環(huán)境對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)至關(guān)重要

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在一些有趣的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)案例中，企業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)能在不同環(huán)境下實(shí)現(xiàn)自身領(lǐng)導(dǎo)技能的移植。例如艾森豪威爾作為軍隊(duì)將領(lǐng)和總統(tǒng)都非常成功。用信息時(shí)代的術(shù)語(yǔ)打個(gè)比方，就是說(shuō)這種企業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)的帶寬更高，能根據(jù)不同情境調(diào)節(jié)帶寬的使用。這種調(diào)節(jié)帶寬使用的領(lǐng)導(dǎo)技巧就是環(huán)境智慧。

文化差異下的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)

在個(gè)人和社會(huì)危機(jī)時(shí)刻，群眾會(huì)出現(xiàn)把個(gè)人魅力賦予領(lǐng)袖的心理需求，這種情況發(fā)生在許多團(tuán)體中。但是，不同文化會(huì)有不同的特點(diǎn)。“在某個(gè)組織中看來(lái)富有魅力的領(lǐng)袖不見(jiàn)得能贏(yíng)得其他不同類(lèi)型組織成員的人心。”盡管甘地對(duì)馬??？路德？金有著很大的影響，但甘地的風(fēng)格有著濃重的印度文化特色，而金的風(fēng)格則是美國(guó)化的。我們還可舉一個(gè)商業(yè)上的例子。一家墨西哥工廠(chǎng)的美國(guó)新老板努力與下屬拉近距離，營(yíng)造一種友好的工作環(huán)境，然而他手下的墨西哥經(jīng)理們都起來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)了，因?yàn)槟鞲缛耸且揽可舷录?jí)權(quán)威體系的文化價(jià)值觀(guān)來(lái)進(jìn)行管理的，他們認(rèn)為新的做法削弱了權(quán)力基礎(chǔ)。高效的領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)管理情感來(lái)感召群眾，但不同文化對(duì)何為情感表達(dá)的適當(dāng)程度有不同認(rèn)識(shí)。泰國(guó)人能從微笑中看出各種細(xì)微的情緒差別，但同樣的微笑在加拿大人眼里則只表達(dá)籠統(tǒng)的友善。

與了解宏觀(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)文化一樣，管理學(xué)習(xí)了解組織的微觀(guān)文化也需要智慧。文化差異導(dǎo)致許多高級(jí)管理人員在1998年克萊斯勒被戴姆勒—奔馳并購(gòu)后離開(kāi)了。與此形成對(duì)比的是，IBM建立了專(zhuān)門(mén)的全職工作隊(duì)伍，處理并購(gòu)后的文化沖突問(wèn)題。在并購(gòu)交易6個(gè)月后，并購(gòu)公司的企業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)會(huì)一起討論他們對(duì)IBM管理、分析報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)、產(chǎn)品和服務(wù)的看法。IBM的全球人力資源主管指出：“任何并購(gòu)其他公司的人都會(huì)面臨這樣的危險(xiǎn)，即認(rèn)為自己公司的文化是正確的……我們歡迎別人提出改進(jìn)意見(jiàn)，這樣可以開(kāi)展對(duì)話(huà)，建立合作關(guān)系，共建新的文化。”國(guó)防工業(yè)承包商雷神并購(gòu)了一家長(zhǎng)期為敵的對(duì)手，盡管兩家公司的文化類(lèi)似，但雷神的CEO認(rèn)識(shí)到，“雙方多年來(lái)一直為敵，他們對(duì)我們恨之入骨”。因此他沒(méi)有向新員工灌輸雷神的文化，而是提出新的制造技術(shù)完善理念作為并購(gòu)后公司的全新愿景，并通過(guò)調(diào)整宣傳手段和制定激勵(lì)機(jī)制來(lái)鞏固新的公司文化。

文化的變化是緩慢的，不過(guò)在某些情況下，某些事件和政策會(huì)加速變化進(jìn)程。比方說(shuō)離岸鉆井平臺(tái)，人們認(rèn)為它隔離于社會(huì)，在鉆井臺(tái)上工作的都是男性，有著強(qiáng)烈的男性文化氛圍。一家石油公司發(fā)現(xiàn)，鉆井平臺(tái)事故率太高，影響了公司利潤(rùn)，因此開(kāi)始改變這種男性化氣息太強(qiáng)的氛圍，培養(yǎng)員工的敏感性，向充滿(mǎn)愛(ài)心和合作的文化方向轉(zhuǎn)型，事故率得以下降。具有環(huán)境智慧的企業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)認(rèn)識(shí)到，要想改變政策，有時(shí)需要先改變組織文化。

即便是領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)的文化，也有可能發(fā)生重大轉(zhuǎn)變。20世紀(jì)30年代，日本的軍國(guó)主義文化氛圍濃厚，但經(jīng)歷二戰(zhàn)慘敗的陣痛和高強(qiáng)度經(jīng)濟(jì)建設(shè)后，日本已轉(zhuǎn)型為企業(yè)文化。20世紀(jì)30年代那種瘋狂好戰(zhàn)、黨政文件極端領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)主義風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人已不可能再在日本上臺(tái)了。經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)也會(huì)導(dǎo)致文化變革。一個(gè)世紀(jì)以前，沒(méi)落的儒家文化制約著中國(guó)經(jīng)濟(jì)，而印度經(jīng)濟(jì)落后據(jù)說(shuō)是因?yàn)槭苤朴谟《冉痰慕塘x。而現(xiàn)在，中印兩國(guó)是全球發(fā)展速度最快的兩大經(jīng)濟(jì)體。

亞洲企業(yè)以幕后交易和家族經(jīng)營(yíng)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而聞名，但這種文化也在發(fā)生變化。哈佛商學(xué)院的奎因？米爾斯分析說(shuō)：“隨著亞洲公司越來(lái)越需要依靠各種不同類(lèi)型的專(zhuān)業(yè)人才，專(zhuān)業(yè)化服務(wù)在亞洲經(jīng)濟(jì)體中的作用日益凸顯，領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將弱化，鼓勵(lì)參與，甚至放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不斷加強(qiáng)。亞洲的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也將變得越來(lái)越像西方。”同時(shí)需要指出的是，盡管面臨現(xiàn)代化和全球化的壓力，但不同文化仍不可能全面趨同。日本已經(jīng)經(jīng)歷了一個(gè)半世紀(jì)的全球化考驗(yàn)，但沒(méi)有人會(huì)說(shuō)日本的文化與歐美相似。

一位荷蘭學(xué)者曾說(shuō)：“荷蘭的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強(qiáng)調(diào)謙虛，美國(guó)則強(qiáng)調(diào)自信積極。謙虛的風(fēng)格與美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)理論格格不入。”在他看來(lái)，美國(guó)文化影響了美國(guó)管理理論，突出了其他國(guó)家所沒(méi)有的三大要素：市場(chǎng)進(jìn)程、個(gè)人至上、重視經(jīng)理而不是普通員工。不過(guò)，事實(shí)上歐洲也沒(méi)有統(tǒng)一的文化。研究人員認(rèn)為，歐洲至少存在四種文化類(lèi)型：英國(guó)式的市場(chǎng)取向、法國(guó)式的金字塔結(jié)構(gòu)、斯堪的納維亞式的共識(shí)模式及德國(guó)式的機(jī)械化效率。在德國(guó)開(kāi)2小時(shí)會(huì)就能解決的問(wèn)題，在意大利南部可能要花上一整天時(shí)間。

有人能夠快速了解文化環(huán)境，這是一種可以領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)的技巧。正如學(xué)習(xí)一門(mén)外語(yǔ)一樣，有人可能頗有語(yǔ)言天賦，有人則會(huì)遇到較大困難。人們應(yīng)時(shí)刻提醒自己注意，并通過(guò)訓(xùn)練改善對(duì)復(fù)雜問(wèn)題的思考能力，更好地體驗(yàn)跨文化環(huán)境，掙脫思維定勢(shì)的束縛。小布什大講正邪之戰(zhàn)，這在“9.11”之后對(duì)聚合美國(guó)民心是有效的，但在吸引歐洲和領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)世界的同盟方面則得不償失。要在全球化世界中有效地開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)工作，就需要企業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)掌握環(huán)境智慧。

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