M（中國(guó)）的年度營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算管理

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　　M集團(tuán)是一家著名的國(guó)際耐用消費(fèi)品制造與銷(xiāo)售商，在每年年末均會(huì)制定詳細(xì)的年度經(jīng)營(yíng)方針與營(yíng)銷(xiāo)工作計(jì)劃以指導(dǎo)其產(chǎn)品在中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)工作的開(kāi)展，其中，預(yù)算管理作為一種重要的前饋性控制手段，是年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的重要組成部分。下面，我們就該公司在這方面的一些具體做法詳細(xì)解釋。   

　　一．背景資料   

　　M集團(tuán)在華有數(shù)十家獨(dú)立核算的公司從事科研、生產(chǎn)，按照M集團(tuán)的規(guī)定，這些制造性企業(yè)（在圖1中用A、B、C、D代表）的所有商品均統(tǒng)一通過(guò)M（中國(guó)）公司銷(xiāo)售（從營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算的角度，本文重點(diǎn)介紹M中國(guó)的具體做法），其產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系可以簡(jiǎn)單示意如下。   

為了便于核算與管理，按照M集團(tuán)的要求，M（中國(guó)）在進(jìn)貨價(jià)基礎(chǔ)上統(tǒng)一加成X%對(duì)外銷(xiāo)售。按照M集團(tuán)的整體戰(zhàn)略部署，M（中國(guó)）作為一個(gè)成本中心開(kāi)展工作，這也決定了X%的毛利率將是M（中國(guó)）開(kāi)展業(yè)務(wù)所需要的必要資金。   

　　二．M（中國(guó)）預(yù)算管理的基本原則   

　　從每年的9月份開(kāi)始，M集團(tuán)就開(kāi)始制定次年的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，并進(jìn)行了嚴(yán)格的內(nèi)部分工：首先由制造企業(yè)提出產(chǎn)品構(gòu)思，之后與M（中國(guó)）協(xié)商營(yíng)銷(xiāo)方面的工作，最后由M（中國(guó)）統(tǒng)一設(shè)計(jì)年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃、編制年度營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算管理。這些工作通常需要反復(fù)研討，在次年1月份完成，共持續(xù)約4個(gè)月的時(shí)間。   

　　由于M（中國(guó)）肩負(fù)著M集團(tuán)整體產(chǎn)品數(shù)十億元的銷(xiāo)售任務(wù)，營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算管理是其日常重要工作之一。M（中國(guó)）通過(guò)一套嚴(yán)格、系統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算管理來(lái)支持營(yíng)銷(xiāo)工作的開(kāi)展，這些工作的開(kāi)展除了貫徹了預(yù)算管理的一般性原則（如可量化、同成本控制聯(lián)系起來(lái)、要有彈性）之外，下面這點(diǎn)是至關(guān)重要的。   

　　M（中國(guó)）認(rèn)為，費(fèi)用的投入是為了實(shí)現(xiàn)未來(lái)某段時(shí)期內(nèi)的銷(xiāo)售目標(biāo)，是對(duì)未來(lái)收益的預(yù)支，因此，預(yù)算管理要從經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)，按費(fèi)用收、支兩條線進(jìn)行，避免費(fèi)用使用的無(wú)序化。   

　　作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)多元化產(chǎn)品的公司，Ｍ（中國(guó)）既有公司統(tǒng)一的整體預(yù)算管理，也有微觀的產(chǎn)品預(yù)算管理，兩者是相輔相成的，下面我們就分別予以介紹。   

　　三．M（中國(guó)）的整體預(yù)算管理   

　　本著以上的原則，M（中國(guó)）的預(yù)算編制工作是這樣進(jìn)行的：   

　　1． 首先確定營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)與年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，分析達(dá)成目標(biāo)的要素所在；   

　　營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)與計(jì)劃直接決定了預(yù)算，因此，編制預(yù)算的第一步就是首先明確在未來(lái)的一年中營(yíng)銷(xiāo)方面有哪些工作需要進(jìn)行，以及如何做。   

　　2． 在第1步的基礎(chǔ)上，確定費(fèi)用項(xiàng)目，并分析歷史數(shù)據(jù)，得出相關(guān)的關(guān)鍵控制比率；  

　　通常，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用中比例較高的費(fèi)用包括了消費(fèi)者促銷(xiāo)費(fèi)用、廣告費(fèi)用、渠道費(fèi)用（含返利）、物流費(fèi)用、店面展示助成、員工工資等，這些費(fèi)用可以通過(guò)查閱歷史數(shù)據(jù)并加以分析以確定每類(lèi)費(fèi)用項(xiàng)目占銷(xiāo)售額的比例。這些比例應(yīng)根據(jù)未來(lái)一年的營(yíng)銷(xiāo)策略行動(dòng)相應(yīng)進(jìn)行修改。   

　　由于M（中國(guó)）被定義為成本中心，因此，可以認(rèn)為，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用總額不應(yīng)該超過(guò)其X%的加成部分。   

　　3． 用次年的銷(xiāo)售計(jì)劃乘以第2步得出的關(guān)鍵控制比率，得到次年的相關(guān)費(fèi)用預(yù)算，分析費(fèi)用預(yù)算分配的合理性；   

　　4． 將費(fèi)用預(yù)算按收、支兩條主線進(jìn)行劃分，并據(jù)此進(jìn)行管理。   

　　如表1所示，M（中國(guó)）使用了《費(fèi)用收支管理表》作為預(yù)算管理的一個(gè)重要工具。該表分為銷(xiāo)售目標(biāo)、費(fèi)用收入、費(fèi)用支出以及費(fèi)用余額幾個(gè)部分，表明在預(yù)期的時(shí)間內(nèi)，達(dá)成的銷(xiāo)售目標(biāo)中有多少費(fèi)用是可以計(jì)提出來(lái)使用的。需要說(shuō)明的是，由于M（中國(guó)）負(fù)責(zé)M集團(tuán)全線商品的銷(xiāo)售工作，其費(fèi)用來(lái)源于兩部分：制造公司支援與M（中國(guó)）的自身積累（即X%的加成部分），因此，表1的費(fèi)用“收入”部分體現(xiàn)了兩個(gè)不同的來(lái)源。   

　　表1的設(shè)計(jì)也體現(xiàn)了前面提到的一個(gè)重要原則，即強(qiáng)調(diào)費(fèi)用的作用是為了“獲得產(chǎn)出”，是未來(lái)利潤(rùn)的“提前投入與預(yù)支”，該表能夠清晰體現(xiàn)出根據(jù)實(shí)際銷(xiāo)售額產(chǎn)生的費(fèi)用計(jì)提、使用、贏余情況，可以幫助費(fèi)用使用者樹(shù)立利益經(jīng)營(yíng)的觀念。   


　　表1：費(fèi)用收支管理表   
***產(chǎn)品 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合計(jì)   
目標(biāo)銷(xiāo)售額    
實(shí)際銷(xiāo)售額    
收入 來(lái)源1 促銷(xiāo)費(fèi)（1%）    
廣告費(fèi)（1.5%）    
……    
來(lái)源2    

……    
支出 促銷(xiāo)費(fèi)    
廣告費(fèi)    
。。。。。。    
余額    

　　上面的四步是M（中國(guó)）進(jìn)行整體營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算編制與管理的一些基本思路，在實(shí)際工作中，M（中國(guó)）有一些更為細(xì)致的考慮以確保預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行。例如，費(fèi)用使用時(shí)需要填寫(xiě)統(tǒng)一的《費(fèi)用申請(qǐng)表》，該表與《費(fèi)用收支管理表》的費(fèi)用科目同會(huì)計(jì)科目是一致的，這為記帳、統(tǒng)計(jì)以及相關(guān)分析工作的開(kāi)展提供了便利性。   

　　四．M（中國(guó)）的微觀產(chǎn)品預(yù)算管理   

　　M（中國(guó)）采用了產(chǎn)品經(jīng)理制管理不同的產(chǎn)品線。除了前面提到的整體預(yù)算編制思路，產(chǎn)品預(yù)算的編制略有不同，需要產(chǎn)品經(jīng)理使用價(jià)格體系管理來(lái)平衡渠道結(jié)構(gòu)、利潤(rùn)分配、整體預(yù)算與產(chǎn)品別預(yù)算的關(guān)系。具體做法如下：   

　　1. 分析產(chǎn)品目前所處的生命周期階段，以及在該階段內(nèi)目標(biāo)銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售價(jià)格與毛利率；   

　　2. 利用銷(xiāo)售價(jià)格平衡渠道的級(jí)數(shù)、各級(jí)渠道的毛利率（利潤(rùn)分配）；   

　　3. 分析該銷(xiāo)售價(jià)格中包含的毛利率，以及毛利率中可包含的費(fèi)用項(xiàng)目（這些費(fèi)用是可以作為銷(xiāo)售達(dá)成后計(jì)提出來(lái)的“費(fèi)用收入”部分，也是產(chǎn)品的單價(jià)中包含的費(fèi)用）；   

　　4. 分析產(chǎn)品的目標(biāo)銷(xiāo)售量，得出達(dá)成銷(xiāo)售量后可以計(jì)提的各類(lèi)費(fèi)用預(yù)算總額；   

　　5. 將該產(chǎn)品的各類(lèi)費(fèi)用預(yù)算總額同其他產(chǎn)品的費(fèi)用預(yù)算總額相加，得到營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的整體預(yù)算；   

　　6. 如果整體預(yù)算要求控制在一定水平，還需要反推至單項(xiàng)產(chǎn)品并計(jì)算哪些費(fèi)用項(xiàng)目比例需要壓縮、哪些費(fèi)用項(xiàng)目需要取消；   

　　這樣，通過(guò)正推、反推就可以得出一個(gè)控制在合理目標(biāo)之內(nèi)的費(fèi)用預(yù)算了。    

　　為了便于讀者理解，我們?cè)谙旅嫣峁┝艘粋€(gè)詳細(xì)的產(chǎn)品別預(yù)算編制的案例。    

　　五．某產(chǎn)品別預(yù)算案例   

　　經(jīng)過(guò)研究，M（中國(guó)）認(rèn)為某項(xiàng)經(jīng)過(guò)改良的產(chǎn)品在大陸具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，依靠目前的直營(yíng)渠道，預(yù)計(jì)在未來(lái)兩年的時(shí)間內(nèi)可以銷(xiāo)售30萬(wàn)臺(tái)。因此，在與制造公司反復(fù)磋商后，該產(chǎn)品順利開(kāi)發(fā)出來(lái)并準(zhǔn)備投放市場(chǎng)。   

　　考慮到產(chǎn)品生命周期、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、原材料價(jià)格變更、渠道層級(jí)等因素之后，M（中國(guó)）與制造公司共同制定了下面的價(jià)格管理體系。   

　　　　　　　　　　1-10萬(wàn)臺(tái) 10萬(wàn)-20萬(wàn)臺(tái) 20-30萬(wàn)臺(tái)   
制造商供貨價(jià)　　　　 293　　　　247　　　　202   
M（中國(guó)）加成率　　  15%　　　　15%　　　　15%   
M（中國(guó)）對(duì)外供貨價(jià)  337　　　　284　　　　232   
零售商加成率　　　　  7%　　　　7%　　　　 7%   
零售終端價(jià)格　　　　  360　　   303　　　　248   


　　為了促進(jìn)該產(chǎn)品的銷(xiāo)售，M（中國(guó)）設(shè)計(jì)了一系列的推廣活動(dòng)，包括廣告投放、零售終端展示支持工具、消費(fèi)者促銷(xiāo)活動(dòng)、上市初期渠道進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)、銷(xiāo)售競(jìng)賽、年度返利等，這些活動(dòng)將在兩年內(nèi)陸續(xù)開(kāi)展以支持產(chǎn)品銷(xiāo)售直至退市。   

　　另外，按M（中國(guó)）的規(guī)定，該產(chǎn)品也需要負(fù)擔(dān)一些攤銷(xiāo)費(fèi)用以及倉(cāng)儲(chǔ)、配送等物流費(fèi)用，以上費(fèi)用均要按照公司統(tǒng)一規(guī)定的比例計(jì)提（如下表所示）。這意味著，Ｍ（中國(guó)）每銷(xiāo)售一臺(tái)產(chǎn)品，就有１５％的費(fèi)用分配在不同的費(fèi)用項(xiàng)目中。   

　　這樣，Ｍ（中國(guó)）的產(chǎn)品經(jīng)理按相關(guān)費(fèi)用計(jì)提比例進(jìn)行了測(cè)算并與原定的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃所需要的費(fèi)用進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)原來(lái)的計(jì)劃比Ｍ（中國(guó)）１５％的加成多６５萬(wàn)，經(jīng)協(xié)商，制造公司同意負(fù)擔(dān)該筆費(fèi)用并在產(chǎn)品上市初期就一次性撥付給Ｍ（中國(guó)）。   

項(xiàng)目 攤銷(xiāo)費(fèi)用 物流費(fèi)用 廣告費(fèi) 年度返利 上市初期獎(jiǎng)勵(lì) 終端展示工具 消費(fèi)者促銷(xiāo)活動(dòng) 在庫(kù)補(bǔ)償 銷(xiāo)售競(jìng)賽 內(nèi)部銷(xiāo)售獎(jiǎng)勵(lì) 合計(jì)   
預(yù)算金額 80萬(wàn) 465萬(wàn) ２65萬(wàn) 40萬(wàn) 95萬(wàn) 215萬(wàn) 80萬(wàn) 75萬(wàn) 30萬(wàn) 1345萬(wàn)   
M（中國(guó)）計(jì)提比例 3% １% ４% 2% 0.5% 1% 2% 0.８% 0.5% 0.２% 15%   
Ｍ（中國(guó)）可計(jì)提費(fèi)用 256萬(wàn) 85萬(wàn) 341萬(wàn) 171萬(wàn) 43萬(wàn) 85萬(wàn) 171萬(wàn) 68萬(wàn) 43萬(wàn) 17萬(wàn) 1280萬(wàn)*   
費(fèi)用缺口 -256萬(wàn) －５萬(wàn) 124萬(wàn) 94萬(wàn) －３萬(wàn) 10萬(wàn) 44萬(wàn) 12萬(wàn) 32萬(wàn) 13萬(wàn) ６５萬(wàn)   
說(shuō)明：* 1280萬(wàn)=（337+284+232）*10萬(wàn)*15%=1280萬(wàn)（為計(jì)算方便，已四舍五入）   

　　這樣，在〈費(fèi)用收支管理表〉中，產(chǎn)品經(jīng)理在６５萬(wàn)到帳之后，將６５萬(wàn)記入“收入”中，來(lái)源部分填寫(xiě)制造公司的名字。同時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理將費(fèi)用項(xiàng)目分別填寫(xiě)在費(fèi)用的“收入”與“支出”欄，并按照實(shí)際銷(xiāo)售額計(jì)提固定比例的費(fèi)用收入，按費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生額填寫(xiě)費(fèi)用支出部分。   

　　根據(jù)實(shí)際收入、支出情況可以計(jì)算出〈費(fèi)用收支管理表〉中的“余額”部分，如果余額數(shù)字為負(fù)數(shù)，說(shuō)明按實(shí)際銷(xiāo)售額計(jì)提的費(fèi)用不足以彌補(bǔ)費(fèi)用開(kāi)支，如果該數(shù)字為正，說(shuō)明Ｍ（中國(guó)）１５％的加成部分有節(jié)余。當(dāng)然，這要從年度總體情況去分析。   

　　說(shuō)明：為了便于理解與計(jì)算，本案例適當(dāng)做了些調(diào)整，如加成率在不同的生產(chǎn)階段都定在１５％、渠道結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單等。在現(xiàn)實(shí)工作中，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用預(yù)算管理是一項(xiàng)技術(shù)性強(qiáng)、耗時(shí)且需要多方配合的工作，限于篇幅，本文只能給予必要的介紹。   

評(píng)析部分：如何讓營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算真正發(fā)揮作用   

　　盛曉東、趙瓊   

　　歲末年初，又到了企業(yè)總結(jié)本年度工作、制定次年?duì)I銷(xiāo)計(jì)劃的時(shí)候了，我相信多數(shù)企業(yè)在年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃方面已經(jīng)做了較為細(xì)致的工作，但是在預(yù)算管理方面的工作相對(duì)比較薄弱——這里的薄弱指的是預(yù)算管理機(jī)制并沒(méi)有真正發(fā)揮出它的作用，所以，在咨詢中我們經(jīng)?？梢钥吹酱罅康馁M(fèi)用被浪費(fèi)、資源使用的無(wú)序化、銷(xiāo)售的虛假繁榮，這就帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題：如何真正讓預(yù)算發(fā)揮作用。   

　　對(duì)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算管理，企業(yè)中存在著兩種截然不同的觀點(diǎn)與做法：一方面，外資企業(yè)，尤其是ＦＭＣＧ企業(yè)，制定了嚴(yán)密、甚至于苛刻的工作計(jì)劃與預(yù)算管理計(jì)劃要指導(dǎo)營(yíng)銷(xiāo)工作的開(kāi)展，對(duì)市場(chǎng)精耕細(xì)作，在這些企業(yè)中，年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃與營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算管理已經(jīng)成為市場(chǎng)部最重要的工作之一；另一方面，不少國(guó)內(nèi)企業(yè)，包括了知名的大型企業(yè)，仍無(wú)法脫離粗放式管理，缺乏對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的合理規(guī)劃，制定的年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃與預(yù)算，僅僅是一堆數(shù)字的堆積，何談對(duì)工作的指導(dǎo)作用。   

　　分析原因我們認(rèn)為，營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算沒(méi)有發(fā)揮作用的原因主要集中在以下幾個(gè)方面：   

　　 企業(yè)中高層管理人員的重視程度與參與程度。某國(guó)際咨詢公司的調(diào)查資料顯示，在美國(guó)，７８％的公司要求管理人員參與預(yù)算編制，在日本，這一比例也高達(dá)６７％。而在中國(guó)，多數(shù)企業(yè)的中高層管理者普遍存在著重視程度不足、幾乎沒(méi)有參與的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。   

　　 在制定預(yù)算的過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，造成各部門(mén)對(duì)制定的預(yù)算存在理解上的偏差。例如，市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部各自為政，甚至在不少企業(yè)存在著做預(yù)算的人不了解市場(chǎng)、了解市場(chǎng)的人沒(méi)有權(quán)限參與計(jì)劃與預(yù)算編制工作，或者無(wú)法將信息、標(biāo)準(zhǔn)共享，這樣出來(lái)的預(yù)算缺乏實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容或容易形成理解的歧義。   

　　 缺乏系統(tǒng)思考，僅僅將預(yù)算編制作為一種事務(wù)性工作對(duì)待。為了應(yīng)付差事而做預(yù)算、預(yù)算缺乏對(duì)計(jì)劃的支持也是企業(yè)中普遍存在的問(wèn)題。   

　　反觀預(yù)算管理工作做得扎實(shí)的外資公司，總有一些共性因素存在，這也是為什么這些公司能夠真正發(fā)揮預(yù)算管理作用的原因所在。   

　　首先，將營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算編制與管理同公司營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃相聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)規(guī)劃思路的系統(tǒng)性。本例中，預(yù)算編制的第一步就是首先明確營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)與營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃。細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃與年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的各項(xiàng)內(nèi)容并將其量化，之后再?gòu)念A(yù)算的角度考慮資源的分配是否合理，是整體工作的一個(gè)基本思路。這種做法的另一個(gè)好處就是容易獲得企業(yè)高級(jí)管理人員的支持與參與。   

　　其次，預(yù)算制定有嚴(yán)格的流程與職責(zé)分工，強(qiáng)調(diào)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)。這樣，編制的預(yù)算充分考慮了各部門(mén)的建議，更容易獲得執(zhí)行部門(mén)的支持。M集團(tuán)生產(chǎn)、協(xié)調(diào)方共同制定市場(chǎng)對(duì)策也充分驗(yàn)證了這一點(diǎn)。   

　　再次，制定的預(yù)算要有彈性，包含對(duì)未來(lái)變化與競(jìng)爭(zhēng)的思考，有必要的反饋與調(diào)整機(jī)制。   

　　最后，將預(yù)算管理同激勵(lì)機(jī)制、績(jī)效指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。將預(yù)算的實(shí)施情況同客戶滿意度、目標(biāo)市場(chǎng)占有率等指標(biāo)設(shè)計(jì)在一起，作為績(jī)效考核的一個(gè)重要組成部分，也可以加強(qiáng)相關(guān)部門(mén)對(duì)預(yù)算管理工作的重視。 

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