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做到領導力提升
任何企業(yè)都面臨壓力,房租水電的壓力、員工管理成本的壓力、來自工商稅務之類的主管機構的壓力、來自供應商提價的壓力,來自分銷渠道應收賬款的壓力,來自外界的過高期望的壓力。
企業(yè)所面臨的壓力是需要整個團隊來承擔的,不單純是某個特定職能部門的事情。雖然未必每個員工都會跟企業(yè)共同承受壓力與困難,但至少盡量團結一致地面對并分擔壓力,是企業(yè)生存與發(fā)展的根基。從企業(yè)到各級部門,再到每個員工個體,再到每個員工自我管理過程中所涉及的量化考核,領導力提升只有制定更高一些的目標,才能保障稍微低一些的目標達成。
面對壓力與不確定性,每個人都需要設定更高的目標,如此在擠出泡沫之后才能保護所設定的目標,確保其能達成現(xiàn)實,并緩解所承受的壓力。
目標的設定本身就是一個頗為微妙的事情。目標太低容易讓人懈怠,領導力提升目標太高卻會由于望而生畏,直接在內心把自己淘汰出局。所以在目標設定的時候,需要遵循穩(wěn)健而具有前瞻性,不僅要保持積極樂觀的思維方式,而且要充分考慮到各方面的負面因素。
當一個人感覺無助無奈的時候,領導力提升是因為感覺勢單力薄,缺乏支撐。一方面是自身能力有限,缺乏相應的已經被優(yōu)化了的創(chuàng)意與思路,另一方面是管理能力和領導力提升有限,即使有一流的創(chuàng)意和思路都難以得到執(zhí)行。
當一個人感覺舉步維艱,是因為流程與系統(tǒng)需要完善,周圍的氛圍難以形成正向支撐,有些是平臺問題,有些是通道問題,有些是溝通機制問題,有些是溝通技巧與方法問題,或者是所選擇的人不合適,或者是合適的人沒有條件充分發(fā)揮,總之是在某個環(huán)節(jié)上出了問題。
判斷出問題的關鍵節(jié)點和導致戰(zhàn)略難以執(zhí)行的領導力提升瓶頸是執(zhí)行力之中的問題,而往往遇到問題再反思,就已經造成了切實的損失。
每個人都需要為自己所承受的壓力尋找支撐與分解。有些是財務數(shù)據(jù)上的分擔,有些是職能分工上的協(xié)調,有些是流程各個環(huán)節(jié)上的把關,目前來看,分擔自己壓力的下面的小組,必然需要有3~4個。如此才能形成相對穩(wěn)定的結構,領導力提升在工作分解和職責劃分的時候,也會有相應的問責制。
每個人都需要把自己的壓力分解,而分解壓力需要有相應的領導力提升,領導力提升最為重要的是表達力、感染力與協(xié)調力,不管是棱型支撐還是錐型支撐,都是需要在部門內部有相應的團隊協(xié)作,領導力提升目標設定與落地執(zhí)行的細節(jié)的。
任何目標與壓力的問題,最終都要追溯到企業(yè)決策問題。
整個銷售團隊都在反對的決策,是難以得到執(zhí)行的;在企業(yè)擴張之前必須要進行結構調整、平臺完善、內部流程優(yōu)化、管理機制提升、緊密客戶關系、提升品牌價值、提升產品含金量、形成資本沉淀、壓縮成本開支、提高性價比等等系統(tǒng)優(yōu)化。
一旦員工意識到自己肩上的負擔與責任重了,就會有一種使命感和更高的期望,領導力提升會給自己提供前進的動力,在壓力空前巨大的時候,就會逐漸領導力提升對自身定位,對于身邊各個職能部門提出協(xié)調。
在面對目標的時候,要善于從積極的角度,提出建設性的意見,在這樣的時候,即使是在跟公司講條件、要政策,都是對現(xiàn)有狀態(tài)的一種改善型的建議。
在提條件與合理化建議的時候,假如能把心態(tài)放平和,并能分清主次與輕重緩急,有了一定的時間約定,就是在推動公司制度化建設改進的進程了。而且也只有分清輕重緩急并有了主次之分的建議和條件,才是有效的,才不是在浪費彼此的時間。
最為重要的是要在面對目標壓力的時候,轉換一種思維方式。比如從關注自身的成本到關注客戶的價值,從關心自身的節(jié)奏轉變?yōu)殛P注客戶的時效性需求,從外向型的思維方式到深度挖掘內部客戶與企業(yè)內部的優(yōu)化資源。從關注自身服務的核心到為其進行恰如其分的包裝,所有這些都是個人領導力提升的正能量。
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