艱難的一步

為什么讓業(yè)務經理們參與制定預算如此困難？

　　這是去年11月里一個暖和的日子，在美國德州西部平原，制瓶企業(yè)西部灌裝公司（Western Container）47歲的CFO戴爾·霍薩克（Dale Hosack）剛同該公司的兩名工廠經理進行了一次愉快的對話。

　　霍薩克現在心情很好，考慮到這是一年中比較難捱的時節(jié)，這一點讓人很奇怪。在總部位于米德蘭（Midland）的西部灌裝公司，11月正是如火如荼地為來年制定預算的時節(jié)，也就是一年一度令眾多高級經理和雇員們提心吊膽的耐力比賽進行之時。這是可以理解的。制定預算的過程往往會陷入令人沮喪的局面，其間需經歷冗長的電話會議、高聲呼喝的爭論，以及財務部門同業(yè)務經理之間激烈的角力。

　　如確實，直到三年前，可口可樂旗下子公司西部灌裝公司的經理們還在同一個 “預算怪物”搏斗。這個怪物就是含有52張明細表格的龐大工作表。營運經理們怕死了這個規(guī)劃預算的工作，而這種恐懼也顯示在工作結果中。他們交上來的預算要么脫離實際，要么錯誤百出。更糟糕的是，他們覺得企業(yè)財務部門并不重視他們的辛苦努力。“我們在預算制定上花了那么多時間，而上面的某個人會不同我們溝通就擅自改成他們認為合理的數字，”該公司的營運主管比爾·麥克唐納（Bill McDonald）說，他曾是西部灌裝公司在密西西比一家工廠的總經理，“預算的功勞歸財務部門，但出了錯卻要我們負責。”

　　自霍薩克于2003年被聘為該公司CFO之后，這種狀況改變了。他采用了微軟出品的名為“預測器”（Forcaster）的預算制定系統(tǒng)，并改變了流程，讓工廠的總經理們對最終預算數字擁有更大的發(fā)言權。如今，財務部門花更少的時間來修正工作表中的錯誤，花更多的時間來同業(yè)務部門進行溝通，以了解其需求和想法。當工廠經理們發(fā)覺財務部門更愿意傾聽他們的想法后，他們自己也對整個制定預算的流程更加認真了。

　　這樣一來，預測數字變得更為準確，而營運預算也錯誤更少。再者，由于最終預算數據已經反映了工廠經理的想法，所以他們更樂意為業(yè)績目標承擔責任?；羲_克說：“我不再聽到工廠經理抱怨說‘這不是我制定的數據’了。”

　　遠在千英里之外，在明尼蘇達州嚴寒地帶的Richfield ，北美最大的電子消費品零售商也在嘗試同樣的舉措。百思買（Best Buy）的經理們正在逆轉其由上而下的預算規(guī)劃流程，以便從分店經理那里收集更多的建議。“如果你在兩年前問我們850個分店經理中的任何一位，預算是怎么做出來的，他們會告訴你，是財務部門自己閉門造車折騰出來的數字，”馬克·戈登（Marc Gordon）說，他是這家規(guī)模達310億美元的零售商的財務副總裁，“現在，分店經理們可以看清楚整個預算制定的過程，也能理解財務部門的想法，這樣他們會覺得預算好像就是他們自己制定的。”

　　西部灌裝公司和百思買正在實現CFO們多年來一直在試圖做到的事：緊密結合現實的準確的預算。大多數企業(yè)仍然遠未達到這一目標。盡管大家都在孜孜以求更完善的預算，但制定預算的過程依然存在嚴重缺陷，研究機構美國生產力和質量中心（APQC）稱，一般企業(yè)需要花60天時間才能完成制定預算的工作。

　　在一場典型的“預算探戈”中，高管們大力鼓吹收入和利潤目標，理論上是為了迎接新的挑戰(zhàn)，實際上是為了取悅股東。而底下的業(yè)務經理們則極力壓低預算目標，名義上是為了反映市場現實，實際上卻是因為他們的獎金常同預算目標能否實現掛鉤。如此往復，直到卷入制定預算過程的所有人都互懷猜忌而又疲憊不堪。

　　每個CFO都曾遇到過類似問題，標準微系統(tǒng)公司（Standard Microsystems）的CFO大衛(wèi)·S·史密斯（David S. Smith）如是說。“沒有人愿意承認預算中缺少來自業(yè)務經理的想法，”他表示，“鑒于我們目前所擁有的先進技術，你會覺得制定預算應該是小菜一碟。”

　　現狀如何

　　但事實上制定預算并不容易，從CFO雜志美國版和績效管理咨詢公司Buttonwood Group 聯(lián)合進行的一次新的財務經理調查中就能看出這一點。根據這項針對150名美國財務高管的調查（見圖表：很少參與），有57%的人表示，他們所在企業(yè)的業(yè)務經理們不會親自輸入預算數據。另外，也很少有業(yè)務經理可以無需財務部門的幫助就解釋清楚數據間的差異。

　　誠然，這些數據未必能全面反映業(yè)務經理在預算制定過程中的參與程度。但它們確實可以反映目前美國企業(yè)所制定的預算的質量。讓業(yè)務經理們介入預算規(guī)劃工作并非只是裝裝門面。和高管不同，在基層工作的員工對于企業(yè)的真實情況有第一手的掌握。他們知道客戶需要什么，知道某個機械部件可以用多久，也知道哪里可以節(jié)約成本。百思買的高級財務分析師吉恩·尼沙斯（Jean Nitchals）說：“分店經理們所了解的營運情況同公司高層所了解的大有不同。”

　　為了彌合這些差異，百思買的高管們已開始將預算規(guī)劃權下放給大區(qū)經理們。尼沙斯說，最終分店經理也將參與預算制定過程。

　　總部在費城的PET容器制造商Constar International更進了一步。它的財務經理和IT經理正在充分整合其運營規(guī)劃和財務規(guī)劃。該公司用一套Cognos軟件系統(tǒng)將運營規(guī)劃和財務規(guī)劃打通，這是如今少有的做法。“數據之間聯(lián)系緊密，牽一發(fā)而動全身，一個變動就會影響到整個系統(tǒng)，”該公司商業(yè)情報主管羅伯特·卡普蘭（Roberta Kaplan）說，“ 我們希望信息可以在各個模型中迅速傳遞，以便看到對工廠開工率的影響。”

　　制定預算的流程始于該公司的銷售人員，他們根據從客戶處獲取的信息來預測需求量。這一預測數據接著傳到營運規(guī)劃者手中，他們制定一個生產計劃來滿足預測的需求量。這一規(guī)劃過程直接涉及生產第一線的計劃人員，他們會就生產能力和工作日程安排做出反饋。最終，生產和銷售計劃傳到每家工廠的財務人員那里，他們會計算出所需的成本。“業(yè)務人員會告訴我們一些我們不知道的事情，如客戶接收瓶子產品時是貼上標簽還是不貼標簽，是他們來收貨還是我們送貨上門，客戶喜歡用怎樣的貨盤等等，”卡普蘭說，“我們的宗旨就是從真正了解情況的人那里獲取信息。”

　　商業(yè)流程顧問們早已發(fā)現：當業(yè)務經理們參與預算規(guī)劃工作時（如Constar的情況），預算會更加完善。當業(yè)務經理們親自將自己部門的數據輸入整個系統(tǒng)時，尤其如此。CFO雜志美國版/Buttonwood的聯(lián)合調查顯示，如果業(yè)務經理自己不提供數據，將有40%以上的預算提案存在錯誤和遺漏；反之，錯誤率則會下降到28%。

　　乍一看，這種結果令人訝異。一般認為，非財務部門的經理更有可能犯錯誤。但Buttonwood的合伙人勞倫斯·薩文（Lawrence Serven）說，這種結果只是反映了，如果在制定預算時沒有業(yè)務經理的參與，危險會有多大。“我們財務部門的人總是想著計算公式上的錯誤，” 薩文承認，“但當公司高層去理解業(yè)務部門的需求時，源于誤解和溝通障礙的錯誤可能更嚴重。”因此，當業(yè)務經理要求財務部門將其差旅預算提高5%時，財務部門可能只將交通費總帳預算提高了5%，而忘了提高餐費和賓館住宿費預算。

　　這就是由財務人員或高管人員主導預算流程時可能遭遇的局面。由于公司高層不如一線經理那樣能理解局部問題，即便高層出于好意想站在一線經理的立場上編制預算，也有可能脫離現實。“如果只有CFO一個人在忙著制定預算，做出來的肯定不會是好預算。”金融公司CIT集團的CFO約瑟夫·M ·利昂（Joseph M. Leone）說道。

　　如果當高管人員為了滿足公司業(yè)績指標而單方面調整業(yè)務經理提交的數據時，更是如此。

　　視野局限

　　為什么要在財務部門和營運部門之間搭一座理解之橋如此困難？主要問題在于雙方視角不同。財務經理們看的是長遠目標（通常為一年），公司預算中的項目比較寬泛，因為是將不同部門的成本和收入進行疊加。相比之下，業(yè)務經理們是專注于執(zhí)行既定戰(zhàn)略，他們的規(guī)劃通常是著眼于短期，著眼于特定業(yè)務和項目。

　　“作為預算的編制者，我與會計人員考慮問題的角度不同，”專業(yè)建筑管理公司EMCOR集團的首席信息官（CIO）喬·帕格里西（Joe Puglisi）說，“我考慮的是針對項目的成本和收益，因為這樣才能確定投資回報。”

　　但由于財務部門需要可以妥貼地歸入總帳科目的數據，所以各業(yè)務部門主管往往要統(tǒng)覽各個項目，看哪些明細項目要歸入總帳下的交通費科目，哪些要歸入辦公用品類等等。這是進展緩慢而缺少回報的差事。

　　一個解決辦法是：重新安排整個預算流程，讓此流程對業(yè)務經理來說更為直觀，同時也為財務部門提供所需的全局性數據。目前百思買正在這么做。該公司花了四年時間來全面修正其規(guī)劃方式。從前，公司高管們對于各分店的需求和能力作了寬泛的假設，然后據此制定預算。而現在，高管層是從一線員工那兒直接獲取信息。尼沙斯說，關鍵就是要設計一種既能讓業(yè)務人員覺得合理、又能對公司業(yè)績產生影響的運營標準。

　　一個例子就是百思買的客戶服務中心所采用的標準。財務人員同負責客戶服務工作的經理和分析師們作了多次會談。財務經理們判定，光是衡量運營一家客服中心所需的成本還不夠，他們認為百思買應當追蹤影響這些成本的各種因素。這些因素正是客服中心經理們早已熟知的數據，比如接線員同客戶電話交談要花多少時間，來電的用戶是在網上還是在分店里購買其產品的等等。這些衡量標準可以初步反映客服中心發(fā)生的成本，這更有利于經理們實現其預算目標。
經理和分析師們將數據直接輸入該公司的預算系統(tǒng)，然后系統(tǒng)將數據轉化為預算中用到的財務指標。財務副總裁戈登說：“這是著眼于預測能力、基于現實業(yè)務的成本核算方法。”

　　界面堪憂

　　理論上，預算與規(guī)劃軟件是增強經理們在預算制定流程中的參與程度的好辦法。這類軟件可讓用戶分析公司歷史和當前的數據，并根據不同情況構建商業(yè)模型。此類軟件（微軟、海波龍、Cognos和SAS等公司編制）一度很笨拙、很難應用，但近年已變得功能更強大、使用更方便。

　　雖然功能強大，但是這類工具除了在公司的財務部門以外并未贏得多少信徒。雖然許多企業(yè)購買了軟件授權，鼓勵非財務部門的經理們也來使用預算和規(guī)劃軟件，但CFO雜志美國版的調查發(fā)現，很大一部分授權軟件無人使用。事實上，調查顯示，有40%的非財務部門經理在過去一年中根本沒有登錄過所在企業(yè)的預算與規(guī)劃系統(tǒng)。

　　這種不情愿的表現，也許是因為不敢接觸新技術，也許是因為在財務部門的需求和業(yè)務部門的需求之間存在著一條鴻溝。同制定預算的過程一樣，大多數預算與規(guī)劃系統(tǒng)也只是反映了CFO自己對公司的認知：一張類似Excel的龐大的工作表，里邊凈是總帳科目。薩文說：“采購這類軟件的是會計師，所以毫不奇怪，軟件看上去很像會計師所喜歡的工作表。”事實上，近年來軟件供應商正在努力讓其產品看起來越來越像是Excel（考慮到許多經理不擅長使用Excel，這可是個令人擔憂的趨勢，具體見框內文字：急需友好界面）。

　　EMCOR集團漂亮地解決了這個問題，其方法就是讓業(yè)務經理們以熟悉的方式，即按項目輸入成本/收入數據的預算與規(guī)劃軟件（XLerant公司的BudgetPak軟件）。該軟件不采用工作表形式，而是向用戶提出一系列問題，然后自動將用戶回答的數據重新整理后歸入財務人員所需的總帳科目下。

　　相關培訓也能幫助經理們理解制定預算的過程。密蘇里州的UMB金融公司稱，由其CFO、CEO和首席運營官（COO）聯(lián)合舉辦的為期一天的預算培訓很成功。該公司的CFO邁克爾·黑治頓（Michael Hagedorn）說，這種培訓的宗旨是讓經理們站在公司全局的立場來審視其預算。

　　這種溝通很重要，一旦建立了這種溝通，當你要求經理們花很長時間來搗騰預測數據時，他們就不再會覺得受了欺壓。實際上，根據CFO雜志美國版對讀者的調查，經理們不愿自己做預算的頭條理由只是因為他們不愿花這個時間。

　　角色轉變

　　扭曲了預算流程的真正因素是獎金同預算掛鉤的制度。“在制定預算的時候，獲勝的人總是那些跑贏系統(tǒng)的人，”超越預算流程圓桌會議的項目負責人史蒂夫·普雷爾（Steve Player）說，“財務人員本來是應該幫助一線警力制定預算的，現在卻成為頤指氣使的公司警察了。”

　　普雷爾開出的處方很激進：取消一年一度的預算。他建議采用一種不斷更新規(guī)劃的模型，采用實時滾動的預測和定期更新的計劃。這可讓經理們更為靈活地對出現的機遇作出反應。他還建議將激勵性薪酬同預算目標脫鉤。

　　他說，企業(yè)應當獎勵那些真正在創(chuàng)造價值的經理。例如，根據和同行相比的銷售額增長率來確定部分獎金。

　　“我們往往是在對糟糕的業(yè)績發(fā)放豐厚的獎金，”普雷爾解釋道，“如果我們的銷售額增長了10%，而整個市場的規(guī)模增長了20%，那么實際上我們的市場份額是在縮小。”

　　當然，沒有多少經理人準備現在就廢除年度預算，盡管像美國運通（American Express）等一些大公司最近就是這么做的。但大多數CFO也許會同意普雷爾的這一看法，即目前的制定預算的做法對于改善業(yè)績收效甚微。

　　而薩文認為，這種現狀完全可以改變。“我們往往會把預算和規(guī)劃工作視為一種不得不做的苦差，好比填寫納稅申報表，”他說，“但如果我們把它看作一種管理企業(yè)的活動，那么對公司也好、對各個業(yè)務部門也好，都會帶來巨大的價值。”