大華公司全面預算管理制度案例

大華公司的預算管理制度如下：

第一章  預算管理的目的和組織

第一條  年度經營財務預算的目的：將戰(zhàn)略規(guī)劃的當年經營思路轉化為一個詳細的經營計劃和財務計劃，作為公司最高領導和各中心、子公司、業(yè)務部領導之間的“年度經營責任合同”，總公司通過對各中心、子公司、業(yè)務部經營財務預算的嚴格質詢和考核，指導各中心、子公司、業(yè)務部的經營運作，保證公司健康的發(fā)展。

第二條  大華公司預算管理的決策機構是總公司總裁辦公會，預算日常管理機構是總公司預算委員會，預算委員會辦公室設在總公司財務部。

第三條  總裁辦公會在預算管理中的職責是根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司業(yè)績的期望目標，并由總裁和高層領導通過各中心、子公司業(yè)務部經營財務預算的嚴格質詢，以保證業(yè)績期望指標盡量得以實現。

第四條  總公司預算委員會及其辦事機構在預算管理中的職責是根據總裁辦公會的要求，具體組織和下達年度預算編制要求，進行初步的審核和調整措施，做出公司年度預算方案并提交總裁辦公會批準后批復預算；預算委員會還負責向總裁辦公會提交年度預算調整方案和月度、季度、年度業(yè)績質詢會議分析報告。

第五條  總公司預算委員會設主任一名，由負責財務的副總裁擔任。預算委員會成員由財務部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、投資管理部、資產管理部、審計監(jiān)督部、風險管理部、人力資源部、行政事務部組成。各部門在預算委員會的工作側重點不同：總公司財務部為公司預算委員會的具體辦事機構，負責執(zhí)行公司預算委員會交辦的工作；戰(zhàn)略規(guī)劃部負責三年規(guī)劃和年度預算目標的銜接；投資管理部負責投資預算；資產管理部負責清欠預算；審計監(jiān)督部和風險管理部負責經營計劃的控制和評價；人力資源部負責激勵機制下人員成本的測算；行政事務部負責固定資產和部分遞延資產的預算管理。

第六條  各中心負責人、各中心所屬子公司總經理、總公司職能部門負責人、海外集團總經理、其他總公司擁有控股權的項目總經理直接負責預算編制，各級財務計劃部門提供技術支持及匯總。

第二章  預算管理的原則

第七條  發(fā)展增長原則。預算目標須反映公司的發(fā)展目標，各預算單位的零度預算要以總公司長期規(guī)劃的要求為編制基本目標，在預算中體現經營規(guī)模和經濟效益的不斷增長，特別是注重主營業(yè)務增長水平。

第八條  素質改善原則。預算管理要結合風險管理并關注企業(yè)財務結構的優(yōu)化，包括嚴密跟蹤新生業(yè)務的不良資產，將原有不良資產的消化和清理、債務結構的優(yōu)化、資本結構的優(yōu)化納入預算體系。

第九條  上下結合原則。公司決策機構在年度預算編制之初，根據戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度業(yè)績期望目標，預算委員會分解各中心的期望值和編制要求，各預算單位再根據總公司對下一預算期間提出的目標和任務要求，對下一預算期間的業(yè)務量、成本（費用）和利潤進行重新預測和估算，并在此基礎上編制預算。預算委員會匯總后，要將決策機構的質詢意見和各預算單位的建議重新調整反復結合，最終達成一致的預算指標。

第十條  各有側重原則。經營性公司編制預算時應以利潤預算為核心；各職能部門、集團總部等成本中心編制預算時以費用預算為核心；資產管理部及清整公司編制預算時以現金凈流量和費用控制為核心。

第十一條  目標管理原則?？偣緵Q策機構應按季度檢查各預算單位的預算執(zhí)行情況，并對執(zhí)行偏差進行分析和糾正，指導督促各單位完成年度預算指標。

第十二條  績效考核原則。預算指標與業(yè)績考核掛鉤，總公司根據各預算單位每年預算執(zhí)行情況結合其他考核指標來考核各單位經營業(yè)績。

第三章  預算的編制范圍

第十三條  各經營中心及其所屬子公司、各海外集團本部、外貿信托公司、總公司本部及各職能部門、其他全資子公司是預算編制的基本單位。預算基本單位所屬子公司的預算納入該單位預算內合并上報。

第十四條  總公司直接或間接擁有50%以上控股權的子公司的預算由該公司董事會審批后，報總公司預算委員會批復并匯總至總公司的預算中。各預算基本單位控股子公司也按此原則編制相應的合并預算。

第十五條  對總公司直接或間接控股低于50%（含50%）的子公司不要求向總公司編報全套預算報表，但其投資收益納入總公司預算中。各預算基本單位非控股子公司也按此原則編制相應預算。

第十六條  公司編制預算單位需編制預算體系中的各項預算，總公司職能部門及其他非經營性單位（各海外集團、駐外代表處）僅編制管理費用預算和固定資產預算。投資管理部代表總公司負責下屬投資項目的預算編制和匯總上報，并負責編制總公司的投資預算。總公司財務部負責編制總公司本部的資金預算和財務費用預算，以及其他收支的預算。

第十七條  預算編制的基本種類包括營業(yè)額預算、損益表預算、資產負債表預算、現金流量預算、費用預算、固定資產購置預算、投資及收益預算、資產質量控制預算、信用額度預算。根據不同時期的管理重點，總公司可以要求補充其他預算種類。

第四章  營業(yè)額預算

第十八條  進口營業(yè)額預算編制要求。編制口徑為進口到貨數，國內企業(yè)按外經貿部業(yè)務統(tǒng)計制度規(guī)定的口徑編制；海外企業(yè)既要包括自行在國內承攬貨單、簽訂合同直接與國內單位結算交貨的進口到貨額，也要包括與大華系統(tǒng)內各公司共同運作的進口到貨額，并須對此部分進口到貨額注明“共營”。按實際執(zhí)行的合同金額（CIF）編制預算。進口業(yè)務分為自營進口業(yè)務和代理進口業(yè)務。自營進口業(yè)務是指由外經貿企業(yè)用自有外匯、自借自用外匯借款等辦理出口，并自行組織銷售和承擔盈虧的進口業(yè)務。代理進口是指外貿企業(yè)接受委托方的委托代辦進口業(yè)務，包括對外洽談成交，辦理開證、運輸、付匯等全過程，并按代理作價原則向委托方辦理結算，外貿企業(yè)僅收取代理手續(xù)費，不承擔盈虧的進口業(yè)務。

第十九條  出口營業(yè)額預算編制要求。國內企業(yè)按外經貿部業(yè)務統(tǒng)計制度的口徑編制；海外企業(yè)既要包括自行在國內尋找貨源、簽訂合同直接與國內單位結算收貨的實際出口額，也要包括與大華系統(tǒng)內各公司共同運作的實際出口額，并須對此部分實際出口額注明“共營”。按實際執(zhí)行的合同金額（FOB）統(tǒng)計。出口業(yè)務分為自營出口業(yè)務和代理出口業(yè)務。自營出口業(yè)務是指由外貿企業(yè)組織貨源、承擔盈虧責任的出口業(yè)務。代理出口業(yè)務是指外貿企業(yè)受委托方的委托辦理出口，包括開拓國際市場、代辦出口成交及向銀行交單結匯工作，或者同時也代辦制單、出口發(fā)運等工作。委托方承擔出口盈虧和履約責任，外貿企業(yè)收取代理手續(xù)費，承擔相應的服務責任，負擔一般管理費用開支。

第二十條  期貨銷售額。統(tǒng)計各種通過國內、國外期貨交易市場以紙面交易方式賣出的期貨交易額。只統(tǒng)計賣出金額，不統(tǒng)計買入金額。

第二十一條  轉口貿易銷售額。統(tǒng)計三國之間實物商品轉口交易的銷售額，即從國外購買的商品不直接運回國內，直接銷往第三國的銷售額。大華總公司各駐外公司無論在哪個國家，其國別屬性均為中國，只統(tǒng)計賣出金額，不統(tǒng)計買入金額。

第二十二條  委托加工產品銷售額。指海外機構購進原料，委托國內、國外廠家加工成成品后再銷售。這部分只統(tǒng)計加工成品的銷售額。

第二十三條  內貿銷售額。包括預算單位自營進口物資在國內的銷售額以及預算單位直接用人民幣在國內購進商品，再以人民幣結算賣出該商品的銷售額。

第二十四條  代洽成交進出口額。代洽成交出口指各業(yè)務承擔者只負責代委托方對外洽談成交，并向委托方收取傭金，不承擔制單、向銀行交單結匯、出口發(fā)運等業(yè)務。代洽成交進口指各業(yè)務承擔者只負責代委托方對外洽談成交，并向委托方收取傭金，不承擔開證付匯等業(yè)務。以上均按合同金額統(tǒng)計。

第二十五條  生產企業(yè)銷售額。指各業(yè)務承擔者在境內或境外購置或投資建成的物質生產企業(yè)，在報告期內向本企業(yè)之外銷售各種產品（含中間產品）的銷售額。

第二十六條  金融業(yè)務收入。指各預算單位從事的金融業(yè)務在報告期內全部收入總和。其中包括利息收入、金融業(yè)務往來收入、租賃收益、手續(xù)費收入、證券銷售收入、匯兌收益、其他業(yè)務收入等。

第二十七條  保險收入營業(yè)額。統(tǒng)計保險費收入（保險費收入=保險費+傭金收入）。

第二十八條  倉儲運輸收入。指國內外各企業(yè)或公司開展倉儲運輸業(yè)務的營業(yè)收入，需列明承運或倉儲的主要商品以及倉儲、運輸量。

第二十九條  房地產收入。指出售商品房屋和出租房屋的實際收入（投資建房應列為固定資產）。

第三十條  服務收入。分三部分：（1）旅館收入；（2）餐飲收入，賓館附設的餐飲業(yè)營業(yè)收入在旅館收入中統(tǒng)計；（3）其他，指各預算單位經營的出租車、加油站、汽車租賃、美容美發(fā)、保健等的營業(yè)收入。

第三十一條  廣告信息收入。指各預算單位從事商業(yè)性的廣告業(yè)務、展覽業(yè)務（含展銷、交易會）、信息服務（含軟件開發(fā)、硬件服務、期刊銷售）等的收入總額。但凡屬為大華總公司服務并向總公司據實報銷開支的職能服務不統(tǒng)計。

第三十二條  勞務收入。指勞務承包工程合同金額和外派勞務收入。

第三十三條  其他收入。指以上各項指標未包含的其他各類經營業(yè)務收入，填報時請做業(yè)務說明。

第三十四條  以上各項指標全資企業(yè)按全額進行統(tǒng)計；合資企業(yè)按我方投資比例分割計算。

第五章  損益表預算

第三十五條  按行業(yè)會計制度規(guī)定的銷售（營業(yè)）收入、銷售（營業(yè)）成本、銷售（營業(yè)）費用及其他損益科目計算口徑編制損益表預算。

第三十六條  損益表預算應按會計合并報表口徑編制，將占股50%以上的子公司或實際控股以及滿足合并報表條件的投資企業(yè)合并填列。對不滿足合并報表條件的投資項目，只作投資收益預算。

第三十七條  損益表預算的編制重點是收入類和成本類項目。費用和投資收益等項目來自于其他預算表。損益表預算須對占本預算單位總營業(yè)額70%的重點經營商品，或占總營業(yè)額70%且單位商品經營額在100萬美元以上的經營商品單項列明，按單項商品或類別編制損益表預算；其余30%的非重點經營商品按總金額編制損益表預算。

第三十八條  損益表預算應將當期經營及非當期經營對損益的影響分開反映，當期經營按具體業(yè)務類型反映本年正常經營業(yè)績。非當期經營反映期初不良資產和潛盈對當期損益的影響及其他非當期正常經營損益，其中期初不良資產對損益的影響包括壞賬報損、庫存報損、不良資產項下庫存銷售、固定資產及長期投資處理損失等，期初不良資產占用資金成本等。期初潛盈對損益的影響包括將以前年度賬內外應轉而未轉的收益轉為當年收入等。

第六章  費用預算

第三十九條  各子公司、職能部門根據預算期的營業(yè)額水平、資金使用水平和管理費用控制標準，按會計制度所規(guī)定的經營費用、管理費用和財務費用項目編制費用預算。各子公司、職能部門編制費用預算時，須對各項費用的預算依據、測算基礎和費用控制措施進行詳細說明。

第四十條  各項費用口徑嚴格按《大華公司財務會計制度》執(zhí)行，特殊行業(yè)的費用參考《大華公司財務會計制度》的費用標準進行換算。

第四十一條  業(yè)務招待費、郵電通訊費、差旅費以及經營費用實行彈性預算的考核辦法，即以上費用的預算水平隨當期經營利潤的增長而增長，但前者的增長水平不高于后者。

第七章  投資預算

第四十二條  投資預算編制的基本原則是投資項目必須符合公司重點發(fā)展戰(zhàn)略的需要，并根據自身實力，量入為出。對投資項目不得留有資金缺口。

第四十三條  項目已由投資委員會討論通過、計劃在下一預算期內進行投資的各公司須上報投資預算。投資期超過1年的投資項目，須同時提交長期預算和年度預算。長期預算須對完整投資期（包括籌建期、在建期和運營期）進行綜合預算；年度預算須配合長期預算，就下一預算年度的投資進度、投資項目收支及資金安排做出預算。長期預算的內容需包括投資項目名稱及類型，投資總額，計劃回收期，計劃投資收益，審批機構及審批文件，投資資金來源，籌建期、在建期和運營期的資金需求，融資安排建議等。

第四十四條  各公司完成投資預算后，須如期上報總公司預算委員會及投資管理部，投資管理部會同各有關部門對其預算進行綜合審核?？偣镜捻椖客顿Y預算由投資管理部負責編制。

第八章  固定資產預算

第四十五條  各公司計劃在下一預算期內購置固定資產，須先向總公司上報固定資產預算。在固定資產預算內須對計劃購置的固定資產名稱、計劃購置價格、數量及金額詳細列明。

第四十六條  在固定資產預算中，國內預算單位須對單價1萬元人民幣（海外預算單位3000美元）以上的項目逐項說明購置原因。

第九章  資金需求及現金流量預算

第四十七條  各公司須在綜合經營預算、流動資金周轉率測算、投資預算及固定資產預算的基礎上，并參照所有者權益的水平編制資金需求預算。在總公司風險管理部對各中心及子公司年度業(yè)務進行評價，并建立經營風險控制性預算的基礎上，總公司財務部對各中心及子公司的年度資金需求進行確定。季度的調整和臨時的資金需求也遵循這個原則。資金部門根據資金需求量，確定資金供應計劃的結構、種類、方式。在現有資金供應資源與需求量出現缺口時，判定彌補缺口能力的可能性及采用的方式、結構、種類、主體，包括挖掘現有可利用資源的潛力。

第四十八條  資金預算包括貸款信用預算和貿易信用預算。貸款信用包括短期貸款、長期貸款、出口打包貸款及OD等額度，貿易信用包括承兌匯票、免保開證、貼現等信用形式。

第四十九條  各公司須按規(guī)定認真編制現金流量預算。

第十章  預算的編制程序

第五十條  預算編制按如下步驟進行：

1．每年第四季度，總裁辦公會和總公司預算委員會討論和下達下年預算工作指導方針和主要預算目標（包括經營方針、利潤目標、重點投資、成本和費用控制目標和主要措施、資金管理目標）。

2．各預算單位在每年11月底前完成下年度預算，并上報總公司財務部；財務部根據各預算單位預算進行匯總和編制綜合預算草案。

3．總公司預算委員會于每年12月對下年度各單位預算和總公司綜合預算草案進行評審及質詢，并對預算進行綜合平衡。

4．總裁辦公會于次年初對預算白皮書做出批復。

第十一章  預算執(zhí)行分析

第五十一條  預算單位按月上報預算完成情況月報，并在每季度末及年度末上報總結，還須提出完成下列預算的工作措施。

第五十二條  總公司財務部每月向總裁辦公會提交經營財務預算月報。

第五十三條  預算委員會每季度召開一次預算檢查會議（業(yè)績考核會），檢查預算執(zhí)行情況，并向總裁辦公會提交預算檢查綜合報告。

第五十四條  總公司財務部在年度結束后1個月內，向總裁辦公會和預算委員會呈交上年全公司預算完成綜合情況報告。

第十二章  預算的年中調整

第五十五條  為保證預算的嚴肅性，預算單位不得對已批復的預算隨意調整。在預算執(zhí)行過程中，預算單位如因特殊情況，須對現行預算進行調整時，必須向總公司預算委員會提出書面預算修改申請，就預算調整內容和原因做出詳細說明。預算委員會審核預算修改申請，結合總體預算完成情況，報總裁辦公會批準后，預算單位方可調整預算。

第五十六條  各預算單位的預算調整須在預算年度的第三季度進行。總公司預算委員會于每年8月就預算調整召開專門會議，檢查預算上半年執(zhí)行情況，審核預算調整申請，并將審核通過的預算調整申請轉報總裁辦公會批準。

總評：

（一）什么是預算管理

所謂預算管理，就是科學地編制整個企業(yè)在未來一定期間的預算，根據預算對企業(yè)各部門、各層次工作進行綜合性的指導與調節(jié)，并通過對實際情況和預算進行差異分析，全面反映企業(yè)生產經營的成果。

實踐證明，企業(yè)全面預算管理是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計劃、協(xié)調、控制和業(yè)績評價。推行全面預算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經驗之一，對企業(yè)建立現代企業(yè)制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。

（二）預算管理的意義

1．適應復雜多變的外部環(huán)境

企業(yè)作為微觀經濟主體，是市場經濟中的一份子，做出每一個決策都需要考慮市場供求、消費者行為、政府規(guī)章等各方面情況，這些方面并不是靜止不動的，而是處在不斷變化的狀態(tài)中。所以，企業(yè)在生產經營的每個階段都需要通過總結過去、分析現狀、預計將來，做出計劃，以便指導企業(yè)的行動。

編制預算則正是出于適應外部環(huán)境的目的，在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，它涉及了企業(yè)日常經營活動的各方面，通過對銷售和采購的分析與企業(yè)所在行業(yè)鏈條的前后相契合，通過費用預算與銀行、政府等對企業(yè)會產生重大影響的部門相協(xié)調。

大華公司的預算管理制度就規(guī)定了“通過總裁辦公會根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司業(yè)績的期望目標，并由總裁和高層領導通過各中心、子公司業(yè)務部經營財務預算的嚴格質詢”，這樣將企業(yè)的經營活動與外部環(huán)境的變化聯系在一起。

2．協(xié)調企業(yè)內部的關系

現代企業(yè)的規(guī)模越來越大，企業(yè)內部的機構和部門也越來越多，越來越復雜，這時，為了協(xié)調和理順企業(yè)內部各部門的關系，編制預算進行管理就是不可缺少的。

預算的編制涉及到了銷售、生產、采購等業(yè)務部門，也涉及到財務、人事等職能部門，在各部門中又包括了幾乎所有的工作人員，從下到上、從上到下反復協(xié)調，在這個過程中，做到了上下級之間、不同部門之間信息傳遞通暢，可以避免產生誤解和信息滯后。

3．明確企業(yè)的生產經營目標和獎懲標準

一個企業(yè)為了在日益激烈的競爭中取勝，必須確立長遠和日常的生產經營目標，并對員工的工作加以約束，明確各自的任務和獎懲條件。經營預算通過考慮長短期間環(huán)境變化，明確了企業(yè)至少在一年之內的經營目標，很多企業(yè)的年度預算更是置于五年乃至更長期間的計劃當中，對企業(yè)的遠景有一個比較清楚的描畫。同時，預算的可執(zhí)行性非常強，通過細化使得每個員工的任務都可以明確，并能夠與獎懲機制掛鉤。

（三）預算編制的一般程序

在像大華公司這樣較大的企業(yè)，通常要設置預算管理委員會，去組織編制與審核預算、控制與考核預算。大華公司不僅設立了預算管理委員會，還設置了總裁辦公會把握公司的戰(zhàn)略，并指導預算管理委員會的工作。

預算編制可以采用自上而下、自下而上或上下結合的主動參與性編制方法，整個過程為（見圖1）：先由高層管理者提出企業(yè)總目標和部門分目標；各級責任單位和個人根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執(zhí)行。

（四）預算的執(zhí)行和控制

預算的編制并不是最終目的，通過預算的貫徹執(zhí)行和對預算的控制實現企業(yè)的經營目標并對企業(yè)各級員工進行考核和獎懲才是預算管理制度存在的重要意義。

1．根據管理學的觀點，預算控制可以有兩種不同的基本原理：緊控制和松控制。

（1）緊控制

緊控制是嚴格依據預算的實現程度來考評責任人的業(yè)績。緊控制奉行的思想是有壓力才有動力，各層次管理人員要求下級工作人員必須完成預算，這樣才能保證企業(yè)總體生產經營的順利進行。

遵循緊控制原理的時候，業(yè)務部門經理的實際業(yè)績與預算應該相符，預算標準就是對他們一個有力的約束。在一段時間之后，比如一個月、一個季度，將實際業(yè)績與預算進行比較，確定并分析差異，如果沒有達到預算標準，應考慮調整措施。這樣，緊控制下，管理者的業(yè)績主要是根據在預算期達到預算目標的能力來評判的。

戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略預算（5年度）

戰(zhàn)術目標（年度性）

戰(zhàn)術預算（年度性）

第一年 第二年 第三年 第四年 第五年

組織中的次級單位和個別經理人員

經營預算

實際活動和結果

一月 二月 三月 四月   ………………   十二月

                                    從下到上的影響

圖1 上下結合的預算體系

（2）松控制

松控制對責任人的考評標準比較靈活。松控制奉行的思想是權力下放，給下級人員足夠的獨立空間，激發(fā)他們的責任心，充分發(fā)揮潛力，出色的完成工作。

遵循松控制原理的時候，預算并不看作是對責任人的約束，而是聯絡和計劃的工具。預算中的數據被假定為在編制時對各項能力做出的最好的預測，此后隨著情況變化，隨時以修改的預測的形式傳遞給上一級管理者。沒有達到原來預算的目標不一定意味著業(yè)績不好，而且對預算的修改情況不會被嚴格限制，除非是重大情況。

大華公司的預算管理制度并沒有明確說明預算的控制方式，但從其預算管理制度中的一些措辭來看，應該是屬于“緊控制”。比如第四十條，“各項費用口徑嚴格按《大華公司財務會計制度》執(zhí)行，特殊行業(yè)的費用參考《大華公司財務會計制度》的費用標準進行換算”；第五十五條，“……在預算執(zhí)行過程中，預算單位如因特殊情況，須對現行預算進行調整時，必須向總公司預算委員會提出書面預算修改申請，就預算調整內容和原因做出詳細說明。預算委員會審核預算修改申請，結合總體預算完成情況，報總裁辦公會批準后，預算單位方可調整預算。”

2．預算的控制主要包括兩方面的內容，外部控制和內部控制。

（1）外部控制指的是企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)預算執(zhí)行產生的影響。外部控制主要是社會控制，包括經濟政策、社會環(huán)境、市場狀況等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略確定、戰(zhàn)術推行可能產生的阻力和動力。外部控制是客觀存在的，不是企業(yè)自身可以回避的。但是，由于企業(yè)的外部環(huán)境相對來說在一定期間內是穩(wěn)定的，所以對企業(yè)預算執(zhí)行的控制作用是有限的，主要還是靠企業(yè)內部力量進行預算控制。

（2）內部控制是企業(yè)內部的組織機構和人員主動進行的對預算執(zhí)行過程的跟蹤反應、分析調控。內部控制主要通過兩種手段來實現：自我控制和管理控制。

自我控制指的是特定部門或人員對自己權責范圍內的預算執(zhí)行進行監(jiān)督，觀察任務實際完成情況和預算指標的差異，并進行自我分析，進而在上級管理人員的指導下采取相應措施。在預算編制過程中，各級部門和人員都有所參與，在預算執(zhí)行以前對預算就已經心中有數，有利于在執(zhí)行過程中發(fā)揮主觀能動性。另外，自我控制對于預算執(zhí)行中的監(jiān)督和完成后的業(yè)績評價和相應激勵措施的實行也具有重要作用。所以，自我控制是預算控制的主要形式之一。

管理控制指的是在預算執(zhí)行過程中上級對下級預算執(zhí)行情況的監(jiān)督和分析評價。管理控制的措施可以分為：規(guī)章和條例，即對員工的工作狀態(tài)和組織行為期望要求的表述；產出控制，即將控制集中在業(yè)務結果，使員工慎重考慮應如何完成任務。

3．另外，在預算控制中，考核指標的選擇（非財務指標還是財務指標）、偶然因素、通貨膨脹、信息傳遞失敗、計算錯誤等情況都非常有可能發(fā)生，所以在預算控制中還需要注意這些問題。

（四）預算的考核與激勵

預算考核是對企業(yè)內部各級責任單位和個人預算執(zhí)行情況的考核與評價。在企業(yè)全面預算管理體系中，預算考核既起著檢查、督促各級責任單位和個人積極落實預算任務，及時提供預算執(zhí)行情況的相關信息以便糾正實際與預算的偏差，進而實現企業(yè)總體目標的重要作用，又使得企業(yè)有效激勵相關部門和人員有了合理、可靠的依據，還有助于企業(yè)管理當局了解企業(yè)生產經營情況。同時，從整個企業(yè)生產經營循環(huán)來看，預算考核作為一次預算管理循環(huán)的結束總結，它為下一次科學、準確地編制企業(yè)全面預算積累了豐富資料和實際經驗，是以后編制企業(yè)全面預算的基礎。

根據預算考核的結果需要對各級參與人員進行獎懲，以激勵或警示員工的工作情況。這里的激勵措施與企業(yè)的業(yè)績評價和激勵制度性質是相同的，只是它是根據預算執(zhí)行結果的考核做出的，在此我們不準備過多的討論企業(yè)的業(yè)績評價和激勵制度。但是需要強調的是，預算的考核和基于考核結果的激勵措施也應該是企業(yè)預算管理制度一個重要的組成部分，應該在企業(yè)的預算管理制度中體現出來。

預算考核應該遵循以下幾條原則：

1．分級考評原則。分級考評原則要求預算考評與預算目標的確定及分解相適應，針對每一層次責任主體所擁有的權力和承擔的責任進行業(yè)績考評，這也是實現責權利相結合的基本要求。

2．合理性原則。由于預算考評工作要涉及到有關部門和人員切身利益，因此一定要注意合理性原則。在對預算執(zhí)行主體的考評時，要注意使相關責任主體的風險與收益相配比、權責對等。

3．目標一致性原則。預算考評的一項主要功能就是通過對分解、落實到各責任主體的預算指標的考核，明確各相關部門和人員的具體目標并督促其積極完成。但在其中要注意的一個問題就是一定要確保各級責任單位和個人目標的一致性。在預算考評工作中必須遵循目標一致性原則，保證企業(yè)全面預算整個體系的一致性，引導各級責任單位和個人在預算執(zhí)行過程中協(xié)調各自工作的進行，共同實現企業(yè)整體預算的目標。

4．時效性原則。預算考評應及時進行，并適時依據獎懲制度兌現，只有這樣才有助于預算管理工作的改進，確保預算指標的完成。如果將本期的預算執(zhí)行結果拿到下期去考評，就失去了考評的應有作用。

5．例外考評原則。在企業(yè)預算管理中，我們一定要特別注意那些有可能影響預算指標完成的關鍵因素，并應關注這些因素的例外情況。這其中又包括兩層意思：一是對于關鍵因素我們要超出常規(guī)地、實施例外的細致考評；二是如果出現了企業(yè)不可控的外部因素變化對預算執(zhí)行造成影響，如宏觀經濟環(huán)境變化、自然災害等，企業(yè)就應及時修正預算，按照修訂后的預算指標進行例外考評。

（五）大華公司預算管理制度的優(yōu)點和存在的問題

1．優(yōu)點

（1）預算管理體系合理

大華公司預算管理的決策機構是總公司總裁辦公會，預算日常管理機構是總公司預算委員會，預算委員會辦公室設在總公司財務部。各中心負責人、各中心所屬子公司總經理、總公司職能部門負責人、海外集團總經理、其他總公司擁有控股權的項目總經理直接負責預算編制，各級財務計劃部門提供技術支持及匯總。

從總裁辦公會到總公司預算委員會再到各中心和部門的負責人，也就是從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃到預算編制要求的組織下達再到直接負責人員，這樣的三層次體系能夠把企業(yè)戰(zhàn)略和目標以及具體行為緊密結合起來，保證企業(yè)順利經營運轉。

（2）對重要項目的關注

對投資、固定資產購建等涉及到大量資金支出的行為，在大華公司的預算管理制度中都有明確而嚴格的規(guī)定，在一定程度上可以避免企業(yè)的財務風險，使企業(yè)有目的、有限度的進行對企業(yè)生產經營有利的各項較大規(guī)模的資金支出。

（3）預算編制程序

大華的財務預算編制遵循的是先“從上到下”再“從下到上”的上下結合的過程，把集中和民主很好的結合起來，能夠比較真實、全面地反映企業(yè)的情況。

2．問題

（1）過于偏重預算編制而忽視了執(zhí)行、控制和考核激勵

大華公司的預算管理制度共十二章，其中第三章到第十章都是在講述預算如何編制，除了第一、二章的基本原則以外，只有第十一章說明了執(zhí)行分析，第十二章說明了預算調整，明顯可以看出企業(yè)預算管理的重點。而對預算管理組成的重要部分的考核激勵情況，在制度中只字未提，這樣的預算管理制度的完整性讓人懷疑，似乎只是為了預算而預算。

（2）預算管理制度的原則性超過了可操作性

在大華公司的預算管理制度中，對一些項目的規(guī)定還是比較具體的，比如營業(yè)額預算，但是對一些項目具體如何進行操作就很含糊，比如對期貨業(yè)務和金融業(yè)務收入的規(guī)定，都不是十分明確，在具體的執(zhí)行中很可能出現制度中沒有提及的問題，屆時如何處理就成了基層人員的一個難題。

（3）對預算調整的規(guī)定過于籠統(tǒng)

從字面上看，大華公司的預算管理制度中對預算調整的規(guī)定是十分嚴謹的，甚至需要經過總裁辦公會批準，但是卻沒有說明：什么標準的調整需要這樣興師動眾的申請批準程序。如果一個涉及金額不大、影響面很小的調整，還需要總裁辦公會的批準嗎？如果出現一個緊急情況，經過了如此漫長的申請和批準程序，時間上還來得及嗎？

3．建議

大華公司的預算管理制度總的來說是一套比較成熟的體系，能夠在企業(yè)經營活動中發(fā)揮重要作用。但是針對大華公司預算管理制度中存在的問題，我們認為，大華公司的預算管理制度還需要進一步完善：

（1）在預算管理制度中對預算執(zhí)行、預算分析、預算考核和依據預算指標的激勵措施都應該有一個比較清晰、完整的規(guī)定，以利于整個預算管理體系的順利運轉，并真正實現企業(yè)進行預算管理的目標：適應內外環(huán)境、便于考核評價。

（2）注重預算管理制度的可操作性。對一些細節(jié)問題如果不便在制度中說明，也應該指明這些問題在那里可以得到明確地說明和指導，以便于具體的預算執(zhí)行人員有據可依，而不至于拿著制度卻不明所以。

（3）為預算調整規(guī)定標準。預算在執(zhí)行中出現變動是非常正常的，這些變動從大的方面來分，有重要的變動和非重要的變動兩類，企業(yè)應該根據本身情況對預算執(zhí)行中出現的變動調整劃分標準，對不同標準的變動調整實行不同的政策。這樣既保證了預算管理制度的權威性，又充分體現了靈活性，能在瞬息萬變的經濟環(huán)境中快速應變。

點評：

明確預算的目的可以使預算的編制和執(zhí)行有章可循。

總裁辦公會、總公司預算委員會和各具體部門三個層次的預算體系清晰明了，特別是總裁辦公會對公司戰(zhàn)略的把握，這對于把企業(yè)戰(zhàn)略和具體經營行為真正結合起來非常重要。

大華公司對主營業(yè)務非常重視，在下面的具體內容中對各項主營業(yè)務的預算如何編制都有較為詳細的說明。

此處雖然提到了考核原則，但在此制度中并沒有具體說明。

從第三章到第十章都是講述各項預算的編制，預算編制是大華公司財務預算管理制度中的主要部分。

期貨銷售具體如何統(tǒng)計？如何分類歸集？此處的表述不具有可操作性。

對金融業(yè)務的收入規(guī)定原則性大于可操作性。

損益表預算在前而費用預算在后，順序是否合適？

對費用預算特別強調了需詳細說明費用依據、測算基礎和控制措施，可以說還是很嚴格的。

資金缺口問題是企業(yè)投資中需要特別注意的，否則會給企業(yè)帶來“后患”。

對投資預算還規(guī)定了公司委員會、投資管理部和有關部門的綜合審核，可以比較有效的控制投資風險。

對購買固定資產的嚴格限制可以避免盲目和浪費。

企業(yè)在關注利潤的同時，也越來越重視現金流量，沒有現金保障的利潤只能是紙上談兵。

大華的財務預算編制遵循的是先“從上到下”再“從下到上”的過程，把集中和民主很好的結合起來，能夠比較真實、全面地反映企業(yè)的情況。

對預算執(zhí)行的分析并沒有明確說明其中應該包括哪些內容。

預算的權威性、嚴肅性和靈活性的有機結合是保證預算真正對企業(yè)經營管理有意義的重要原則。

針對我國企業(yè)在市場經濟環(huán)境下尚不成熟的情況，開展預算管理更有實際意義。

企業(yè)是需要在社會環(huán)境中生存和發(fā)展的，這就必須與各相關部門發(fā)生千絲萬縷的聯系，任何一個環(huán)節(jié)的問題都不容忽視。

本例中大華公司的預算管理制度涉及到了包括總裁、各部門主管、具體工作人員等，是比較全面的。

本例中大華公司采取的就是上下結合的預算編制方法，上下結合的預算統(tǒng)籌形式可以較好的體現企業(yè)各層次的具體情況，解決具體問題，使企業(yè)的預算不會流于形式。

兩種控制形式各有優(yōu)缺點，企業(yè)并不是絕對的要選擇其中的一種，而是需要根據所處行業(yè)和企業(yè)自身的生產經營特點來采用能夠適合自身經營管理需要的控制模式。

預算調整的程序雖然嚴謹，但是反應周期過長，可能會出現滯后情況：當調整批準時，原來出現的情況可能已經不存在了。

本案例中大華公司的預算管理制度并沒有包括預算考核和激勵的內容，不能不說這是一個缺憾。

過度的集權導致決策周期過長、中層管理人員積極性下降、企業(yè)經營效率低……