中國職業(yè)經(jīng)理人生存：該何去何從

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“經(jīng)理人”定義：

“經(jīng)理人”一詞來自英文中的“manager”管理的早期歷史中，“經(jīng)理人”被定義為“對其他人的工作負有責任的人”。20世紀50年代初期，美國通用電氣公司在經(jīng)理人的定義中補充了一個新的定義：“一個以個人方式作出貢獻的專業(yè)人員”，從而使專業(yè)人員有“平行的發(fā)展機會”。德魯克建議把管理體制集團中的所有成員都叫做管理者(executive),而在整個組織中只有四個級別：初級管理者、管理者、高級管理者、公司管理者;于是我們就有了一個包括管理職位和非管理職位兩者在內(nèi)的級別制度。

國際成熟的職業(yè)經(jīng)理人是對市場有高度判斷能力的人，他們本人在行為舉止上比較注重規(guī)矩，知道自己的權(quán)利，能夠大膽地去做事，同時又受到約束。他們有很高的眼光和視野，有溝通技能和團隊精神，能夠精確地把握民主和集權(quán)的尺度。他們應(yīng)該是具有領(lǐng)袖眼光和創(chuàng)新精神的人，他們應(yīng)該是目前民營企業(yè)領(lǐng)袖、職業(yè)經(jīng)理人和國有企業(yè)家三種精華的結(jié)合。

被譽為“南帝北丐職業(yè)經(jīng)理人”的屈云波、吳士宏是位傳奇人物。從普通的打工仔成長為吒咤風(fēng)云的職業(yè)經(jīng)理人，倆人的名字在業(yè)內(nèi)如雷貫耳。屈云波獨特的市場理念和吳士宏睿智的實操，也成為了業(yè)內(nèi)流芳久遠的楷模。因為他們身上包含著所有職業(yè)經(jīng)理人可能遭遇的東西：走過艱難辛酸的展業(yè)歷程;嘗過激情澎湃的成功喜悅;有過另立門戶角色轉(zhuǎn)換的嘗試意念。他們飽覽市場風(fēng)云的同時，也飽嘗了作為一位職業(yè)經(jīng)理人的甜酸苦辣。然而，就是這樣成功的職業(yè)經(jīng)理人卻被科龍、TCL撕下了光環(huán)，如今卻賦閑在家。

沒有白頭偕老的“婚姻”

自屈云波和吳士宏為首的職業(yè)經(jīng)理人相繼黯然出局后，中國職業(yè)經(jīng)理人的這塊樂園剎那間籠罩著一片愁云慘霧。一個顯見的疑問是：中國職業(yè)經(jīng)理人的環(huán)境真的不成熟嗎?未必，職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)本身就沒有白頭偕老的婚姻?

幾乎所有的職業(yè)經(jīng)理人都希望能找到一個能施展抱負的平臺。屈云波和吳士宏找到了，然而他們最終還是離開了，并沒有在這個平臺表演下去。為什么?是屈云波和吳士宏的錯?不，他們沒有錯。是公司的錯嗎?不，也不是。問題究竟出在哪里呢?出在公司的需求和職業(yè)經(jīng)理人的追求上。

從公司的視角上，希望職業(yè)經(jīng)理人能成為“空降兵”出奇制勝，能單騎救主，能點石成金，更是一個具有創(chuàng)造性、創(chuàng)新性、創(chuàng)業(yè)性的“英雄”，并且在待遇和平臺沒有變化的同時，永遠從屬于某個企業(yè)。這實際上是一種誤解更是一種相對論。職業(yè)經(jīng)理人除了對現(xiàn)有職業(yè)平臺的追求外，如果他們真的是公司需求的“英雄”，那么隨著其事業(yè)的成功，肯定還會有其他的更多的追求，而這又是一般老板所無法體察到的。從屈云波和吳士宏的視角上看，既希望眼前的平臺能夠獲得成功，更希望這個平臺能使自己的激情永遠地得到釋放。這也是一種誤解。企業(yè)畢竟是一個龐大的機器，不可能時刻保持創(chuàng)新的狀態(tài)，不可能永遠讓一個職業(yè)經(jīng)理人保持興奮的狀態(tài)。

沒有同向思考的前提，就不會有相同的結(jié)論。所以，當一個職業(yè)經(jīng)理人離開一家企業(yè)時，不管事出何因?成功與否?他們都不會得到老板的理解，也不可能得到外界的理解。所以人們只是簡單地歸結(jié)為沒有白頭偕老的婚姻。其實在這里，是否相伴到永遠是次要的。一個有事業(yè)心的職業(yè)經(jīng)理人總是要不斷地否定過去，一個成長的企業(yè)也會不斷的挖掘、塑造、篩選職業(yè)經(jīng)理人，而這種因素必然會促使沒有“白頭偕老的婚姻”。“離婚率高”恰恰是一種正常的理性的現(xiàn)象。

沒有醫(yī)治百病的靈丹

屈云波和吳士宏成功時，他們的名字就是一個品牌，他們幾乎走到哪里，哪里就是新聞，哪里就是希望。在業(yè)界的眼中，他們成了救星，他們就是方向。面對太多太多贊美的目光，太多太多簇擁的人群，他們陶醉了。他們常常為遠處的風(fēng)景而心動;他們迷失了：他們不知道下一步如何超越;他們更會心虛了。漸漸地，他們與業(yè)界與老板之間都多了一些微妙的東西。對于他們之間，則都成了找不著彼岸的游泳者。

癥結(jié)何在?就在于企業(yè)對他們的企望與實踐脫節(jié)了。其實他們在科龍與TCL的失敗并不是其個人因素，而只是職業(yè)經(jīng)理人神化時代的結(jié)束，因為一個階層或產(chǎn)業(yè)的成熟總是要從“精英制勝時代”轉(zhuǎn)向“機制制勝時代”，如今的企業(yè)需要英雄，但英雄與機制相比就微不足道了，其實一個企業(yè)的成功，更是要綜合多種因素組合作用的結(jié)果。固然職業(yè)經(jīng)理人是起決定意義的因素，但是不能抽象地理解個人的作用。正如空城計的絕唱，既要看到諸葛亮的膽識，也要看到對手司馬懿以及當時的戰(zhàn)爭環(huán)境。倘若后者一換，諸葛大人也許會死得很難看。失敗也許源自一個因素，但成功必然依賴多種因素的支持。

職業(yè)經(jīng)理人連同他的運作理念是一劑良藥，但不能包醫(yī)百病。如果不能正確理解這一點，期望與失望兩者之差距，是職業(yè)經(jīng)理人、業(yè)界、公司都難已接受的。

沒有終結(jié)的旅途

吳士宏，在外資企業(yè)的成功卻被TCL將其“女皇神話”擊的粉碎。屈云波，創(chuàng)作了100本營銷專著卻被科龍的改革實踐將其撕碎，一個實操專家，一個營銷之父這兩大職業(yè)經(jīng)理人的失敗，給我們中國職業(yè)經(jīng)理人行業(yè)一個深深的震撼，究其原因，他們也許只是一個時代、一個行業(yè)進步的產(chǎn)物。

因為吳士宏、屈云波職業(yè)生涯的失敗，既不是老板們的失敗，也不是業(yè)界的失敗，這只是中國職業(yè)經(jīng)理人建設(shè)的必然過程。雖然第一代職業(yè)經(jīng)理人曾經(jīng)讓人們滿懷期待，讓人們充滿改革與創(chuàng)新的熱望，雖然他們還未完成其歷史使命就敗下陣來，但他們的失敗給業(yè)內(nèi)敲響了警鐘，讓業(yè)內(nèi)也找出了職業(yè)經(jīng)理人行業(yè)的癥狀。

究其吳士宏、屈云波的失敗歸功于可能就是一個“定位”問題，公司把吳士宏當成了救世主，最后連自己都救不了;業(yè)界把屈云波當成了營銷之父，最后連自己的實踐都教不會;這些都說明了企業(yè)和個人都有定位不行，單個職業(yè)經(jīng)理人在中國創(chuàng)造不了神話，奢望職業(yè)經(jīng)理人“單騎救主“的時代一去不復(fù)返了，中國企業(yè)現(xiàn)代管理制度的建立將從第二代職業(yè)經(jīng)理人的團隊建設(shè)開始，職業(yè)團隊將是一個擺在所有老板面前的一個長遠的管理問題。

對于屈云波和吳士宏的此次失敗來說，不是普通意義的失業(yè)，他們的失敗應(yīng)該是中國第一代職業(yè)經(jīng)理人時代的結(jié)束。但正是因為此終點才會促使職業(yè)經(jīng)理人尋找新的起點。

職業(yè)經(jīng)理人何去何從

從某種意義上說，職業(yè)經(jīng)理人吃的是青春飯、激情飯、行情飯、智慧飯。青春是易逝的，激情不可能永遠高揚，行情也在不斷地變化，智慧也有落伍于時代的一天。職業(yè)經(jīng)理人退出職場的一天遲早要來。沒有終點的奔跑實際上是有終點的。只是這個終點的到來也許不是理性的，也許是外力所強加的，所以外力的強加促使了職業(yè)經(jīng)理人面臨著抉擇。

而理論上，職業(yè)經(jīng)理人的現(xiàn)實選擇有四種：A老板：以自身資源為基礎(chǔ)另起爐灶;B半個老板：以股份形式介入企業(yè)產(chǎn)權(quán);C老師：只教習(xí)不打仗;D告老還鄉(xiāng)：功成身退。

每一種選擇都有理由，但都缺乏十足的理由。

因為職業(yè)經(jīng)理人，擁有的財富主要有三個方面：資本(主要是無形資本)、資源、智慧;他的所缺也有三個方面：資本(有形資本)、平臺、產(chǎn)品。由于前者不脫離后者而獨立存在，無形資本要與有形資本相結(jié)合，成功的運作模式要與一定的企業(yè)平臺相結(jié)合，良好的客戶資源要與一定的產(chǎn)品相結(jié)合，這就決定了大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人必然不停地打工，沒有終點地奔跑。

既然職業(yè)經(jīng)理人是沒有終點的奔跑，那么第一代職業(yè)經(jīng)理人神化時代的結(jié)束并不是壞事，因為它將昭示著職業(yè)經(jīng)理人行業(yè)真正走向成熟的開始，從美的、科龍改制成功到萬和的高管持股的企業(yè)來看，新的職業(yè)經(jīng)理人制度與職業(yè)經(jīng)理人與老板的團隊協(xié)作已經(jīng)取代了個人崇拜，這標志著中國職業(yè)經(jīng)理人階層的建設(shè)會迎來了第二次飛躍。

職業(yè)經(jīng)理人行業(yè)未來發(fā)展的需求

未來職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展需要什么樣呢?也許真正要由一個“職業(yè)經(jīng)理人”向“事業(yè)經(jīng)理人”發(fā)生質(zhì)變，但說來容易做來難，這就需要老板和職業(yè)經(jīng)理人平等對話，相互信賴，相互寬容，共同營造。我相信每個職業(yè)經(jīng)理人都會把自己的職業(yè)當作事業(yè)。雖然第一代職業(yè)經(jīng)理人的黯然退場，很多老板的是是非非，給這個話題平添了幾分沉重和復(fù)雜，但也給我們職業(yè)經(jīng)理人生涯指引了道路，也同時給老板和職業(yè)經(jīng)理人提出了更高的職業(yè)素養(yǎng)要求。

第一、作為老板，既然希望職業(yè)經(jīng)理人把這份職業(yè)當作長期發(fā)展的事業(yè)，那么自身應(yīng)該做到以下幾點：

1、應(yīng)認同職業(yè)經(jīng)理人的價值觀取向，這是一個前提條件。如果資本所有者和職業(yè)經(jīng)理人的價值觀根本水火不相容，那么絕對實現(xiàn)不了共存共榮的發(fā)展目標。

2、真正給職業(yè)經(jīng)理人提供一個寬松的舞臺。在很多民企，職業(yè)經(jīng)理人只是個擺設(shè)，是個花瓶，老板雖然退居幕后，卻時常垂簾聽政，甚至有越俎代庖之舉，在如此情景之下，職業(yè)經(jīng)理人豈會把職業(yè)當事業(yè)?

3、所給予的回報能夠吸引職業(yè)經(jīng)理人。這是一個現(xiàn)實問題。回報本身已超越了物質(zhì)的范疇，而是對其價值的認可。如果回避物質(zhì)的激勵，是一廂情愿的想法。

4、對失敗有寬容的心態(tài)。如果資本所有者聞功則喜，聞過則怒，這種合作肯定不能長久。你一個勁地要求上升，但遭遇客觀因素受挫時，你有沒有這種寬容的胸懷呢?

第二、作為職業(yè)經(jīng)理人，既要有成就事業(yè)的正確心態(tài)，也要有正確的工作方法，這樣才能取得老板的支持，從而具備把職業(yè)當作事業(yè)的客觀條件。主要應(yīng)做到以下幾點：

1、第一件事是選對行業(yè)和選對老板。如果把事業(yè)比作種子，職業(yè)經(jīng)理人比作農(nóng)夫的話，選對行業(yè)是選擇有利于成長的氣候，選對老板則是選擇一塊有利于成長的土壤。如果氣候和土壤根本不適合，你無論怎樣“汗滴禾下土”，也絕對是不可能有收成的。選擇行業(yè)是建立在自己對社會和經(jīng)濟發(fā)展的趨勢的把握之上的，這有賴于職業(yè)經(jīng)理人廣博的知識和敏銳的商業(yè)直覺。而選擇老板，則主要是要有共同的價值觀和人文觀。記住：在思想上互不認同的兩個人，如果僅以利益為紐帶，是絕對不可能長久合作的。

2、能正確認識家族、民營企業(yè)。這些年來媒體和專家對家族、民營式企業(yè)批過了頭，把企業(yè)不能做大做強的原因都九九歸一到家族、民營企業(yè)的管理上來。實際上，世界前五百強有百分之六十以上都是家族企業(yè)，而在國內(nèi)也有很多成功的家族企業(yè)，如香港的李嘉誠、廣東的萬和電器等。問題的關(guān)鍵不在于是不是家族企業(yè)，而在于是不是現(xiàn)代的家族式企業(yè)。

3、不能急于求成。作為職業(yè)經(jīng)理人，到一個企業(yè)任職，前三個月我認為不是去大刀闊斧，而是去用心觀察，去冷靜思考，等時機成熟后再快刀斬亂麻。如果上任就點三把火，很有可能沒燒著別人，把自己燒得體無完膚。

4、要正確認識自己的事業(yè)。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該問自己一個問題：是幫助公司賺錢，還是幫助公司發(fā)展，還是幫助公司成功?如果答案是賺錢，我認為只適合做一個基層員工;如果是發(fā)展，只能做一個中層干部;只有有著強烈的成功的使命感，才能勝任高層管理。

5、要多坦誠溝通，不要玩弄權(quán)術(shù)。即使老板把你當朋友看待，但在公眾場合你應(yīng)時刻維護他的形象。因為老板在某種意義上，是公司的形象代言人，尊重老板，實際上也是尊重公司的形象。

6、要心胸寬廣，要勇于接受公司的一些缺陷。世界上沒有完美的東西，同樣沒有任何一家企業(yè)在管理上能讓所有人滿意。

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