服務(wù)一家企業(yè)近20年，見證了企業(yè)業(yè)務(wù)增長超過100倍，3M中國大陸及香港地區(qū)財務(wù)及運營副總裁胡奮是上海財務(wù)圈的標(biāo)桿人物。厚積薄發(fā)，5月26日胡奮在題為《CFO影響力的塑造》的安越財務(wù)沙龍中，詳述了CFO推動財務(wù)邁向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略思考。

　　作為一家最早在華投資的外資企業(yè)，3M公司年銷售額達到了170億人民幣，胡奮率領(lǐng)近百人的精煉的財務(wù)團隊，堅持理念，不斷創(chuàng)新，為3M的快速發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。他所分管的領(lǐng)域業(yè)從財務(wù)延伸到企業(yè)管理的中后臺，除了生產(chǎn)、銷售、研發(fā)之外的財務(wù)、IT、人事、公司策劃、運營、廣告都由他負責(zé)，真正成為了企業(yè)管理的核心之一，或者按照他自己的定義，是企業(yè)CEO的Chief of Staff，而“白宮的幕僚長一定是總統(tǒng)奧巴馬的心腹。”

　　胡奮與沖在前臺的CEO配合融洽，互動頗佳。在他看來，CEO是政策的制定者，CFO則是執(zhí)行者。“相對于通常銷售或者市場出身的CEO，CFO保持適當(dāng)?shù)谋Ｊ赜兄跇I(yè)務(wù)的良性發(fā)展。”胡奮說。但是有時候情況也會發(fā)生逆轉(zhuǎn)，CFO雖然有謹慎的天性，卻也需要適時保持對樂觀的堅持。“在經(jīng)濟形勢大逆轉(zhuǎn)的時候，前臺的CEO可能會走極端，這時CFO就要與CEO轉(zhuǎn)換角色，以更為長遠的眼光來減少短期行為（比如說大幅削減費用）。”胡奮補充說。

　　從效率到效果

　　作為企業(yè)管理層的核心，胡奮在其長期的財務(wù)實踐中對財務(wù)管理有了一系列深入的思考。胡奮將財務(wù)管理的精髓歸納為信息的收集與資源的配置。他分析認為，在企業(yè)發(fā)展的初級階段，因為缺乏強有力的后臺支撐，信息搜集與資源配置這兩大功能通常由兩個不同的團隊去操作，相互之間的關(guān)系是割裂的。財務(wù)管理者在這一階段管理的重點是效率，需要把財務(wù)人員的主要精力放在具體操作的層面：會計核算、資金管理、完成報表等等。

　　隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)就必須著眼于構(gòu)建一個強有力的后臺管理系統(tǒng)，包括共享服務(wù)中心或者強大的IT管理平臺，在此基礎(chǔ)上，信息搜集與資源配置的功能有可能統(tǒng)一在一起，前線的財務(wù)人員身兼信息的搜集者與資源的配置者，在企業(yè)的運營管理中扮演專家角色，依據(jù)財務(wù)的分析參與投資、運營的決策。財務(wù)管理的中心也因此可以向“效果”轉(zhuǎn)化，更多強調(diào)價值創(chuàng)造。

　　“我把財務(wù)部最強的人放在業(yè)務(wù)的第一線。”胡奮說，“他們是財務(wù)部的觸角，我所看到的信息就不僅僅是系統(tǒng)里的報告，還包括他們反饋來的一線的信息。”在3M中國100人左右的財務(wù)團隊中，有14個經(jīng)理直接向胡奮匯報，其中7人是business counsel（業(yè)務(wù)財務(wù)分析師），他們的職能就是分析業(yè)務(wù)的表現(xiàn)，制定產(chǎn)品的定價，參與戰(zhàn)略的構(gòu)建，并隨時向總部反饋業(yè)務(wù)相關(guān)的重要信息。胡奮在美國的同事曾經(jīng)說過一句話，頗能說明問題：“越戰(zhàn)不是在五角大樓打贏的”，所以CFO應(yīng)勇于將財務(wù)管理精英放在業(yè)務(wù)的第一線而不是參謀本部。

　　把財務(wù)團隊最精煉的人放在業(yè)務(wù)的第一線，在胡奮看來才是構(gòu)建財務(wù)軟實力的關(guān)鍵。當(dāng)然這樣軟實力的形成是需要硬件，包括系統(tǒng)、組織架構(gòu)、人員流動等一系列的支撐。“大家要知道硬實力不推的話軟實力是出不來的”胡奮說。

　　對此，胡奮深有體會：“如果你的工作是受制于工作量，日常的工作都做不完，那你就不用講提升的問題，硬實力不體現(xiàn)出來，軟實力免談，請大家記住這一點，這是我自己非常非常強烈的經(jīng)驗。如果你的硬實力不行的話，不要談軟實力，這個空中樓閣，你人的素質(zhì)再好也沒有用的，就這么簡單。”

　　另一方面，財務(wù)人員也要保持與業(yè)務(wù)的緊密聯(lián)系。“重點是他必須從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去，所謂財務(wù)分析的能力，必須與業(yè)務(wù)密切相關(guān)，如果與業(yè)務(wù)脫節(jié)，就有大問題。”胡奮說。

　　克服組織的惰性

　　Business Partnership，暨財務(wù)作為業(yè)務(wù)部門的參謀，已經(jīng)講了許多年，但是真正推動起來需要花費的精力很多。

　　財務(wù)團隊作為一個組織，有著組織的通病。胡奮認為，財務(wù)轉(zhuǎn)型首先必須克服財務(wù)團隊的惰性。他指出的惰性，并不是偷懶，而是人們抗拒新事物的普遍性。“財務(wù)人員都希望做他會做的東西，并且用這些事情把每天八小時填滿。”胡奮說。熟練的財務(wù)人員，相對于轉(zhuǎn)化工作方式（比如說采用系統(tǒng)）而言，或許更樂意接受工作量的增加。然而如果一個財務(wù)組織遷就這一點，不斷增加重復(fù)持續(xù)的工作量，“你可能就錯過了你應(yīng)該做事情。

　　相反，一個良性的循環(huán)應(yīng)該是由CFO主導(dǎo)財務(wù)管理的變革，給財務(wù)團隊以壓力，讓他們意識到在新的階段，財務(wù)管理的提升需要的是財務(wù)人員將更多的精力花在對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的搜集和分析上，而不是簡單地去提升財務(wù)處理的效率。一個比較好的結(jié)果是，財務(wù)人員可能會接受挑戰(zhàn)，并且向CFO要求更多的資源和支持。“我們希望看到的結(jié)果是，財務(wù)人員會說，你要我做這個事情可以啊，你是不是可以在另外一個方面幫我呢？讓員工來倒逼老板！”胡奮說。

　　當(dāng)然，真正推進財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持也需要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的用人觀念。“中國人的傳統(tǒng)觀念是做老板就要帶人，我的團隊有多少人，意味著我的能力有多大，人越多越厲害。”胡奮觀察到。但是對業(yè)務(wù)支持的business counsel恰恰是光桿司令，是專家型的管理者。CFO所需要克服的挑戰(zhàn)恰恰是讓一部分精干的團隊勇于挑戰(zhàn)一個人的專家崗位。

　　業(yè)務(wù)發(fā)展的堅持

　　胡奮對3M的業(yè)務(wù)發(fā)展有清晰的思路?；?M產(chǎn)品的定位：品類多，市場細分廣，單品量小，產(chǎn)品高端，他對業(yè)務(wù)發(fā)展秉持了一些基本的觀念，他認為服務(wù)本地市場、貼近最終客戶是建廠的關(guān)鍵。“定位要清楚，而且要一直堅持，”胡奮說，“我一直堅持在中國的產(chǎn)品，服務(wù)中國市場的百分比要不斷提高。我剛剛參加公司的時候我們的百分比是31%，即在中國銷售量的31%是中國生產(chǎn)的，現(xiàn)在這一比例是67%，我希望到2015年到75%。”

　　為了堅持這一擴大服務(wù)于本地市場的本地生產(chǎn)這一大戰(zhàn)略需要有具體的支撐。“如何去做？”胡奮說，“你的研發(fā)投入一定要高，特別是你經(jīng)濟不好的時候，業(yè)務(wù)不太好的時候，很多人第一件事情砍成本，砍研發(fā)費用。我規(guī)定研發(fā)費用不能低于銷售4%，經(jīng)濟不好的時候更要堅持。”

　　展望未來，胡奮認為中國經(jīng)濟的環(huán)境日益復(fù)雜，業(yè)務(wù)上的挑戰(zhàn)也越來越大。同時因為中國經(jīng)濟發(fā)展速度的迅猛，任何決策的跨度都變得更大，對戰(zhàn)略思考的要求也變得更為重要。為此，胡奮認為，未來的財務(wù)人首先需要有生意的頭腦，懂業(yè)務(wù)，同時也要更多關(guān)注宏觀經(jīng)濟的走勢，培養(yǎng)起戰(zhàn)略眼光。