科倫藥業(yè)的成本殺手

　　“我們是一家生產(chǎn)快速消費醫(yī)療產(chǎn)品的企業(yè)，單位每瓶輸液產(chǎn)品毛利率都很低，要靠規(guī)模制勝，必須注重對成本的控制。如果管理不好就賺不了錢，所以這個行業(yè)對管理水平的要求很高。”科倫藥業(yè)CFO馮偉在接受《首席財務(wù)官》雜志專訪時揭開了近年來高速成長背后的秘密。

　　主攻三大成本高地

　　科倫藥業(yè)憑借強大的成本控制能力在大輸液行業(yè)中長期保持高毛利，其市場占有率也逐年上升。2010年科倫藥業(yè)共生產(chǎn)28.5億瓶/袋，銷售26.5億瓶/袋，國內(nèi)市場占有率約33%。“針對大輸液的行業(yè)特點，我們把成本管理的重心聚焦在銷售環(huán)節(jié)、物流環(huán)節(jié)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，力爭把這三個環(huán)節(jié)毛巾里的水分擠干。”馮偉并不諱言其成本控制的“殺招”。

　　成本高地1、銷售環(huán)節(jié)

　　資料顯示，科倫藥業(yè)在全國57個銷售片區(qū)向5800余家各級經(jīng)銷商銷售科倫產(chǎn)品，雇傭了4000多名銷售人員；同時與2150家二級以上醫(yī)院長期保持穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系，并與各級經(jīng)銷商共同維護25000家二級以下的醫(yī)療終端機構(gòu)。

　　每年科倫藥業(yè)通過各級經(jīng)銷商將數(shù)億袋輸液產(chǎn)品銷售到全國各個角落。在這個過程中，科倫藥業(yè)只需通過銷售服務(wù)部100多名員工管理整個經(jīng)銷體系，人力成本的運用非常精干。

　　由于57個銷售片區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平、客戶消費能力、人口老齡化、市場競爭情況等存在差異，科倫藥業(yè)則根據(jù)綜合因素選擇高、中、低端產(chǎn)品進行組合，以實現(xiàn)經(jīng)濟有效地滿足當?shù)氐男枨蟆．斎桓鶕?jù)不同的消費需求，科倫藥業(yè)對銷售指標、銷售品種的搭配、回款周期會進行綜合考慮。產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量、經(jīng)銷商的選擇、銷售價格、銷售數(shù)量、售后服務(wù)均由銷售服務(wù)部統(tǒng)一管理。此外銷售服務(wù)部還肩負一個重要的工作，即管理每條銷售通道是否暢通，產(chǎn)品是否銷售到終端機構(gòu)。這部分工作主要由部門的執(zhí)行總經(jīng)理負責，也叫大區(qū)經(jīng)理。“他們長年在外出差，走訪客戶，對產(chǎn)品銷售進行追蹤跟進，了解經(jīng)銷商的銷售情況和工作情況。”馮偉認為對市場的透徹掌握是整體營銷成本優(yōu)化的先決條件。

　　因此，科倫藥業(yè)得以有效地掌握經(jīng)銷商庫存量、資金量、補貨速度、服務(wù)質(zhì)量等詳細情況，降低了風險。

　　同時科倫藥業(yè)還通過建立PIVAS(靜脈藥物配置中心)，嚴格按照無菌操作配置藥液，避免在傳統(tǒng)的配液過程中出現(xiàn)污染問題。既給病人提供了無菌、安全的藥品，又為醫(yī)院提供了增值服務(wù)，同時也幫助經(jīng)銷商保持穩(wěn)定的銷量。目前科倫藥業(yè)已建的PIVAS主要分部在云南、重慶、浙江、江蘇等地。

　　成本高地2、物流環(huán)節(jié)

　　對于生產(chǎn)基地遍布全國、銷售網(wǎng)絡(luò)交錯密集的科倫藥業(yè)，必須想盡辦法優(yōu)化占營業(yè)收入比例超過5%的物流成本。

　　物流成本在科倫藥業(yè)內(nèi)部由物流監(jiān)管部管理。分管該部門的馮偉介紹，物流監(jiān)管部的主要工作為，采集每個企業(yè)物流成本的變化情況，結(jié)合市場分析原因，同時找出最大化節(jié)約物流成本的方法。

　　科倫藥業(yè)輸液產(chǎn)品到達終端分為一次運輸、二次運輸兩個環(huán)節(jié)。一次運輸由科倫藥業(yè)承擔運費，將產(chǎn)品運到客戶指定地點，如倉庫。二次運輸則由經(jīng)銷商負責從倉庫運送到醫(yī)院和下屬縣城。為節(jié)省成本，科倫藥業(yè)的運輸主要通過外部第三方物流公司完成。一般來講，產(chǎn)品運輸?shù)侥康牡?，有多種選擇，科倫藥業(yè)則從成本競爭的角度建議客戶采取最佳方式。馮偉舉例說明，“火車一次運輸量是60噸，但客戶不愿意要這么多。為鼓勵客戶大批量要貨，我們不僅承擔運費，還提供一定的倉儲補貼費。同時考慮到經(jīng)銷商的二次運費，公司也會對產(chǎn)品價格相應(yīng)調(diào)低。”

　　相反由于市場競爭或者沒有倉庫，經(jīng)銷商要求少量多次供貨，在單位成本上升的情況下則會收取超額運費。在科倫藥業(yè)內(nèi)部，玻瓶、塑瓶、軟袋等不同包裝材料的產(chǎn)品都會制定一個合理的運輸成本。“如果車皮可以運800件，對方只要500件，但運費是一樣的。我們還通過產(chǎn)品的組合，將空間最大化利用，最大限度的控制成本。”在馮偉看來，物流成本的優(yōu)化是個長期而瑣碎的系統(tǒng)性工作，需要持之以恒。

　　成本高地3、生產(chǎn)環(huán)節(jié)

　　對于科倫藥業(yè)而言，分部在全國各地的生產(chǎn)基地只是成本中心，在保證質(zhì)量安全的前提下進行滿負荷生產(chǎn)，保證銷售供應(yīng)。

　　科倫藥業(yè)是一個典型的以銷售為導向的企業(yè)，這是充分競爭行業(yè)的一大特點。因此科倫藥業(yè)每年都會根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)能和新增產(chǎn)品制定銷售目標。然后得出每個生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，銷售的月計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃以及資金安排。

　　馮偉表示，根據(jù)采購、水電氣、人工成本，財務(wù)部會做付款資金計劃，測算需要多少資金，如果回款不夠，是否需要融資等。然后是周計劃。周計劃更為詳細，直接告訴每個生產(chǎn)線生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，什么時候生產(chǎn)。采購部也會提前安排庫存，通知供應(yīng)商。整個體系聯(lián)動要非常靈活，反應(yīng)迅速，目的在于最大限度減少庫存和占用資金。

　　科倫藥業(yè)內(nèi)部有一個口號“庫存是萬惡之源”，因此除了法定需要在庫房待檢、正常周轉(zhuǎn)必須有一定的庫存外，其他產(chǎn)品必須盡快銷售出去。

　　在生產(chǎn)線員工管理方面，科倫更是發(fā)揮精益質(zhì)量管理法精髓。首先，科倫藥業(yè)核定了不同包裝形式輸液產(chǎn)品的成本，即水電氣加人工。對員工的考核主要從產(chǎn)能、能耗、人均利潤貢獻水平三方面進行，所有指標考核均與員工的工資掛鉤。產(chǎn)量高、能耗少、工資就越高，這種意識一直貫穿到最基層的員工。嚴格的管理給員工帶來了實實在在的好處，從而最大限度地提高了員工的工作積極性，實現(xiàn)了勞動效率最大化。

　　試水雙引擎格局

　　2011年3月28日，科倫藥業(yè)決定斥資40億元在新疆伊犁建立抗生素生產(chǎn)基地，一期產(chǎn)品硫氰酸紅霉素預(yù)計最先將于2013年實現(xiàn)部分產(chǎn)能，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢集中生產(chǎn)幾種抗生素中間體，以此來完善抗生素產(chǎn)業(yè)鏈。

　　之所以選址伊犁，是考慮到當?shù)爻渥闱蚁鄬α畠r的糧食、煤炭、水等資源供應(yīng)優(yōu)勢，能夠?qū)崿F(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的低成本優(yōu)勢?？苽愃帢I(yè)預(yù)計新疆項目全部生產(chǎn)后可實現(xiàn)年銷售收入68億元，凈利潤14.84億元，馮偉表示，新疆項目一年要消耗大量糧食、標準煤、水，資源就地轉(zhuǎn)化出的產(chǎn)品近萬噸。如果選擇其他地方，僅物流成本一項就把原料成本的優(yōu)勢抵消了。充足價廉的資源供應(yīng)，使科倫贏得了產(chǎn)業(yè)鏈上的初始成本優(yōu)勢。中間環(huán)節(jié)利用先進的工藝和生產(chǎn)線，過濾技術(shù)、發(fā)酵技術(shù)、環(huán)保措施等方面又擁有了后發(fā)優(yōu)勢。銷售環(huán)節(jié)則可利用大輸液原有的分銷網(wǎng)絡(luò)體系，最終實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)整合的成本優(yōu)勢。

　　事實上，早在四年前科倫藥業(yè)就開始籌建新疆項目，欲將之打造成與大輸液產(chǎn)業(yè)等強格局的第二產(chǎn)業(yè)?？苽愃帢I(yè)在2007年準備上市募集資金時就曾有過動議，他們發(fā)現(xiàn)，大輸液作為中國醫(yī)藥(19.94,-0.79,-3.81%)工業(yè)五大制劑之一，市場需求量大，銷量穩(wěn)定，成為我國發(fā)展最快速的制劑細分行業(yè)。但市場容量最多每年消化100多億瓶，行業(yè)規(guī)模幾乎已觸到“天花板”。

　　盡管科倫藥業(yè)近年來不斷通過產(chǎn)品創(chuàng)新和調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提高收入和利潤，但終非長久之計。上半年，科倫藥業(yè)進一步提高軟塑化產(chǎn)品在輸液產(chǎn)品中的比例，特別是自主創(chuàng)新研發(fā)的可立袋輸液產(chǎn)品。其中，毛利率較低的玻瓶輸液產(chǎn)量同比下降20.23%至4.7億瓶，而毛利率較高的塑瓶、軟袋產(chǎn)品同比增45.71%至10.4億瓶。

　　馮偉表示，產(chǎn)品軟塑化是未來市場的發(fā)展趨勢，產(chǎn)品毛利率高。但即使促進包裝更新升級，提高附加值，市場還是有限。而科倫藥業(yè)則希望在未來的5～10年內(nèi)發(fā)展成全球中等發(fā)達醫(yī)藥企業(yè)。因此公司希望選擇抗生素領(lǐng)域與大輸液形成雙引擎格局。

　　目前，科倫藥業(yè)的非大輸液產(chǎn)品有粉針、片劑、固體制劑等。由于藥粉和輸液是配伍使用，可以最大化利用大輸液的銷售平臺和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢以及市場的影響力。

　　快速并購，快速整合

　　并購從來都是醫(yī)藥行業(yè)快速成長的捷徑，大輸液行業(yè)也不例外。

　　資料顯示，科倫藥業(yè)在2003年到2009年間，先后花費1.5億元并購了13家公司。兼并收購形成了一張由生產(chǎn)基地和經(jīng)銷商形成的巨大網(wǎng)絡(luò)，各種產(chǎn)品也通過這個網(wǎng)絡(luò)銷售到全國各地。在這并購的13家公司中，當年盈利在100萬元以上的僅僅兩家，其他均處于虧損或微利狀態(tài)。2009年底，這13家公司的銷售收入已達14.62億元，占科倫藥業(yè)總收入的45%。

　　實踐證明，科倫藥業(yè)在資本市場是個長袖善舞的好手。相比之下，大輸液領(lǐng)域的另一龍頭——雙鶴藥業(yè)卻在過去10年中屢屢在收購上折戟，后來不得不通過一系列的資產(chǎn)剝離全面瘦身計劃才走出漂亮的“U”型反轉(zhuǎn)形態(tài)進而重回增長通道。

　　馮偉表示，并購是否成功關(guān)鍵在于后期整合。一般公司買過來的企業(yè)要么股東有退出的需求，要么管理落后，要么競爭力弱。因此并購后要做很多工作。包括從決策層到執(zhí)行層，怎么對待并購企業(yè)，文化的融合等。

　　今年年初，科倫藥業(yè)用上市募集的部分超募資金收購桂林大華。桂林大華是一家頭孢類抗生素原料藥及粉針劑生產(chǎn)企業(yè)?？苽愃帢I(yè)收購后做的第一件事就是給員工的工資漲40%。然后再告訴員工如何進一步提高收入，如何提高勞動效率。“當然管理制度也很嚴格，執(zhí)行這些制度不僅僅能提高收入，技術(shù)、管理方面也能借助科倫的平臺得到迅速提高。”馮偉補充道。

　　收購后的業(yè)務(wù)重組、后續(xù)管理都必須跟緊節(jié)奏。按照過去科倫藥業(yè)并購重組的慣例，總部一般外派一位主管和一位副總與公司前總經(jīng)理組成核心領(lǐng)導團隊，同時外派生產(chǎn)、設(shè)備、質(zhì)量、后勤、財務(wù)這幾方面的人組成核心團隊。首先，對原先的團隊進行綜合評估，判斷是否符合要求，能否勝任相關(guān)崗位。如果留下的人大部分是原來的人，科倫藥業(yè)則會派一個“教導團”去支援，手把手按照科倫藥業(yè)的管理制度和方法進行教導。少則呆三月多則半年，只有企業(yè)的新領(lǐng)導團隊達到要求，教導團才能回撤。如果輔導效果好還有獎金，這樣達到了快速復制的功能。同時公司還鼓勵現(xiàn)有企業(yè)培養(yǎng)后備干部，如果推薦的一個總經(jīng)理級別的干部，經(jīng)過一年實踐檢驗證明確實能勝任，將對原來的團隊進行獎勵。不同級別獎勵不一樣，這叫“人才貢獻獎”。

　　馮偉介紹，去年公司按照這套模式收購了五家企業(yè)，目前運行效果良好。

　　IPO一波三折

　　2010年6月3日，科倫藥業(yè)成功登陸深交所，首日收于每股89.64元的高位，募集資金50億元，超募資金高達30多億元。

　　與主業(yè)發(fā)展得順風順水不同的是，科倫藥業(yè)的IPO之路卻一波三折。早在2000年，科倫藥業(yè)銷售收入僅1億元、利潤僅2000萬元時就希望申請去香港創(chuàng)業(yè)板融資。當時科倫藥業(yè)財務(wù)核算比較薄弱，所以希望引進外部人才進行改制，馮偉就是這個時候加入的科倫藥業(yè)的。在籌備上市的過程中，科倫藥業(yè)上市的進程因“非典”延遲，并在2005年通過有關(guān)部門聆訊。但香港市場交易不活躍，估值很低，科倫藥業(yè)遂主動放棄了上市。

　　不久之后，在一個偶然的機會，科倫藥業(yè)認識了一家美國上市公司，遂希望通過海外渠道進行曲線融資，其形式也就是近年頗為盛行的反向收購上市。上市談判從2006底開始，2007年著手實際申報，最終雙方簽訂協(xié)議后未獲有關(guān)部門批準。

　　在經(jīng)過兩輪籌備上市失敗后，科倫藥業(yè)還是決定回歸A股市場。2008年3月，科倫藥業(yè)啟動了A股上市計劃，開始股權(quán)改革，并以每股40元的價格引入新股東新希望和湖南涌金，盡管途中遇到5.12地震、全球金融危機等意外波折，但最終順利登陸深市中小板。

　　雖然過去10年的三次IPO僅審計就花了2000萬元，但馮偉卻認為“很值得“。這一過程中通過多輪高水平的審計和外部機構(gòu)的咨詢建議，使得科倫藥業(yè)財務(wù)整體水平有了很大提高，財務(wù)團隊取得了長足的進步。

　　夠勵志，夠精彩

　　說來也許難以置信，現(xiàn)已是300億元市值醫(yī)藥巨頭CFO的馮偉的第一份工作竟然是——鍋爐工?？梢哉f，馮偉的CFO職場生涯絕對是同行中難得一見的精彩勵志故事。

　　1988年高考落榜的馮偉去一家國企燒了接近三年鍋爐。在單調(diào)枯燥的工作期間馮偉報考電大學習審計和會計，1992年通過競聘贏得了擔任出納的機會，自此職業(yè)道路進入了另一個發(fā)展軌道。1992年前后正是舊會計制度向新會計制度轉(zhuǎn)換的一個過程，馮偉在電大學到的審計知識有了用武之地，并迅速成為業(yè)務(wù)骨干。之后公司開始改制準備上市，但由于外資化妝品企業(yè)加入國內(nèi)競爭，這家公司的利潤日益下滑，最終與上市失之交臂。

　　一個偶然的機會，馮偉作為外援幫助科倫藥業(yè)提升財務(wù)管理水平，意外發(fā)現(xiàn)這家民營企業(yè)的綜合管理基礎(chǔ)非常到位。

　　“當時為了盤點，我站在紙箱上面點數(shù)。馬上就有人來指著我把我罵了一頓，說紙箱不讓踩?；鶎訂T工都能不管不顧你的職位和權(quán)力，對工作這么有責任心，給我留下了非常深刻的印象。”馮偉至今還記得當時的那次震撼。

　　此外，科倫藥業(yè)的QC制度也讓馮偉很著迷?？苽愃帢I(yè)一直認為，很多技術(shù)訣竅創(chuàng)新都是一線工人創(chuàng)造的，因此每年都會對重要的成果進行獎勵和推廣。通過QC活動一方面可以發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新人才，另一方面可以節(jié)約成本、節(jié)約能源、提高工作效率。

　　從鍋爐工一路轉(zhuǎn)型成為中小板上市公司CFO的馮偉一直強調(diào)，走到今天不乏運氣好，但實踐更重要。“只要用心學，不管是做什么，實踐最重要。吃一塹長一智，只有做了才會理解這是怎么回事，才會明白這些中間過程需要思考哪些問題。”