全面預(yù)算管理推動浙江移動管理流程的變革

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 全面預(yù)算管理的作用是顯而易見的，近年來，浙江移動業(yè)務(wù)收入和凈利潤逐年上升，資金使用效率明顯提高，資產(chǎn)負(fù)債率則呈明顯下降趨勢。

    更為關(guān)鍵的是，全面預(yù)算管理培養(yǎng)了浙江移動員工的成本效益觀念，養(yǎng)成了工作中對經(jīng)濟數(shù)據(jù)進行“平衡”思維的習(xí)慣，倡導(dǎo)“用數(shù)據(jù)說話”的公司文化。

    在浙江移動，全面預(yù)算管理就好像一個秤的“準(zhǔn)星”，它平衡著公司經(jīng)營的重心，統(tǒng)攬了全面優(yōu)質(zhì)管理體系的全局，引導(dǎo)企業(yè)走向內(nèi)涵式精細(xì)管理模式。

    用數(shù)據(jù)量化宏偉理想

    目前，浙江移動用戶規(guī)模已經(jīng)擴展到1300萬戶左右。但浙江移動認(rèn)識到，隨著競爭格局發(fā)生變化，像前幾年憑借經(jīng)驗型管理和運作的做法已經(jīng)無法保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展了，為此，近年來浙江移動致力于打造以“全面優(yōu)質(zhì)管理”為核心的戰(zhàn)略管理體系，對企業(yè)外部環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、投資效益等進行全方位的分析，實現(xiàn)由經(jīng)驗型管理向分析型管理的轉(zhuǎn)變。

    在此基礎(chǔ)上，浙江移動以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點，建立了與企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系，推行了全面預(yù)算管理，它全面改變了企業(yè)成本效益的觀念與方式，使企業(yè)從“定性管理”轉(zhuǎn)向“定量管理”、從“事后核算”轉(zhuǎn)向“年前控制”，結(jié)合企業(yè)自己的優(yōu)勢來規(guī)劃企業(yè)發(fā)展，根據(jù)成本費用結(jié)構(gòu)比率調(diào)整企業(yè)內(nèi)部成本費用控制體系，調(diào)整管理決策，從而量化經(jīng)營發(fā)展的宏偉理想。

    “全面全額全員”預(yù)算管理

    浙江移動認(rèn)為，全面預(yù)算是一項涵蓋企業(yè)的投資、經(jīng)營和財務(wù)等所能涉及的所有方面的科學(xué)控制行為，具有“全面、全額、全員”的特征，它必須圍繞市場中心滲透到企業(yè)管理的所有方面，以成本效益為核心統(tǒng)攬企業(yè)的全局。運營支出預(yù)算是全面預(yù)算工作的重點。浙江移動按照總量控制、切塊安排、重點突出的原則，通過分析業(yè)務(wù)利潤變化率趨勢和客戶積分計劃的實施，適當(dāng)調(diào)整營銷費用及相關(guān)財務(wù)指標(biāo)的預(yù)算，保證合理的用戶保留成本和新增用戶的發(fā)展成本，把資源重點配置到有利于公司增加收入的項目上來，做到了原則性與靈活性的統(tǒng)一。浙江移動強調(diào)，全面預(yù)算要從三項管理上下工夫。一要加強工程項目管理，把好三個關(guān)：立項審核關(guān)、投資預(yù)算控制關(guān)、項目驗收關(guān)；二要加強物資資產(chǎn)管理，建立統(tǒng)一的庫存物資管理體系，完成固定資產(chǎn)清賬和處理工作，落實固定資產(chǎn)管理責(zé)任；三要加強欠費管理。在此基礎(chǔ)上，通過MIS系統(tǒng)預(yù)算控制管理功能，實現(xiàn)預(yù)算工作的“系統(tǒng)化、扁平化、信息化、精細(xì)化”。

    通過推行全面預(yù)算管理，推動市場、網(wǎng)絡(luò)、投資、財務(wù)等管理流程的變革，浙江移動果斷地從經(jīng)驗型管理的模式中跳出來。用數(shù)字分析說話、用數(shù)字分析決策、以服務(wù)市場為中心、以創(chuàng)造更大價值為目的，現(xiàn)已經(jīng)成為浙江移動員工自覺自愿的行為。

    結(jié)合相關(guān)環(huán)節(jié)強化過程控制

    浙江移動認(rèn)為，只有將預(yù)算管理與業(yè)務(wù)規(guī)劃結(jié)合，與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系掛鉤，通過及時的滾動報告與滾動預(yù)測，才能有效提升管理水平。為此，浙江移動將全面預(yù)算工作與公司全年的發(fā)展課題相結(jié)合，結(jié)合PDCA循環(huán)，通過一系列對管理制度和流程的改進，完善全面預(yù)算管理體系。年初時，浙江移動各部門根據(jù)全年的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定業(yè)務(wù)、服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)等發(fā)展課題，同時依據(jù)發(fā)展課題及其關(guān)鍵措施，確定收入、成本等完整的預(yù)算指標(biāo)，最終形成業(yè)務(wù)預(yù)算、資本投資預(yù)算、資金利潤預(yù)算，薪酬福利預(yù)算和管理費用預(yù)算，從而進一步優(yōu)化資源配置。浙江移動提出的預(yù)算規(guī)則是——戰(zhàn)略規(guī)劃是起點，保本、保利是基礎(chǔ)，目標(biāo)多元化（財務(wù)、業(yè)務(wù)）是要點，量入為出、以收抵支是關(guān)鍵。

    同時，浙江移動在預(yù)算過程中引入了PDCA循環(huán)，建設(shè)了以發(fā)展課題為基礎(chǔ)的“計劃－預(yù)算－記錄/分析－監(jiān)控”閉環(huán)的預(yù)算管理體系。在預(yù)算編制過程中，一方面以發(fā)展課題為基礎(chǔ)，另一方面引入預(yù)算招標(biāo)法，由公司將全年總的經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算及計分考核方法進行掛牌公布，各預(yù)算責(zé)任中心根據(jù)自身實際情況以及承擔(dān)的課題情況進行競投，從而使公司的現(xiàn)金流、盈利能力和成長能力三者達(dá)到平衡。

    依據(jù)PDCA循環(huán)法則，浙江移動設(shè)立多級預(yù)算控制體系，將各責(zé)任中心的一切收支納入預(yù)算，加大考核力度，合理控制各項成本費用開支；通過預(yù)算執(zhí)行情況分析，對公司業(yè)績進行評價，并為公司下一階段的經(jīng)營預(yù)測提供依據(jù)。

    在預(yù)算編制過程中，浙江移動堅持做到四個“結(jié)合”——結(jié)合經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境、結(jié)合市場競爭形勢、結(jié)合公司經(jīng)營戰(zhàn)略、結(jié)合統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)；實現(xiàn)兩個“零”——管理費用零增長和非生產(chǎn)性投資零增長；一個“匹配”——市場營銷費用增長與輸入增長相匹配；一個“控制”——網(wǎng)絡(luò)費用支出的合理控制。