巴菲特：成本決定著大多數(shù)企業(yè)命運(yùn)

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　　巴菲特關(guān)注收入增長率高低，更關(guān)注成本高低。收入高低決定企業(yè)日子是好還是壞，但成本高低決定大部分企業(yè)是生還是死。因?yàn)榘头铺匕l(fā)現(xiàn)大部分行業(yè)的競爭不是品牌競爭，而是成本競爭。只有企業(yè)成本足夠低，才能盈利更多，生存更久。

　　擁有強(qiáng)大品牌、專利等獨(dú)一無二的資源而具有提價(jià)能力的企業(yè)只是極少數(shù)，大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)的是替代性很強(qiáng)的普通商品，行業(yè)競爭激烈，只能接受市場定價(jià)。正如巴菲特所說：“如果成本和價(jià)格根據(jù)非常激烈的市場競爭來決定，產(chǎn)品往往就會供過于求，顧客又不在乎產(chǎn)品生產(chǎn)廠商或銷售渠道有什么不同，那么這個(gè)行業(yè)里面的公司日子肯定不會好過。”

　　如果行業(yè)非常景氣，所有的企業(yè)都產(chǎn)銷兩旺，但往往產(chǎn)能擴(kuò)張的速度大大超過市場需求的增長，一旦市場需求下滑，產(chǎn)能卻不會馬上下降，這時(shí)所有企業(yè)只能降價(jià)促銷。當(dāng)市場價(jià)格降到其成本線以下，那些成本高的企業(yè)就面臨倒閉，成本越高，死的越早。在這種高度競爭的行業(yè)里，最后活下來，而且能夠長期存活下來的唯一辦法就是，降低成本。

　　巴菲特深知成本競爭的殘酷，因?yàn)樗救擞袃蓚€(gè)深刻的失敗教訓(xùn)：

　　第一個(gè)教訓(xùn)是成本競爭逼得他關(guān)閉伯克希爾紡織廠。

　　1965年巴菲特收購了伯克希爾公司，當(dāng)時(shí)這家公司是一家紡織廠，主要生產(chǎn)西服的襯里。巴菲特說：“我用了許多年才搞明白這不是一家非常好的企業(yè)。盡管在紡織業(yè)，我們的紡織廠占據(jù)了美國男士西服襯里超過一半的市場份額。如果你穿了一套男士西服，很可能就是我們生產(chǎn)的哈撒韋品牌的襯里。西爾斯百貨把我們評選為‘年度最佳供應(yīng)商’。他們對我們非常欣賞。但是問題是，即使我們只想每碼提價(jià)半美分，他們也不答應(yīng)，原因很簡單：從來沒有任何一個(gè)人走進(jìn)一家男裝店指定要購買使用哈撒韋品牌襯里做的西服。顧客根本不看襯里是誰生產(chǎn)的。”

　　1985年，巴菲特勉強(qiáng)維持伯克希爾紡織業(yè)務(wù)20年之后，不得不關(guān)閉這一業(yè)務(wù)，因?yàn)槿斯こ杀咎撸?ldquo;我們遇到的大多數(shù)麻煩可以直接地或間接地歸因于來自國外的競爭，那些國家工人的工資只及美國最低工資的一小部分。”

　　第二個(gè)教訓(xùn)是成本競爭逼得Dexter鞋業(yè)連年虧損。

　　1993巴菲特耗資4.75億美元收購了美國著名高檔品牌鞋企Dexter，本以為這家公司的品牌競爭力能夠抵抗亞太鞋企的成本競爭，結(jié)果他大錯(cuò)特錯(cuò)。

　　“1999年我們旗下幾乎所有的制造、零售與服務(wù)業(yè)務(wù)都取得了優(yōu)秀的業(yè)績，唯一的例外是Dexter鞋業(yè)。不過這并非公司管理上的問題。在管理技巧、能力與敬業(yè)等方面，Dexter管理層與其他公司相比毫不遜色。但我們大部分鞋子是美國本土生產(chǎn)的，而美國本土廠商與境外廠商的競爭變得非常困難。1999年在美國13億雙鞋子的消費(fèi)量中，約93%是進(jìn)口產(chǎn)品，國外非常廉價(jià)的勞動力是決定性的因素”。

　　2001年巴菲特不得不認(rèn)賠又認(rèn)錯(cuò)：“Dexter在我們收購之前幾年，事實(shí)上在我們收購后也有幾年，盡管面對海外鞋企殘酷的競爭，業(yè)務(wù)仍然十分繁榮。當(dāng)時(shí)我認(rèn)為Dexter應(yīng)該能夠繼續(xù)成功應(yīng)對國際競爭問題，結(jié)果表明我的判斷完全錯(cuò)誤。”

　　巴菲特有教訓(xùn)，也有經(jīng)驗(yàn)。最成功的例子是GEICO汽車保險(xiǎn)公司。

　　保險(xiǎn)行業(yè)競爭更加激烈，一是產(chǎn)品特別容易復(fù)制，二是產(chǎn)品供給根本沒有限制，所以，最主要的競爭是成本競爭。保險(xiǎn)公司主要采取代理銷售，向代理人支付的傭金通常會占到保費(fèi)收入的15%。GEICO在汽車保險(xiǎn)業(yè)內(nèi)重點(diǎn)發(fā)展政府雇員這些處世謹(jǐn)慎、安全駕駛的司機(jī)，而且直接通過郵寄信件來購買保險(xiǎn)，直銷比代銷成本低得多，因此可以大幅降價(jià)吸引更多客戶，而且老客戶再投保率也很高。其他保險(xiǎn)公司由于不愿放棄已有的代理分銷渠道而損害原有的市場份額，無法模仿GEICO，因此，GEICO能夠長期保持成本優(yōu)勢：“在容量巨大的汽車保險(xiǎn)市場，大多數(shù)公司由于銷售渠道結(jié)構(gòu)限制了靈活經(jīng)營，GEIGO卻一直將自己定位為一個(gè)保持低營運(yùn)成本的公司。GEIGO根據(jù)其定位進(jìn)行經(jīng)營，不但為客戶創(chuàng)造了非同尋常的價(jià)值，同時(shí)也為自己賺取了非同尋常的回報(bào)。”

　　1986年巴菲特在年報(bào)中分析GEICO成為全球業(yè)績最優(yōu)秀的保險(xiǎn)公司的最重要原因是成本優(yōu)勢：“GEICO的業(yè)績記錄是全世界保險(xiǎn)公司中最好的，甚至比伯克希爾公司的經(jīng)營記錄還要好得多。GEICO能夠成功的最重要因素，在于它能夠?qū)I運(yùn)成本降到最低，這使它與其他所有汽車保險(xiǎn)公司相比如同鶴立雞群。1986年GEICO公司的承保支出和損失調(diào)整支出占保費(fèi)收入的比例只有23.5%，許多大型保險(xiǎn)公司的綜合費(fèi)用比例比GEICO要高出15%。”

　　記住巴菲特的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)，如果公司沒有提價(jià)能力，那么一定要看看，公司營業(yè)成本比行業(yè)平均水平是否更低。