從“五行”規(guī)律分析社領(lǐng)導力培養(yǎng)問題

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道學認為宇宙中的一切，包括人類社會的生成發(fā)展，都是“道”的衍化，服從“道”的法則，遵循著相同的陰陽五行規(guī)律。時至今日，陰陽相生相克、互相轉(zhuǎn)化的道家哲學思想仍不失為現(xiàn)代人的智慧源泉。按照道學“人法地，地法天，天法道，道法自然”的觀點，宇宙和人都有“仁、義、禮、智、信”五德(后為儒家采納，稱之為五倫或五常)。如果人做到了五德齊備，不偏不倚，此人就是圣人了，儒家的“內(nèi)圣而外王”即出于此。而所謂“領(lǐng)導者”，其實就是“王”，只是在大小不同的組織里為“王”而已。運用道學理論去解釋領(lǐng)導者和領(lǐng)導力培養(yǎng)問題，在中國歷代歷史文獻中都是很普遍的(如《孫子兵法》等)。我們嘗試用它來梳理和統(tǒng)籌西方的領(lǐng)導力培養(yǎng)研究。

我們按照道學的抽象宇宙運行原理設計出一個在理想狀態(tài)中的成功領(lǐng)導者特征模型，用來分析不同領(lǐng)導力培養(yǎng)理論可能適應的情形。圖1中的陰陽關(guān)系表示的是領(lǐng)導力培養(yǎng)運行規(guī)則，其中黑色部分表示被動、保守的力量，白色部分表示主動、積極的力量。在黑白兩種力量當中，各有一個向?qū)Ψ椒较虬l(fā)展的種子(“孤陰不生，獨陽不長”，“陰極生陽，陽極生陰”)。陰陽圖上的五個特定位置是按照道學的五行，也就是五種特定能量所處的大體位置而定，分別表明領(lǐng)導者比較典型的五種狀態(tài)，以及在不同狀態(tài)里成功的領(lǐng)導者必須具備的特征。雖然在陰陽圖上領(lǐng)導者的狀態(tài)可以有無數(shù)種，但基本可以歸納為以下五種。

“木”：仁慈領(lǐng)導力培養(yǎng)

第一種情形是，領(lǐng)導者具有優(yōu)勢力量，但相對于追隨者又不是特別顯著，是一個略占優(yōu)勢的主動(陽性)力量(在“木”的位置上)，這一特點常見于組織初創(chuàng)時期。在這個時期，領(lǐng)導者必須得到追隨者的充分認同，要和追隨者做充分的溝通，達成一致意見。因此，領(lǐng)導者必須胸懷寬廣、平易近人、關(guān)懷他人、善于傾聽，具有很強的包容力。由于他能夠以包容的個人魅力實現(xiàn)因勢利導，帶領(lǐng)組織取得成功，人們也常常會把組織業(yè)績歸功于領(lǐng)導者。這與西方魅力型領(lǐng)導力培養(yǎng)理論相當吻合。毛澤東在革命戰(zhàn)爭初期組建的領(lǐng)導團隊，就表現(xiàn)出魅力型領(lǐng)導特征。不僅他本人在初期表現(xiàn)出謙虛謹慎、胸懷寬廣、平易近人、關(guān)懷他人，而且領(lǐng)導團隊中的其他重要成員，如朱德和周恩來等，都是屬于這類領(lǐng)導者，他們這種包容的個性魅力在招攬和安撫能臣猛將方面起到重要作用。

“火”：中正領(lǐng)導力培養(yǎng)

第二種情形是，如果領(lǐng)導者是主動積極(陽性)的，而且力量(其權(quán)力、感召力、知識、能力等)占有絕對優(yōu)勢(在“火”的位置上)，領(lǐng)導者往往會有較多個人性的主動行為，影響相對被動的追隨者(陰性)，這種影響在組織發(fā)展中起到?jīng)Q定作用，組織內(nèi)的決策與行為會深深打上領(lǐng)導者的烙印。這種情況較多出現(xiàn)在企業(yè)高速成長期。

在這個時期，成功的領(lǐng)導者必須能夠自我克制，行為上做到待人公正，處事注意分寸、不偏不倚、恰到好處，做到以禮服眾。由于能夠帶領(lǐng)組織快速成長，這個階段的領(lǐng)導者是組織公認的英雄，人們往往把組織的成功歸因于領(lǐng)導者的個性特征、知識能力、行為方式等，這與西方領(lǐng)導者特質(zhì)和行為風格學派理論是一致的。

20世紀90年代，沈陽飛龍集團的坍塌就是一個經(jīng)典案例。集團總裁姜偉在意識到企業(yè)危機后，采取極端的休克手段對企業(yè)進行整頓，給企業(yè)經(jīng)營帶來災難性的后果。史玉柱的巨人集團也是如此，都是由于領(lǐng)導者不顧企業(yè)處于“火”的位置上，行事決策違背了“不偏不倚、中正穩(wěn)妥”的道學原則所致。

“土”：誠信領(lǐng)導力培養(yǎng)

第三種情形是領(lǐng)導者和追隨者的力量比較平均的狀態(tài)(在“土”的位置上)。在這一狀態(tài)中，領(lǐng)導者和追隨者之間的關(guān)系最為穩(wěn)定，互動狀態(tài)也最理想。按照道學原理，成功的領(lǐng)導者此時必須做到行為始終不渝，對目標和愿景堅持不懈，對他人忠誠守信，作風民主，以凝聚追隨者，達到組織的目標。在與追隨者勢均力敵的情況下，成功的領(lǐng)導者可以利用變革的方式打破僵局，通過轉(zhuǎn)變追隨者的思維方式，使追隨者接受自己的主張和想法，引導組織朝自己希望的方向發(fā)展，這就與變革型領(lǐng)導力培養(yǎng)理論比較一致了。同時，由于領(lǐng)導者與追隨者勢均力敵，成功的領(lǐng)導者還可以與追隨者進行交易，滿足追隨者的要求，以各種方式換取追隨者的貢獻，達到組織成功，這與交易型領(lǐng)導力培養(yǎng)理論是一致的。此外，領(lǐng)導者還可以通過順應追隨者，廣納善言、從善如流，使組織獲得成功。此時的領(lǐng)導者看上去比較被動，成功主要依靠追隨者的智慧和力量，這和無為而治的領(lǐng)導力培養(yǎng)理論是一致的。

“金”：正義領(lǐng)導力培養(yǎng)

第四種情形是在組織的成熟階段，官僚機制特別穩(wěn)固，出現(xiàn)領(lǐng)導層相對保守的狀況。但相對于追隨者的力量，領(lǐng)導者還是要強大一些，處在“金”的位置上。此時，組織按照領(lǐng)導者的靜態(tài)思維運行，處于守成狀態(tài)。要想獲得成功，領(lǐng)導者必須具有強烈的正義感，極強的責任心。需要青睞管理技能，以公正嚴明來約束眾人，善于運用管理手段及法規(guī)和權(quán)力達到組織目標。此時，管理型領(lǐng)導力培養(yǎng)是挽救組織頹勢的必要手段，這與行為風格學派中的管理型領(lǐng)導力培養(yǎng)理論一致。

小天鵝集團曾經(jīng)歷這一階段。針對由于公司上下安于現(xiàn)狀、缺乏危機意識形成的“大企業(yè)病”，領(lǐng)導層在全公司推行“末日管理”，運用“末日”理念完成一整套新的經(jīng)營管理方式，利用嚴格的規(guī)章制度和運行機制強化科學管理，扭轉(zhuǎn)了企業(yè)發(fā)展頹勢。

“水”：智慧領(lǐng)導力培養(yǎng)

最后一種情形是，組織發(fā)展到了后期，組織機構(gòu)處于僵化狀態(tài)，領(lǐng)導層不思進取，追隨者的意見無法上達，組織內(nèi)部死氣沉沉。此時，領(lǐng)導者是被動的，力量又無比強大，處于“水”的位置。在這個階段，成功的領(lǐng)導者必須充滿智慧，有遠見，有深刻的洞察力，具有高超的認知能力，能夠提出鼓舞人心的愿景，帶領(lǐng)組織走出困境。此時需要具備強烈感召力的領(lǐng)導者，只有智慧特征的愿景型領(lǐng)導者才可以做到這一點，這與愿景型領(lǐng)導力培養(yǎng)理論是一致的。

日本經(jīng)營奇才土光敏夫就是一位愿景型領(lǐng)導者。他在20世紀四五十年代，成功挽救了石川島和東芝兩個瀕臨倒閉的公司，并把它們帶入輝煌。他對士氣低落的團隊描繪出令人振奮的前景，他到東芝公司提出的口號就是“將東芝推到第一位”。隨后，以其卓越智慧進行領(lǐng)導團隊調(diào)整，激發(fā)領(lǐng)導團隊的創(chuàng)造力。

可見，西方發(fā)展起來的各種領(lǐng)導力培養(yǎng)理論，通過道學思維的梳理整合，都擁有相應的時空領(lǐng)域，可以發(fā)揮各自獨特的作用。綜合了道學思維的領(lǐng)導力培養(yǎng)理論可以動態(tài)反映不同的組織發(fā)展狀態(tài)與外部環(huán)境周期的特點，進而得出組織在不同時期對領(lǐng)導力培養(yǎng)的不同要求，明確組織最急迫需要的領(lǐng)導者類型及如何有針對性地開發(fā)出不同的領(lǐng)導力培養(yǎng)特征與能力，解決組織發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)。事實上，道學思維下的領(lǐng)導力培養(yǎng)還包括了不同方位領(lǐng)導者如何根據(jù)組織不同發(fā)展階段實現(xiàn)領(lǐng)導力培養(yǎng)提升和轉(zhuǎn)換等內(nèi)容，對于領(lǐng)導者的選拔任用以及領(lǐng)導力培養(yǎng)開發(fā)都具有現(xiàn)實的影響力。

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