2010年8月26日，中國主要發(fā)電設備生產(chǎn)商——東方電氣發(fā)布中期報告，上半年實現(xiàn)營業(yè)收入169.1億元，同比增長8.93%，實現(xiàn)凈利潤10億元，同比增長50.16%。

　　這家在汶川大地震中遭受巨大損失并被胡錦濤總書記稱之“泰山壓頂不彎腰”的企業(yè)，用“東氣精神”成功實現(xiàn)了再造。在這三年的艱苦奮斗中，龔丹作為東方電氣股份公司的總會計師兼董秘感慨頗深，也更加理解了資金管理的真諦。

　　通過對下屬公司的資金集中管理，東方電氣提前還清了在整體上市過程中應該在五年內(nèi)支付給大股東的60億元資金；借助資本市場，為東方電氣的產(chǎn)業(yè)結構掃平了資金障礙。憑借在宏觀經(jīng)濟政策劇烈波動之下仍能保持平穩(wěn)有序的財資管理，在2010年初中信銀行舉辦的“中國第一屆企業(yè)現(xiàn)金管理十佳評選”中被評為“現(xiàn)金管理十佳風云人物”。

　　逼出來的資金管理

　　1994年東方電氣在香港上市，成為內(nèi)地第一批在香港上市的公司。2007年東方電氣Ａ股實施“股改＋定向增發(fā)＋換股要約”的整體上市方案，通過東方電機、東方鍋爐、東方汽輪三大主營業(yè)務整體上市，形成了一個完整的發(fā)電設備集團。這次整體上市也成為國內(nèi)首例換股要約收購。

　　這個被稱之為“小魚吃大魚”的經(jīng)典整體上市案例卻給龔丹帶來了一定的難題。上市過程中，東方電氣采用延期支付現(xiàn)金的方式收購，上市公司要向集團公司定向增發(fā)3.67億股、分五年向大股東支付現(xiàn)金60億元。除去先期支付的10億元，還需支付50億元。

　　龔丹表示，雖然和集團公司確定了當時銀行最低貸款利率為6.08%。但是即便如此，每年的利息也高達3億元，五年的利息加起來就是15億元！“上市后，公司貨幣資金僅有14.4億元，還掉集團10億元后僅剩4.4億元。”龔丹坦誠當時的確處于捉襟見肘的狀況。

　　就在龔丹為這筆資金大傷腦筋時，5.12汶川大地震再次重創(chuàng)東方電氣。這次地震中東方電氣子公司——東方汽輪機廠遭受巨大損失，直接資產(chǎn)損失達到16.6億元。龔丹回憶時說，“2008年當年即決定重建工廠，預算花費資金50億元。加之之前的50億元的有期貸款，資金壓力可想而知。”

　　但是對于東方電氣來說，困難還遠遠未結束。2008年底，全球金融危機蔓延至國內(nèi)，當時有23億美元外匯項目的東方電氣又面臨一次打擊。“能否挺過金融危機，每個人心里都是一個問號。”龔丹表示，雖然當時銀行愿意給公司發(fā)放貸款，但是成本很高，回想起兩年前的情況，龔丹有些自嘲的說，“我們當時就是一個負翁，到處都欠錢。”

　　節(jié)省15億元！

　　迫在眉睫之時，東方電氣集團董事長王計、總經(jīng)理斯?jié)煞蚪M織財務人員召開專門會議討論公司的錢從哪里來？怎么加強現(xiàn)金管理，盤活存量資金，讓資金得到更多優(yōu)化？對于總會計師龔丹來說這是自己首當其沖的問題。

　　龔丹表示，當時自己圍繞如何進行調(diào)整、解除資金斷裂的風險進行了一系列的思考。“第一，東方電氣有哪些長處，又有哪些短處；第二，作為財務管理人員的目標是什么，應當樹立怎樣的財務理念？這種理念的核心是什么？第三，應該如何處理當前資金短缺問題？”

　　經(jīng)過一番思索后龔丹認為，作為上市公司，東方電氣要對社會和股東負責，因此要實現(xiàn)公司價值管理最大化，并以成本最低化，資產(chǎn)結構最優(yōu)化，融資成本最小化來開始實施。

　　那又當如何實現(xiàn)價值最大化？對此龔丹認為，財務管理是管理的核心，而現(xiàn)金管理則是財務管理的中心。于是龔丹開始著手梳理公司財務。首先借助于集團財務公司平臺，來實現(xiàn)股份公司資金的集中管理。

　　東方電氣旗下?lián)碛?1個二級公司和分公司事業(yè)部，分布在全國各個地方，甚至是全球。除此之外，集團還有眾多的三級子公司。由于這些子公司分布在不同地方，并且都是合理合法的法人單位，資金都沒有歸集，資金管理還處于各自為政的局面。針對這種情況龔丹提出，要提高資金集中管理，提高內(nèi)部資金整合，加強系統(tǒng)效應。

　　為此，龔丹與銀行緊密合作推進公司資金整合。2008年東方電氣與中、農(nóng)、工、建、交五大商業(yè)銀行分別簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，借助其平臺進行資金集中管理。規(guī)定下屬公司在指定時間內(nèi)，在當日下午4點前對公司154個子賬戶全部清零，不允許子公司賬戶留有一分錢，并將這些資金全部劃歸到母公司賬戶。從而在母公司內(nèi)部建立起一個現(xiàn)金池，發(fā)揮內(nèi)部資源整合的作用。

　　龔丹事后感慨，每一個子公司都是幾千人的大型公司，當時的資金集中管理難度非常大。不過令龔丹欣慰的是經(jīng)過此番整合，把子公司以及三級子公司的149億元現(xiàn)金集中管理，使得母公司資金充沛起來，提前償還了剩余的原本五年還清的50億元貸款，為廣大股東節(jié)省了15億元的利息成本。

　　借力資本市場

　　龔丹強調(diào)，資金集中管理僅僅是資金管理的第一步，接下來要通過資本市場籌措資金，解決存量資產(chǎn)和調(diào)整資產(chǎn)負債結構，并在現(xiàn)有資金的基礎上進行有效合理的投放。

　　從2004年起，東方電氣開始涉足風電領域，并隨后推出相關產(chǎn)品；2007年在完成整體上市的同時，東方電氣提出了火電、水電、核電、風電、燃氣發(fā)電“五電并舉”全方位發(fā)展模式；2008年雖然地震和金融危機讓高速發(fā)展的東方電氣放緩了節(jié)奏，但是也讓其有時間考量另一個問題——產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整，大力發(fā)展新能源。東方電氣當時預估新能源項目需要39.6億元。

　　如何籌措資金？ 龔丹看好了整體上市后的資本市場平臺。2008年11月，在近期上市公司公開增發(fā)頻頻遇冷的背景下，東方電氣于2008年11月進行的6500萬股A股的公開增發(fā)卻受到了以基金為主力的機構投資者的大力追捧，獲得3倍超額認購，吸引了39家機構投資者參與了此次增發(fā)。此次增發(fā)融資金額達13億元，在一定程度上緩解了公司中長期的資金壓力。

　　龔丹介紹，汶川大地震后，證監(jiān)會特此開辟“綠色通道”，對災區(qū)企業(yè)實行優(yōu)先審批、優(yōu)先路演、優(yōu)先發(fā)行、優(yōu)先掛牌交易以支持災后重建。東方電氣也是受益于“綠色通道”得以快速融資的。

　　在資金的支持下，東方電氣新能源業(yè)務迅速發(fā)展。截至2009年上半年，在東方電氣的訂單結構中，風電訂單為156億元，同比增長80%，所占總訂單比例為12%，排在火電、核電之后，略高于水電。

　　持續(xù)的發(fā)展需要持續(xù)的投入，同時東方汽輪機的災后重建也需要50億元的資金支持，于是東方電氣決定繼續(xù)借助“綠色通道”。2009年11月，東方電氣向控股股東——中國東方電氣集團公司在內(nèi)的不超過10名特定對象實施非公開發(fā)行不超過1.45億股，募集資金達到50億元。

　　在解決了資金問題后，龔丹又將目標瞄準了內(nèi)部存量資產(chǎn)管理。應對應收賬款，龔丹要求子公司成立專門的應收賬款隊伍，成立“人盯人項目”并與業(yè)績掛鉤，從而保證應收賬款及時回收；面對公司存貨，龔丹定下目標加快發(fā)貨，及時收款。同時在成本方面，財務進行時時調(diào)節(jié)，降本增效，達到成本最優(yōu)化。龔丹介紹說，“盡管這幾年同行業(yè)毛利率都在下降，但是最近一段時間以來東方電氣的毛利率卻增長很快，尤其是今年上半年毛利率比去年上半年同比增長2個百分點。

　　此外龔丹強調(diào)，預算管理是資金管理的基礎，”流進流出都要在一定預算范圍內(nèi)，約定要量入為出，有效調(diào)配資金。按照從嚴從緊的原則，來進行貨幣資金的合理投放。“對此他要求財務一定要做到月計劃、季考核。

　　通過龔丹大力疏導之后，東方電氣得以有效地緩解了資金壓力。龔丹高興地表示，＂到今年6月30日，公司已經(jīng)還完所有負債，并且現(xiàn)在在手的貨幣資金有129億元之多?。?/p>