降低管理費(fèi)用的3A方法

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公司能從節(jié)食問(wèn)題上借鑒一二。如果說(shuō)健康專家能在某方面達(dá)成一致，那無(wú)疑是短期節(jié)食和單一的減肥方法并不奏效。盡管事實(shí)擺在眼前，每年，仍有數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的人們將幾十億美元砸在了最新流行減肥食品上，最終只是發(fā)現(xiàn)自己的體重不但沒(méi)有下降，甚至更糟?？焖俑淖兒蛦我灰暯堑慕鉀Q方案——無(wú)論是個(gè)人減肥還是公司瘦身——往往都以失敗告終。

　　在制定商業(yè)決策時(shí)，公司并非與追求快速瘦身的節(jié)食者風(fēng)馬牛不相及。他們經(jīng)常依賴等同于“流行減肥食品”的方法，削減一般費(fèi)用和行政費(fèi)用（General and Administrative，G & A），讓收入和利潤(rùn)也隨之縮水。僅僅依靠這樣的方法與節(jié)食但不運(yùn)動(dòng)可謂如出一轍——只是減少了脂肪，苗條了體型，但未能練就絲毫肌肉。壞習(xí)慣很快會(huì)在公司里卷土重來(lái)，剩下一群倍感挫敗、精疲力竭的員工，缺乏專注獻(xiàn)身精神——背離了“用較少資源做較多工作”的初衷。當(dāng)公司打算花一年左右的時(shí)間將財(cái)務(wù)報(bào)表上的管理費(fèi)用減少1萬(wàn)美元，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這么做往往會(huì)耗盡公司的精力和實(shí)力——增長(zhǎng)過(guò)程中、迎擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和采用新戰(zhàn)略時(shí)，公司都需要運(yùn)用這些力量。

　　管理費(fèi)用通常是損益表上的第二大成本項(xiàng)目，減少這塊費(fèi)用的短期方法常會(huì)偏離有意義的管理成本改進(jìn)努力。必須以戰(zhàn)略方法慎重控制管理費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期改善的目標(biāo)。為確保公司的管理費(fèi)用“健康成長(zhǎng)”，我們?cè)O(shè)計(jì)了一般費(fèi)用和行政費(fèi)用綜合管理的3A方法：

　　■ 將管理費(fèi)用投資與公司戰(zhàn)略相結(jié)合（Align）

　　■ 對(duì)管理費(fèi)用采用（Adopt）全面的跨職能視角，利用多種成本消減杠桿

　　■ 處理（Attack）工作流程，摒棄不必要的工作量和非戰(zhàn)略流程

　　關(guān)注3A方法的公司取得了重大成效。一家主要的電子產(chǎn)品零售商運(yùn)用了這一方法，將人力資源投資與公司戰(zhàn)略相結(jié)合，支持公司的全球化戰(zhàn)略——根據(jù)各個(gè)新市場(chǎng)的不同要求，發(fā)展員工及其技能。一家資產(chǎn)達(dá)數(shù)十億美元的金融服務(wù)公司對(duì)管理費(fèi)用采用了跨職能的方法，識(shí)別了高達(dá)3.5億美元的潛在成本削減機(jī)會(huì)，有望在幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)。還有一家領(lǐng)先的專業(yè)服務(wù)公司運(yùn)用我們的方法，有效處理并消除了因服務(wù)小客戶而導(dǎo)致的不斷增長(zhǎng)的復(fù)雜性。

　　為什么短期方法收效甚微？

　　削減不必要的費(fèi)用和人員，這種減少管理成本的典型方法在減少資源的同時(shí)，并未減少工作量；而整合不動(dòng)產(chǎn)或供應(yīng)商等補(bǔ)充計(jì)劃能緩解短期成本壓力，帶來(lái)一些長(zhǎng)期成本優(yōu)勢(shì)，但未能根本轉(zhuǎn)變組織的成本結(jié)構(gòu)，原因在于：這樣做并未改變工作性質(zhì)，也未能減少實(shí)際工作量。即使是持續(xù)改進(jìn)等較為先進(jìn)的理念，對(duì)維持高效的管理費(fèi)用也收效甚微，其中很大一部分原因可歸結(jié)為“逐步變革”的改進(jìn)措施很難執(zhí)行。公司常常建立起龐大的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，監(jiān)管各項(xiàng)指標(biāo)和績(jī)效，但卻未能找尋以下三方面因素來(lái)簡(jiǎn)化公司結(jié)構(gòu)：可實(shí)現(xiàn)精簡(jiǎn)、自動(dòng)化或離岸外包的流程，可摒棄或外包的工作量，以及服務(wù)內(nèi)部員工和外部客戶最為有效的能力與技能。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，這些方法并未確定與業(yè)務(wù)相關(guān)的核心要素，進(jìn)而予以重點(diǎn)關(guān)注。

　　與“神奇的補(bǔ)充計(jì)劃”異曲同工的是“高科技節(jié)食”，意欲通過(guò)大量技術(shù)解決方案處理與管理費(fèi)用相關(guān)的問(wèn)題。大型企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)和其他交鑰匙技術(shù)解決方案很少能成為推動(dòng)最佳績(jī)效的動(dòng)因。

　　最后，減少管理成本的“圣杯”——對(duì)標(biāo)分析——甚至不能稱之為方法。對(duì)標(biāo)分析可以指出改進(jìn)機(jī)會(huì)，但往往不能提供實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的可靠計(jì)劃。對(duì)標(biāo)分析幾乎不會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、獨(dú)特特點(diǎn)或客戶和產(chǎn)品組合的差異產(chǎn)生影響。例如，采用每日低價(jià)戰(zhàn)略的零售商和關(guān)注購(gòu)物體驗(yàn)及地域臨近性的零售商，前者的不動(dòng)產(chǎn)費(fèi)用往往低于后者。追求對(duì)標(biāo)分析中的數(shù)字，而忽視寬泛的背景因素，可能會(huì)導(dǎo)致決策與核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相背離。運(yùn)用文章伊始的健康類(lèi)比，對(duì)標(biāo)分析就如同只關(guān)注體重，而忽視了體型或身高。

　　圖1說(shuō)明了兩家專業(yè)服務(wù)公司的情況。兩家公司的收人都約為220億美元。公司A在與收人相關(guān)的管理支出方而，似乎比公司B略勝一籌——事實(shí)上，在這一指標(biāo)上，公司A堪稱行業(yè)楷模。然而，第二組條塊的比較結(jié)果顯示，公司B的管理費(fèi)用投資回報(bào)遠(yuǎn)高于公司A。公司A所采取的與管理費(fèi)用相關(guān)的行動(dòng)不足以填補(bǔ)利潤(rùn)差距，因而有必要采取全面、徹底的方法解決這一問(wèn)題。

　　實(shí)現(xiàn)成功

　　盡管付出了種種“速成節(jié)食”和對(duì)標(biāo)努力，大多數(shù)公司仍疲于應(yīng)付層出不窮的問(wèn)題。如何優(yōu)化流程？如何更恰當(dāng)?shù)夭渴鹑瞬藕徒M織？如何進(jìn)行徹底改革，實(shí)現(xiàn)管理費(fèi)用的高效性？如何將信息技術(shù)用作“事實(shí)的來(lái)源”？

　　根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，要不斷削減管理成本，提升效率、實(shí)現(xiàn)特續(xù)收效、公司必須關(guān)注3個(gè)A：

　　將管理費(fèi)用投資與公司戰(zhàn)略相結(jié)合（Align）。只有當(dāng)管理層充分理解公司戰(zhàn)略與關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)動(dòng)因之間的聯(lián)系，才能實(shí)現(xiàn)管理費(fèi)用投資與公司戰(zhàn)略的結(jié)合。公司對(duì)影響動(dòng)因（無(wú)論是管理費(fèi)用、銷(xiāo)售，還是運(yùn)營(yíng)）的流程和計(jì)劃進(jìn)行投資，并且根據(jù)既定的服務(wù)水平，以最低的成本管理非核心管理費(fèi)用。例如，一家身價(jià)為300億美元的航空和防衛(wèi)公司在明確了其財(cái)務(wù)規(guī)劃及分析集團(tuán)屬核心職能后，致力于該改進(jìn)該職能為各業(yè)務(wù)單元交付服務(wù)的方式。通過(guò)關(guān)注對(duì)業(yè)務(wù)至關(guān)重要的因索，而摒棄或外包所有非核心的交易環(huán)節(jié)，公司將成本削減了一半。之后，財(cái)務(wù)職能作為各業(yè)務(wù)單元的合作伙伴進(jìn)行運(yùn)作，服務(wù)水平大幅提升，吸引并招募了技能更強(qiáng)的員工。

　　無(wú)獨(dú)有偶，一家全球消費(fèi)品公司的北美分支機(jī)構(gòu)在削減管理成本的同時(shí)，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了投資，開(kāi)展試點(diǎn)運(yùn)營(yíng)、評(píng)估績(jī)效并預(yù)測(cè)銷(xiāo)售額。這一舉措不僅改善了其與頂級(jí)零售顧客的關(guān)系，還帶來(lái)了銷(xiāo)售額的大幅增長(zhǎng)。

　　對(duì)管理費(fèi)用采用（Adopt）全面的跨職能視角。領(lǐng)先公司既不會(huì)將自身的成本削減限制在一至幾項(xiàng)職能內(nèi)，也不會(huì)從特定職能的視角管理一般費(fèi)用和行政費(fèi)用——這么做只會(huì)將努力局限于采摘“低垂的果實(shí)”，減損了大幅削減成本的機(jī)會(huì)。相反，頂級(jí)公司對(duì)管理成本采用跨職能的視角。例如，一家大型醫(yī)藥公司識(shí)別了一系列削減管理成本的機(jī)會(huì)，涵蓋財(cái)務(wù)、人力資源IT等多項(xiàng)職能。公司并未止步于此，而是將其努力擴(kuò)大到了識(shí)別上述及其他各項(xiàng)職能中的冗余話動(dòng)，包括銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)職能。公司發(fā)現(xiàn)了藏匿于預(yù)測(cè)、培訓(xùn)和管理數(shù)據(jù)、供應(yīng)商及設(shè)施等各領(lǐng)域的種種冗余工作，從而進(jìn)一步確定了500萬(wàn)到120O萬(wàn)美元的潛在成本削減機(jī)會(huì)。

　　不斷要求供應(yīng)商提供更好的價(jià)格、希望通過(guò)“離岸”方式外包一切可能的業(yè)務(wù)活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)最低的材料或勞動(dòng)成本，這類(lèi)公司正同時(shí)運(yùn)用多種杠桿。有些公司更是領(lǐng)先一步——將上述方法與跨職能方法相結(jié)合，以改進(jìn)流程，處理不同級(jí)別的復(fù)雜性問(wèn)題——這樣的公司能實(shí)現(xiàn)更多的成本消減。就其本質(zhì)而言，運(yùn)用多杠桿、跨職能的方法，公司能獲得快速盈利，不僅達(dá)到即時(shí)削減成本的目標(biāo)，還能長(zhǎng)久增加成本削減，并予以保持。

　　最近，科爾尼開(kāi)展了一項(xiàng)關(guān)于后臺(tái)管理費(fèi)用離岸項(xiàng)目的調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，削減成本并改善各項(xiàng)流程的公司，其成果往往超出了最初的成本削減期望。此項(xiàng)調(diào)查研究了50家采用外包或離岸方式來(lái)降低管理成術(shù)的公司，其管理成本涵蓋IT、人力資源、財(cái)會(huì)、供應(yīng)鏈、呼叫中心和生產(chǎn)等各項(xiàng)職能?？偟膩?lái)說(shuō)，頂級(jí)公司不僅削減了每項(xiàng)活動(dòng)的成本，還減少了具體的工作量——他們能夠通過(guò)整個(gè)公司內(nèi)的“逐步變革”保持成本削減的“戰(zhàn)果”。盡管降低成本的第一波舉措往往都運(yùn)用了勞動(dòng)力套利，但這些公司通過(guò)流程轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)了額外收益。圖2交叉說(shuō)明了一些削減管理成本的方法，關(guān)注潛在收益和實(shí)現(xiàn)收益的時(shí)間兩方面因素。

　　相比之下，調(diào)查中有近60%的公司未能達(dá)到運(yùn)營(yíng)績(jī)效目標(biāo)。他們將管理支出削減了約20%——遠(yuǎn)低于其40%的目標(biāo)；盡管每項(xiàng)交易的成本都有所減少，能力也得到了提高，但諸如服務(wù)水平等關(guān)鍵指標(biāo)并末得到改善。這些公司幾乎只關(guān)注成本削減，未能充分重視流程變革。理想的情況是，削減管理成本的舉措應(yīng)涵蓋全公司盡可能多的職能，并運(yùn)用一些杠桿，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的成本削減。

　　處理（Attack）工作流程。頂級(jí)公司不會(huì)將削減管理成本的努力停留在通過(guò)外包或離岸方式摒棄不必要的員工和減少勞動(dòng)力成本。確切地說(shuō)，他們?cè)u(píng)估工作流程，識(shí)別須予以削減、自動(dòng)化或標(biāo)準(zhǔn)化的領(lǐng)域。他們關(guān)注人力資本要求，根據(jù)流程對(duì)業(yè)務(wù)的重要性及其復(fù)雜性調(diào)整戰(zhàn)略?？傮w目標(biāo)是確定管理職能的實(shí)際價(jià)值。

　　如同運(yùn)用產(chǎn)品或庫(kù)存單元（SKU）的盈利性分析來(lái)了解復(fù)雜性的實(shí)際價(jià)值，也可運(yùn)用同樣的分析來(lái)確定各項(xiàng)管理職能的價(jià)值。以一家專業(yè)服務(wù)公司為例，該公司將75%的管理預(yù)算服務(wù)于10%的客戶。盡管這些客戶能為公司帶來(lái)很高的利潤(rùn)——創(chuàng)造了公司88%的收人，但公司不得不為服務(wù)剩余的90%客戶而捉襟見(jiàn)肘地運(yùn)用必要的成本和復(fù)雜性。是否應(yīng)將很大一部分管理預(yù)算投人利潤(rùn)較少但或許更為挑剔的客戶呢？此外，不同國(guó)家、不同客戶和不同業(yè)務(wù)單元之問(wèn)的差異常會(huì)導(dǎo)致多項(xiàng)流程處理相同的工作，匯報(bào)結(jié)構(gòu)未能與已知的業(yè)績(jī)指標(biāo)相掛鉤。這些問(wèn)題共同構(gòu)成了管理職能中復(fù)雜性問(wèn)題的根源。

　　在對(duì)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化之前，公司必須確定后臺(tái)支持的必要水平，從而有效維持各運(yùn)營(yíng)單元，理解這些單元特定的人員、流程和技術(shù)需求。針對(duì)流程的方法能使公司釋放資源，投資于更為重要的項(xiàng)目或應(yīng)用于核心客戶。

　　關(guān)注長(zhǎng)期成效

　　一時(shí)興起幾乎總以失敗告終，無(wú)論目標(biāo)是減去幾磅贅肉，還是減少公司的管理費(fèi)用。持續(xù)提升管理費(fèi)用的效率是深思熟慮后綜合計(jì)劃的結(jié)果。盡管要實(shí)現(xiàn)短期管理費(fèi)用削減不難做到，但真正的贏家是那些根據(jù)3A方法采取綜合戰(zhàn)略的公司。

　　公司值得為長(zhǎng)期成效付出努力。精簡(jiǎn)后臺(tái)流程的公司降低了成本，為銷(xiāo)售增長(zhǎng)融資釋放了資金。管理層很少因?yàn)榕c管理費(fèi)用相關(guān)的季度性問(wèn)題分心；相反，主管們會(huì)持續(xù)關(guān)注公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略。共享職能間的責(zé)任制得以改進(jìn)；委派最具資質(zhì)的人員負(fù)責(zé)最為關(guān)鍵的客戶及流程。

　　盡管3A方法不會(huì)在一開(kāi)始就令所有人都為之振奮，但它確實(shí)能幫助公司實(shí)現(xiàn)最佳定位，追求長(zhǎng)期、持續(xù)的成功。