走出能力素質(zhì)模型的三大誤區(qū)

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同其他企業(yè)管理工具一樣，能力素質(zhì)模型自上世紀(jì)90年代引入中國以來，在本土企業(yè)應(yīng)用中出現(xiàn)了一些偏差和誤區(qū)，弱化了能力素質(zhì)模型實(shí)踐的效果。因此，我們只有清楚能力素質(zhì)模型的實(shí)質(zhì)，消除認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，才能充分發(fā)揮其作用，為企業(yè)人才的選、用、育、留服務(wù)，支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

誤區(qū)一、把能力素質(zhì)模型與績(jī)效管理相混淆

筆者在做管理咨詢項(xiàng)目時(shí)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)員工績(jī)效管理方案往往把對(duì)員工能力素質(zhì)的評(píng)估納入到員工的年度績(jī)效評(píng)估中去，與其他的績(jī)效目標(biāo)達(dá)成情況和崗位職責(zé)完成情況一起評(píng)價(jià)，確定員工最終績(jī)效考核得分，這樣的案例在中國企業(yè)里很具有代表性。

能力職業(yè)素養(yǎng)模型起源于20世紀(jì)70年代的美國，戴維-麥克利蘭教授[DavidClafenceMcClelland1917－1998]運(yùn)用能力素質(zhì)模型幫助美國政府挑選FSIO雇員。由此我們從能力素質(zhì)模型的起源可以看出，能力素質(zhì)模型的誕生是為了衡量績(jī)效“杰出者與績(jī)效適用者”的行為差異，也就是說先找到績(jī)效杰出者，然后開發(fā)能力素質(zhì)模型。現(xiàn)在我們反過來運(yùn)用能力素質(zhì)模型又去評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效，這就必定要陷入死循環(huán)。能力素質(zhì)高的員工，由于崗位不適、激勵(lì)不當(dāng)，以及自身原因而導(dǎo)致績(jī)效不佳的案例比比皆是。相反，員工能力素質(zhì)一般而績(jī)效突出的例子也不勝枚舉。

那么，能力素質(zhì)模型到底和績(jī)效管理是什么關(guān)系，應(yīng)該如何運(yùn)用呢？現(xiàn)代的人力資源管理理論認(rèn)為，能力素質(zhì)模型的評(píng)估結(jié)果應(yīng)當(dāng)同績(jī)效考核結(jié)果結(jié)合起來，形成企業(yè)的人才矩陣。

誤區(qū)二、用360度評(píng)估考核能力素質(zhì)模型

所謂360度評(píng)估是指幫助一個(gè)組織的成員（主要是管理人員），從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績(jī)效信息反饋的過程。這些信息來源包括：來自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋；來自下屬的自下而上的反饋；來自平級(jí)同事的反饋；來自內(nèi)部的本人反饋；來自企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商的反饋。

因此，我們可以看出360度評(píng)估主要用于績(jī)效信息的反饋。有些企業(yè)借助360度評(píng)估工具來評(píng)估員工的能力素質(zhì)，從多視角、多維度全面評(píng)估員工的能力，看起來很完美，然而，在使用過程中往往達(dá)不到預(yù)期的效果，評(píng)估結(jié)果存在較大的偏差，搜集不到全面的信息。這是由于360度評(píng)估的結(jié)果一旦與員工的獎(jiǎng)金、晉升掛鉤，無論其上級(jí)還是同事或下屬，都會(huì)手軟，誰都不愿意得罪人，所以從各個(gè)方面反饋的信息就不準(zhǔn)確。

360度評(píng)估本身是一個(gè)有效的管理工具，可以運(yùn)用于基于發(fā)展的能力素質(zhì)評(píng)估。也就是說從員工的上級(jí)、下屬、平級(jí)甚至外部客戶獲取員工的能力素質(zhì)狀況，而這種評(píng)估不做定量的分析，而用于員工能力的提升和發(fā)展。其具體操作是，設(shè)計(jì)基于行為觀察能力評(píng)估問卷，比如溝通能力，應(yīng)該描述“初步展現(xiàn)、展現(xiàn)、展現(xiàn)優(yōu)秀、展現(xiàn)卓越”四種層級(jí)的典型行為，讓評(píng)價(jià)者根據(jù)其平時(shí)對(duì)被評(píng)估人行為的觀察，評(píng)定其對(duì)應(yīng)的能力層級(jí)，然后收回問卷，分析被評(píng)估人自己認(rèn)為的能力狀況與上級(jí)、同級(jí)、下屬認(rèn)為的能力狀況之間的差異，針對(duì)性的制定能力提升的計(jì)劃和措施。整個(gè)評(píng)估是匿名開展的，其目的是幫助被評(píng)估人提高和發(fā)展，而不與獎(jiǎng)金掛鉤，只要宣傳充分、操作得當(dāng)，就能取得不錯(cuò)的效果。

誤區(qū)三、把能力素質(zhì)模型和任職資格相混淆

對(duì)于中國企業(yè)來說，很多人認(rèn)為能力素質(zhì)模型就是任職資格，實(shí)際上這種觀點(diǎn)有一定的局限性。能力素質(zhì)模型與任職資格不盡相同，能力素質(zhì)模型是任職資格的基礎(chǔ)，任職資格是能力素質(zhì)模型的應(yīng)用。

如果你打開求職網(wǎng)站或者瀏覽招聘報(bào)紙，你經(jīng)常能看到諸如“機(jī)械工程專業(yè)本科以上學(xué)歷；五年以上機(jī)械工程工作經(jīng)驗(yàn)；接受過SNED、Kaizen等持續(xù)改進(jìn)工具培訓(xùn)；能用流利的英語交流，CET－6等任職資格的要求。對(duì)能力素質(zhì)模型的定義，你會(huì)發(fā)現(xiàn)通常認(rèn)定的任職資格只是對(duì)能力素質(zhì)模型顯性部分的描述，而能力素質(zhì)模型冰山下面的隱性部分，因其難以測(cè)量和評(píng)估而不列入到任職資格之中。

另外，能力素質(zhì)模型和任職資格的差別在于：能力素質(zhì)模型是崗位績(jī)效杰出者所具備的素質(zhì)，而任職資格要求則是對(duì)崗位任職者的最低能力素質(zhì)要求。如果我們?cè)谀芰λ刭|(zhì)模型建模之后，對(duì)能力素質(zhì)模型進(jìn)行分級(jí)描述，就很容易理解。比如某個(gè)崗位的績(jī)效杰出者的專業(yè)知識(shí)要求是5級(jí)，那么，崗位任職資格的要求可能是3級(jí)。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，對(duì)于一個(gè)外貿(mào)跟單員，外語知識(shí)最好能達(dá)到專業(yè)8級(jí)，而崗位的最低任職資格要求可能是CET-6就可以了。

在實(shí)際的管理咨詢項(xiàng)目中，當(dāng)我們把建立好的能力素質(zhì)模型和崗位任職資格體系提交給客戶的時(shí)候，他們往往有點(diǎn)目瞪口呆，“我們現(xiàn)在的人員素質(zhì)根本達(dá)不到要求，怎么辦？”其實(shí)，能力素質(zhì)模型和崗位任職資格的建模是“對(duì)崗不對(duì)人”的，它為崗位的任職者提供能力素質(zhì)的標(biāo)桿。如果你暫時(shí)達(dá)不到要求沒有關(guān)系，但是你要朝這個(gè)方向去努力，通過自我學(xué)習(xí)和公司提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，逐漸達(dá)到崗位任職資格的要求，從而更好的發(fā)揮崗位的職能，伴隨公司的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)。

在管理咨詢過程中，我們建立了能力素質(zhì)模型和任職資格不同的體系架構(gòu)，并將他們組合運(yùn)用于人力資源管理中。知識(shí)、技能和職業(yè)素養(yǎng)是能力素質(zhì)模型的基本構(gòu)成，而將教育水平、經(jīng)驗(yàn)和其他外顯特征（比如要求電話接線員聲音甜美）等作為補(bǔ)充，構(gòu)成員工的基本任職資格體系。

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