如何培養(yǎng)高潛力領導力發(fā)展所需的人才

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人才識別與培養(yǎng)越來越成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力。由過去企業(yè)重視個人績效的評估，到重視勝任能力(Competency)的評價，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)關注提前識別高潛力人才，并進行針對性培養(yǎng)。那么什么是高潛力人才，如何識別，以及如何培養(yǎng)?管理學家勞倫斯-彼得提出，“在一個等級制度中，每位基層員工趨向于上升到他/她所不能勝任的職位”。言外之意，職場中的每個人窮盡一生能夠晉升到多高層級職位是不同的，即每個人的發(fā)展?jié)摿κ遣煌摹摿?Potential)不同于勝任能力，也不同于個人績效，它是對未來個人發(fā)展的一種預測。當我們評估一個人的發(fā)展?jié)摿r，需要有一個明確的職位目標，比如“他是否具備成為金融領域資深專家的發(fā)展?jié)摿?rdquo;，“他是否具備成為CEO的發(fā)展?jié)摿?rdquo;。而績效和勝任能力的評價基本上都是基于當前職位的要求進行評價的。在目前崗位或情景下業(yè)績出色、能力出眾，并不代表其在更高一個崗位上做出出色業(yè)績，工作績效、勝任能力只是對當前狀態(tài)的評估。

評價潛力

那么如何對潛力進行評價和預測呢?為了回答這個問題，下面我們拿領導力發(fā)展?jié)摿槔M行闡釋。對領導力發(fā)展?jié)摿Φ念A測一般分為兩種模式：第一，領導力發(fā)展特質(zhì)論，即識別成為高層領導力發(fā)展者必備的個性特質(zhì)，我們稱之為關鍵性成長因素，以及識別阻礙成為一名高管領導力發(fā)展者個性特質(zhì)，稱之為阻礙性因素(Derailers)。第二，應用領導力發(fā)展管道理論(LeadershipPipeline)，結(jié)合每個層級的角色要求，預測員工能夠達到下一個職位層級的可能性。

關鍵成長性因素是一些潛在的、且有長遠影響的個人特質(zhì)，它需要被識別和發(fā)展，是能夠在將來表現(xiàn)出領導力發(fā)展作用的特質(zhì)。

關鍵成長性因素具有以下特征：

-在人的職業(yè)發(fā)展早期就能夠被識別，且在各種情況下都能表現(xiàn)出來的特質(zhì);

-對于大多數(shù)或絕大多數(shù)高層領導力發(fā)展崗位而言是必須擁有的特質(zhì);

-很難被發(fā)展的特質(zhì);

-變成阻礙性因素(阻礙領導力發(fā)展發(fā)展的“致命性短板”)的可能性很大的特質(zhì)。例如，個人的“成就動機”特質(zhì)，在很多情況下是一個成長性特質(zhì)。但是，也可能變?yōu)?ldquo;自高自大”特質(zhì)，成為阻礙領導力發(fā)展發(fā)展的因素。

凱洛格通過多年的高管人才盤點實踐經(jīng)驗，總結(jié)出三類潛力：思維潛力、人際潛力、內(nèi)驅(qū)潛力，包含十三個關鍵成長性因素。

思維潛力：對事物保持好奇心，思維敏捷，善于洞察問題本質(zhì)，能夠創(chuàng)造性地解決問題。它包含五個關鍵成長性因素：

-快速反應：思維敏捷，能夠快速學習和掌握新事物;

-好奇心：對新事物、新問題態(tài)度積極，且敢于冒險;

-洞察力：洞察問題背后原因和規(guī)律的能力;

-精細推理：善于對問題進行反思和質(zhì)疑，且善于應對和處理模糊/不確定的信息;

-創(chuàng)新思維：思維靈活，經(jīng)常突發(fā)奇想，超越正常思考問題的邊界，給出創(chuàng)新提議的能力。

人際潛力：有清晰的自我認知，善于站在對方的角度考慮問題，能夠感知他人的情緒和想法，為人處世穩(wěn)重且富有影響力。它包含五項關鍵成長性因素：

-人際敏感：善于換位思考，站在他人角度理解他人情緒和意圖的個人特征;

-開放性：善于接納反對意見、相左觀念的特征;

-影響力：說服他人改變觀念和立場的能力。

-自我意識：善于自我反思，對自我優(yōu)勢、不足以及對自己所承擔的崗位角色有清晰的認知;

-成熟穩(wěn)重：善于控制情緒、應對壓力的個人特征。

-內(nèi)驅(qū)潛力：對取得成就、權力和建立人際關系的渴求程度。它包含三個關鍵成長性因素：

-成就動機：對達成目標或超越競爭對手的內(nèi)在驅(qū)動力;

-權力動機：對影響或控制他人行為的內(nèi)在驅(qū)動力;

-親和動機：與他人建立關系或恢復良好關系的內(nèi)在動力。

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