艱難的一步

為什么讓業(yè)務(wù)經(jīng)理們參與制定預(yù)算如此困難？

　　這是去年11月里一個暖和的日子，在美國德州西部平原，制瓶企業(yè)西部灌裝公司（Western Container）47歲的CFO戴爾·霍薩克（Dale Hosack）剛同該公司的兩名工廠經(jīng)理進(jìn)行了一次愉快的對話。

　　霍薩克現(xiàn)在心情很好，考慮到這是一年中比較難捱的時節(jié)，這一點(diǎn)讓人很奇怪。在總部位于米德蘭（Midland）的西部灌裝公司，11月正是如火如荼地為來年制定預(yù)算的時節(jié)，也就是一年一度令眾多高級經(jīng)理和雇員們提心吊膽的耐力比賽進(jìn)行之時。這是可以理解的。制定預(yù)算的過程往往會陷入令人沮喪的局面，其間需經(jīng)歷冗長的電話會議、高聲呼喝的爭論，以及財務(wù)部門同業(yè)務(wù)經(jīng)理之間激烈的角力。

　　如確實(shí)，直到三年前，可口可樂旗下子公司西部灌裝公司的經(jīng)理們還在同一個 “預(yù)算怪物”搏斗。這個怪物就是含有52張明細(xì)表格的龐大工作表。營運(yùn)經(jīng)理們怕死了這個規(guī)劃預(yù)算的工作，而這種恐懼也顯示在工作結(jié)果中。他們交上來的預(yù)算要么脫離實(shí)際，要么錯誤百出。更糟糕的是，他們覺得企業(yè)財務(wù)部門并不重視他們的辛苦努力。“我們在預(yù)算制定上花了那么多時間，而上面的某個人會不同我們溝通就擅自改成他們認(rèn)為合理的數(shù)字，”該公司的營運(yùn)主管比爾·麥克唐納（Bill McDonald）說，他曾是西部灌裝公司在密西西比一家工廠的總經(jīng)理，“預(yù)算的功勞歸財務(wù)部門，但出了錯卻要我們負(fù)責(zé)。”

　　自霍薩克于2003年被聘為該公司CFO之后，這種狀況改變了。他采用了微軟出品的名為“預(yù)測器”（Forcaster）的預(yù)算制定系統(tǒng)，并改變了流程，讓工廠的總經(jīng)理們對最終預(yù)算數(shù)字擁有更大的發(fā)言權(quán)。如今，財務(wù)部門花更少的時間來修正工作表中的錯誤，花更多的時間來同業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通，以了解其需求和想法。當(dāng)工廠經(jīng)理們發(fā)覺財務(wù)部門更愿意傾聽他們的想法后，他們自己也對整個制定預(yù)算的流程更加認(rèn)真了。

　　這樣一來，預(yù)測數(shù)字變得更為準(zhǔn)確，而營運(yùn)預(yù)算也錯誤更少。再者，由于最終預(yù)算數(shù)據(jù)已經(jīng)反映了工廠經(jīng)理的想法，所以他們更樂意為業(yè)績目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。霍薩克說：“我不再聽到工廠經(jīng)理抱怨說‘這不是我制定的數(shù)據(jù)’了。”

　　遠(yuǎn)在千英里之外，在明尼蘇達(dá)州嚴(yán)寒地帶的Richfield ，北美最大的電子消費(fèi)品零售商也在嘗試同樣的舉措。百思買（Best Buy）的經(jīng)理們正在逆轉(zhuǎn)其由上而下的預(yù)算規(guī)劃流程，以便從分店經(jīng)理那里收集更多的建議。“如果你在兩年前問我們850個分店經(jīng)理中的任何一位，預(yù)算是怎么做出來的，他們會告訴你，是財務(wù)部門自己閉門造車折騰出來的數(shù)字，”馬克·戈登（Marc Gordon）說，他是這家規(guī)模達(dá)310億美元的零售商的財務(wù)副總裁，“現(xiàn)在，分店經(jīng)理們可以看清楚整個預(yù)算制定的過程，也能理解財務(wù)部門的想法，這樣他們會覺得預(yù)算好像就是他們自己制定的。”

　　西部灌裝公司和百思買正在實(shí)現(xiàn)CFO們多年來一直在試圖做到的事：緊密結(jié)合現(xiàn)實(shí)的準(zhǔn)確的預(yù)算。大多數(shù)企業(yè)仍然遠(yuǎn)未達(dá)到這一目標(biāo)。盡管大家都在孜孜以求更完善的預(yù)算，但制定預(yù)算的過程依然存在嚴(yán)重缺陷，研究機(jī)構(gòu)美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心（APQC）稱，一般企業(yè)需要花60天時間才能完成制定預(yù)算的工作。

　　在一場典型的“預(yù)算探戈”中，高管們大力鼓吹收入和利潤目標(biāo)，理論上是為了迎接新的挑戰(zhàn)，實(shí)際上是為了取悅股東。而底下的業(yè)務(wù)經(jīng)理們則極力壓低預(yù)算目標(biāo)，名義上是為了反映市場現(xiàn)實(shí)，實(shí)際上卻是因為他們的獎金常同預(yù)算目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)掛鉤。如此往復(fù)，直到卷入制定預(yù)算過程的所有人都互懷猜忌而又疲憊不堪。

　　每個CFO都曾遇到過類似問題，標(biāo)準(zhǔn)微系統(tǒng)公司（Standard Microsystems）的CFO大衛(wèi)·S·史密斯（David S. Smith）如是說。“沒有人愿意承認(rèn)預(yù)算中缺少來自業(yè)務(wù)經(jīng)理的想法，”他表示，“鑒于我們目前所擁有的先進(jìn)技術(shù)，你會覺得制定預(yù)算應(yīng)該是小菜一碟。”

　　現(xiàn)狀如何

　　但事實(shí)上制定預(yù)算并不容易，從CFO雜志美國版和績效管理咨詢公司Buttonwood Group 聯(lián)合進(jìn)行的一次新的財務(wù)經(jīng)理調(diào)查中就能看出這一點(diǎn)。根據(jù)這項針對150名美國財務(wù)高管的調(diào)查（見圖表：很少參與），有57%的人表示，他們所在企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)理們不會親自輸入預(yù)算數(shù)據(jù)。另外，也很少有業(yè)務(wù)經(jīng)理可以無需財務(wù)部門的幫助就解釋清楚數(shù)據(jù)間的差異。

　　誠然，這些數(shù)據(jù)未必能全面反映業(yè)務(wù)經(jīng)理在預(yù)算制定過程中的參與程度。但它們確實(shí)可以反映目前美國企業(yè)所制定的預(yù)算的質(zhì)量。讓業(yè)務(wù)經(jīng)理們介入預(yù)算規(guī)劃工作并非只是裝裝門面。和高管不同，在基層工作的員工對于企業(yè)的真實(shí)情況有第一手的掌握。他們知道客戶需要什么，知道某個機(jī)械部件可以用多久，也知道哪里可以節(jié)約成本。百思買的高級財務(wù)分析師吉恩·尼沙斯（Jean Nitchals）說：“分店經(jīng)理們所了解的營運(yùn)情況同公司高層所了解的大有不同。”

　　為了彌合這些差異，百思買的高管們已開始將預(yù)算規(guī)劃權(quán)下放給大區(qū)經(jīng)理們。尼沙斯說，最終分店經(jīng)理也將參與預(yù)算制定過程。

　　總部在費(fèi)城的PET容器制造商Constar International更進(jìn)了一步。它的財務(wù)經(jīng)理和IT經(jīng)理正在充分整合其運(yùn)營規(guī)劃和財務(wù)規(guī)劃。該公司用一套Cognos軟件系統(tǒng)將運(yùn)營規(guī)劃和財務(wù)規(guī)劃打通，這是如今少有的做法。“數(shù)據(jù)之間聯(lián)系緊密，牽一發(fā)而動全身，一個變動就會影響到整個系統(tǒng)，”該公司商業(yè)情報主管羅伯特·卡普蘭（Roberta Kaplan）說，“ 我們希望信息可以在各個模型中迅速傳遞，以便看到對工廠開工率的影響。”

　　制定預(yù)算的流程始于該公司的銷售人員，他們根據(jù)從客戶處獲取的信息來預(yù)測需求量。這一預(yù)測數(shù)據(jù)接著傳到營運(yùn)規(guī)劃者手中，他們制定一個生產(chǎn)計劃來滿足預(yù)測的需求量。這一規(guī)劃過程直接涉及生產(chǎn)第一線的計劃人員，他們會就生產(chǎn)能力和工作日程安排做出反饋。最終，生產(chǎn)和銷售計劃傳到每家工廠的財務(wù)人員那里，他們會計算出所需的成本。“業(yè)務(wù)人員會告訴我們一些我們不知道的事情，如客戶接收瓶子產(chǎn)品時是貼上標(biāo)簽還是不貼標(biāo)簽，是他們來收貨還是我們送貨上門，客戶喜歡用怎樣的貨盤等等，”卡普蘭說，“我們的宗旨就是從真正了解情況的人那里獲取信息。”

　　商業(yè)流程顧問們早已發(fā)現(xiàn)：當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)理們參與預(yù)算規(guī)劃工作時（如Constar的情況），預(yù)算會更加完善。當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)理們親自將自己部門的數(shù)據(jù)輸入整個系統(tǒng)時，尤其如此。CFO雜志美國版/Buttonwood的聯(lián)合調(diào)查顯示，如果業(yè)務(wù)經(jīng)理自己不提供數(shù)據(jù)，將有40%以上的預(yù)算提案存在錯誤和遺漏；反之，錯誤率則會下降到28%。

　　乍一看，這種結(jié)果令人訝異。一般認(rèn)為，非財務(wù)部門的經(jīng)理更有可能犯錯誤。但Buttonwood的合伙人勞倫斯·薩文（Lawrence Serven）說，這種結(jié)果只是反映了，如果在制定預(yù)算時沒有業(yè)務(wù)經(jīng)理的參與，危險會有多大。“我們財務(wù)部門的人總是想著計算公式上的錯誤，” 薩文承認(rèn)，“但當(dāng)公司高層去理解業(yè)務(wù)部門的需求時，源于誤解和溝通障礙的錯誤可能更嚴(yán)重。”因此，當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)理要求財務(wù)部門將其差旅預(yù)算提高5%時，財務(wù)部門可能只將交通費(fèi)總帳預(yù)算提高了5%，而忘了提高餐費(fèi)和賓館住宿費(fèi)預(yù)算。

　　這就是由財務(wù)人員或高管人員主導(dǎo)預(yù)算流程時可能遭遇的局面。由于公司高層不如一線經(jīng)理那樣能理解局部問題，即便高層出于好意想站在一線經(jīng)理的立場上編制預(yù)算，也有可能脫離現(xiàn)實(shí)。“如果只有CFO一個人在忙著制定預(yù)算，做出來的肯定不會是好預(yù)算。”金融公司CIT集團(tuán)的CFO約瑟夫·M ·利昂（Joseph M. Leone）說道。

　　如果當(dāng)高管人員為了滿足公司業(yè)績指標(biāo)而單方面調(diào)整業(yè)務(wù)經(jīng)理提交的數(shù)據(jù)時，更是如此。

　　視野局限

　　為什么要在財務(wù)部門和營運(yùn)部門之間搭一座理解之橋如此困難？主要問題在于雙方視角不同。財務(wù)經(jīng)理們看的是長遠(yuǎn)目標(biāo)（通常為一年），公司預(yù)算中的項目比較寬泛，因為是將不同部門的成本和收入進(jìn)行疊加。相比之下，業(yè)務(wù)經(jīng)理們是專注于執(zhí)行既定戰(zhàn)略，他們的規(guī)劃通常是著眼于短期，著眼于特定業(yè)務(wù)和項目。

　　“作為預(yù)算的編制者，我與會計人員考慮問題的角度不同，”專業(yè)建筑管理公司EMCOR集團(tuán)的首席信息官（CIO）喬·帕格里西（Joe Puglisi）說，“我考慮的是針對項目的成本和收益，因為這樣才能確定投資回報。”

　　但由于財務(wù)部門需要可以妥貼地歸入總帳科目的數(shù)據(jù)，所以各業(yè)務(wù)部門主管往往要統(tǒng)覽各個項目，看哪些明細(xì)項目要?dú)w入總帳下的交通費(fèi)科目，哪些要?dú)w入辦公用品類等等。這是進(jìn)展緩慢而缺少回報的差事。

　　一個解決辦法是：重新安排整個預(yù)算流程，讓此流程對業(yè)務(wù)經(jīng)理來說更為直觀，同時也為財務(wù)部門提供所需的全局性數(shù)據(jù)。目前百思買正在這么做。該公司花了四年時間來全面修正其規(guī)劃方式。從前，公司高管們對于各分店的需求和能力作了寬泛的假設(shè)，然后據(jù)此制定預(yù)算。而現(xiàn)在，高管層是從一線員工那兒直接獲取信息。尼沙斯說，關(guān)鍵就是要設(shè)計一種既能讓業(yè)務(wù)人員覺得合理、又能對公司業(yè)績產(chǎn)生影響的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)。

　　一個例子就是百思買的客戶服務(wù)中心所采用的標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)人員同負(fù)責(zé)客戶服務(wù)工作的經(jīng)理和分析師們作了多次會談。財務(wù)經(jīng)理們判定，光是衡量運(yùn)營一家客服中心所需的成本還不夠，他們認(rèn)為百思買應(yīng)當(dāng)追蹤影響這些成本的各種因素。這些因素正是客服中心經(jīng)理們早已熟知的數(shù)據(jù)，比如接線員同客戶電話交談要花多少時間，來電的用戶是在網(wǎng)上還是在分店里購買其產(chǎn)品的等等。這些衡量標(biāo)準(zhǔn)可以初步反映客服中心發(fā)生的成本，這更有利于經(jīng)理們實(shí)現(xiàn)其預(yù)算目標(biāo)。
經(jīng)理和分析師們將數(shù)據(jù)直接輸入該公司的預(yù)算系統(tǒng)，然后系統(tǒng)將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為預(yù)算中用到的財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)副總裁戈登說：“這是著眼于預(yù)測能力、基于現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)的成本核算方法。”

　　界面堪憂

　　理論上，預(yù)算與規(guī)劃軟件是增強(qiáng)經(jīng)理們在預(yù)算制定流程中的參與程度的好辦法。這類軟件可讓用戶分析公司歷史和當(dāng)前的數(shù)據(jù)，并根據(jù)不同情況構(gòu)建商業(yè)模型。此類軟件（微軟、海波龍、Cognos和SAS等公司編制）一度很笨拙、很難應(yīng)用，但近年已變得功能更強(qiáng)大、使用更方便。

　　雖然功能強(qiáng)大，但是這類工具除了在公司的財務(wù)部門以外并未贏得多少信徒。雖然許多企業(yè)購買了軟件授權(quán)，鼓勵非財務(wù)部門的經(jīng)理們也來使用預(yù)算和規(guī)劃軟件，但CFO雜志美國版的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很大一部分授權(quán)軟件無人使用。事實(shí)上，調(diào)查顯示，有40%的非財務(wù)部門經(jīng)理在過去一年中根本沒有登錄過所在企業(yè)的預(yù)算與規(guī)劃系統(tǒng)。

　　這種不情愿的表現(xiàn)，也許是因為不敢接觸新技術(shù)，也許是因為在財務(wù)部門的需求和業(yè)務(wù)部門的需求之間存在著一條鴻溝。同制定預(yù)算的過程一樣，大多數(shù)預(yù)算與規(guī)劃系統(tǒng)也只是反映了CFO自己對公司的認(rèn)知：一張類似Excel的龐大的工作表，里邊凈是總帳科目。薩文說：“采購這類軟件的是會計師，所以毫不奇怪，軟件看上去很像會計師所喜歡的工作表。”事實(shí)上，近年來軟件供應(yīng)商正在努力讓其產(chǎn)品看起來越來越像是Excel（考慮到許多經(jīng)理不擅長使用Excel，這可是個令人擔(dān)憂的趨勢，具體見框內(nèi)文字：急需友好界面）。

　　EMCOR集團(tuán)漂亮地解決了這個問題，其方法就是讓業(yè)務(wù)經(jīng)理們以熟悉的方式，即按項目輸入成本/收入數(shù)據(jù)的預(yù)算與規(guī)劃軟件（XLerant公司的BudgetPak軟件）。該軟件不采用工作表形式，而是向用戶提出一系列問題，然后自動將用戶回答的數(shù)據(jù)重新整理后歸入財務(wù)人員所需的總帳科目下。

　　相關(guān)培訓(xùn)也能幫助經(jīng)理們理解制定預(yù)算的過程。密蘇里州的UMB金融公司稱，由其CFO、CEO和首席運(yùn)營官（COO）聯(lián)合舉辦的為期一天的預(yù)算培訓(xùn)很成功。該公司的CFO邁克爾·黑治頓（Michael Hagedorn）說，這種培訓(xùn)的宗旨是讓經(jīng)理們站在公司全局的立場來審視其預(yù)算。

　　這種溝通很重要，一旦建立了這種溝通，當(dāng)你要求經(jīng)理們花很長時間來搗騰預(yù)測數(shù)據(jù)時，他們就不再會覺得受了欺壓。實(shí)際上，根據(jù)CFO雜志美國版對讀者的調(diào)查，經(jīng)理們不愿自己做預(yù)算的頭條理由只是因為他們不愿花這個時間。

　　角色轉(zhuǎn)變

　　扭曲了預(yù)算流程的真正因素是獎金同預(yù)算掛鉤的制度。“在制定預(yù)算的時候，獲勝的人總是那些跑贏系統(tǒng)的人，”超越預(yù)算流程圓桌會議的項目負(fù)責(zé)人史蒂夫·普雷爾（Steve Player）說，“財務(wù)人員本來是應(yīng)該幫助一線警力制定預(yù)算的，現(xiàn)在卻成為頤指氣使的公司警察了。”

　　普雷爾開出的處方很激進(jìn)：取消一年一度的預(yù)算。他建議采用一種不斷更新規(guī)劃的模型，采用實(shí)時滾動的預(yù)測和定期更新的計劃。這可讓經(jīng)理們更為靈活地對出現(xiàn)的機(jī)遇作出反應(yīng)。他還建議將激勵性薪酬同預(yù)算目標(biāo)脫鉤。

　　他說，企業(yè)應(yīng)當(dāng)獎勵那些真正在創(chuàng)造價值的經(jīng)理。例如，根據(jù)和同行相比的銷售額增長率來確定部分獎金。

　　“我們往往是在對糟糕的業(yè)績發(fā)放豐厚的獎金，”普雷爾解釋道，“如果我們的銷售額增長了10%，而整個市場的規(guī)模增長了20%，那么實(shí)際上我們的市場份額是在縮小。”

　　當(dāng)然，沒有多少經(jīng)理人準(zhǔn)備現(xiàn)在就廢除年度預(yù)算，盡管像美國運(yùn)通（American Express）等一些大公司最近就是這么做的。但大多數(shù)CFO也許會同意普雷爾的這一看法，即目前的制定預(yù)算的做法對于改善業(yè)績收效甚微。

　　而薩文認(rèn)為，這種現(xiàn)狀完全可以改變。“我們往往會把預(yù)算和規(guī)劃工作視為一種不得不做的苦差，好比填寫納稅申報表，”他說，“但如果我們把它看作一種管理企業(yè)的活動，那么對公司也好、對各個業(yè)務(wù)部門也好，都會帶來巨大的價值。”