中外企業(yè)全面預(yù)算管理之比較

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全面預(yù)算管理（Comprehensive Budget Management）是以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，以量化的、綜合的、涵蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的全面預(yù)算為基礎(chǔ)，以全員、全過(guò)程、全方位控制為特征的企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)。它是按照企業(yè)制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)，層層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立的一整套科學(xué)完整的指標(biāo)管理控制系統(tǒng)，自始至終地將各個(gè)職能部門、責(zé)任單位工作的目標(biāo)同企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，對(duì)其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全過(guò)程的管理控制，并對(duì)實(shí)現(xiàn)的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)和激勵(lì)的管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學(xué)思想，“通過(guò)分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督”來(lái)有效配置企業(yè)資源，提高管理效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

在實(shí)踐中全面預(yù)算管理正被越來(lái)越多的企業(yè)所采用，取得了一定的成效，近些年也涌現(xiàn)出了不少的成功案例，比如：上海寶鋼集團(tuán)公司、杭州鋼鐵集團(tuán)公司、浙江巨化集團(tuán)公司、中原油田以及浙江傳化化學(xué)集團(tuán)公司等。但從整體來(lái)看這種新的預(yù)算管理方法在推行的過(guò)程中還是存在許多問(wèn)題和困難，這項(xiàng)工作往往成為企業(yè)管理者眼中的雞肋----食之無(wú)味、棄之可惜，最終結(jié)局難以盡如人意。在這里，我們通過(guò)比較研究國(guó)外尤其是美國(guó)知名企業(yè)全面預(yù)算管理的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于幫助中國(guó)企業(yè)找到有效實(shí)施全面預(yù)算管理的出路是很有意義的。中美兩國(guó)企業(yè)的全面預(yù)算管理的差距，主要體現(xiàn)在諸如制定預(yù)算目標(biāo)方面的差異、預(yù)算方法和手段方面的差異、企業(yè)文化方面的差異等方面。

一.制定預(yù)算目標(biāo)方面的差異

預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃下短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的具體體現(xiàn)，是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的依據(jù)，同時(shí)也是協(xié)調(diào)企業(yè)各部門利益關(guān)系、加強(qiáng)各部門聯(lián)系和協(xié)作、調(diào)動(dòng)員工積極性的激勵(lì)工具。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，任何預(yù)算目標(biāo)的確定，從根本上說(shuō)是公司股東、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、執(zhí)行層和員工等利益相互協(xié)調(diào)的過(guò)程。它符合企業(yè)層級(jí)管理思想，同時(shí)體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度下的決策、執(zhí)行與監(jiān)控三分立的原則。總之，不同層級(jí)的權(quán)責(zé)不同，具體管理控制職能不同，其預(yù)算目標(biāo)的定位也就不同。作為預(yù)算管理的起點(diǎn)，預(yù)算目標(biāo)的合理與否在很大程度上影響到企業(yè)預(yù)算編制的合理性、預(yù)算執(zhí)行的可控性和預(yù)算評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性，最終決定著企業(yè)預(yù)算管理的功效。只有預(yù)算目標(biāo)合理處于“現(xiàn)實(shí)性”的范圍內(nèi)，才能有效發(fā)揮預(yù)算的控制和激勵(lì)作用。

美國(guó)GE前CEO韋爾奇曾說(shuō)過(guò)：即使是在美國(guó)的一些大企業(yè)里，預(yù)算也常常演變成一場(chǎng)游戲，而且是追求企業(yè)利益最小化的游戲。韋爾奇的這句話深刻地揭示了預(yù)算在某種情況下已經(jīng)成了一場(chǎng)“知己知彼”、勞心費(fèi)力的數(shù)字游戲。這也是目前集團(tuán)與企業(yè)如何制定自身的預(yù)算目標(biāo)所面臨的一個(gè)難題，具體有以下兩方面的表現(xiàn)：一是企業(yè)從自身角度考慮，目標(biāo)偏于保守，而集團(tuán)公司站在全局的高度上提出目標(biāo)，二者差距很大，溝通起來(lái)有困難；二是由于掌握信息不對(duì)稱造成指標(biāo)制定缺乏合理依據(jù)，企業(yè)“苦樂(lè)不均”，即有的企業(yè)指標(biāo)訂得過(guò)高，有的又太低。預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際情況脫節(jié)，造成預(yù)算整體失真，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中缺乏實(shí)際指導(dǎo)作用。中美在制定合理預(yù)算目標(biāo)方面的差異主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

1．預(yù)算目標(biāo)的單一化與多元化

美國(guó)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)是單一化的，即股東權(quán)益的增值表現(xiàn)形式有EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）、EPS（每股收益）、股票價(jià)格等等。而國(guó)內(nèi)企業(yè)在指定預(yù)算目標(biāo)時(shí)往往要考慮多方面的因素,既要重視經(jīng)濟(jì)方面的指標(biāo)包括利潤(rùn)、稅收、保值增值、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，又不能忽視一些非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)甚至于東部企業(yè)援助西部企業(yè)、希望工程捐助、安排殘疾人員人數(shù)等。從比較看來(lái)多元化的預(yù)算指標(biāo)雖然更加科學(xué)化和人性化，但由于缺乏資本市場(chǎng)的依托和經(jīng)驗(yàn)，也不能給股東帶來(lái)最直接的利益。一些與企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)的非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與股東權(quán)益最大化存在矛盾，這在美國(guó)預(yù)算中是不曾考慮和涉及的問(wèn)題，制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)的追求面面俱到并不是一種很明智的做法，預(yù)算目標(biāo)的多元化與目標(biāo)之間的內(nèi)在矛盾勢(shì)必在某種程度上造成預(yù)算目標(biāo)混亂，使預(yù)算失去方向。

2．預(yù)算目標(biāo)的制定部門

美國(guó)企業(yè)的董事會(huì)一般都設(shè)置高水平的戰(zhàn)略研究規(guī)劃部門，有CHIEF ECONOMIST（首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家）負(fù)責(zé)組織內(nèi)外研究力量，作為董事會(huì)的智囊。該機(jī)構(gòu)除了關(guān)注并研究本企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)活動(dòng)還對(duì)企業(yè)所處的外部環(huán)境及非經(jīng)濟(jì)活動(dòng)加以分析，諸如企業(yè)所處的生存環(huán)境，國(guó)家宏觀政策、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況等內(nèi)容，并據(jù)此將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、市場(chǎng)化評(píng)價(jià)和內(nèi)部化評(píng)價(jià)相結(jié)合、結(jié)果評(píng)價(jià)和過(guò)程評(píng)價(jià)相結(jié)合制定企業(yè)營(yíng)銷、產(chǎn)品、研發(fā)、投資、融資等方面策略及3至5年的發(fā)展規(guī)劃。由于董事會(huì)研究企業(yè)的角度更側(cè)重于宏觀和行業(yè)分析，力求高屋建瓴地確立企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)地位，所投入的人力和財(cái)力更大，掌握的信息詳實(shí)、全面，研究的結(jié)果可信度更高。董事會(huì)基于這樣一種研究成果制定的預(yù)算目標(biāo)往往比較貼近實(shí)際，具有一定的先進(jìn)性和前瞻性。而在國(guó)內(nèi)集團(tuán)公司方面，雖然按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，任何預(yù)算目標(biāo)的確定，從根本上說(shuō)是公司股東、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者等利益關(guān)系相互協(xié)調(diào)的過(guò)程，事實(shí)上它最終演變成不同利益部門之間的討價(jià)還價(jià)的過(guò)程。

3．預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的適應(yīng)性

預(yù)算目標(biāo)必須和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性。但是切記：預(yù)算目標(biāo)并不等于戰(zhàn)略，它只是戰(zhàn)略的體現(xiàn)。如果直接將預(yù)算目標(biāo)用戰(zhàn)略目標(biāo)替代，就會(huì)出現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)不明確，從而導(dǎo)致在實(shí)務(wù)中難以操作的現(xiàn)象。美國(guó)大企業(yè)中都是先有企業(yè)戰(zhàn)略，再有預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步的分解和細(xì)化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)的有效手段和工具。換言之，沒有企業(yè)戰(zhàn)略，全面預(yù)算就會(huì)失去方向，失去存在的意義和價(jià)值。

4．預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算資源分配的關(guān)系

美國(guó)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)資源分配的主要依據(jù)，而國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)往往與資源分配不掛鉤。因此許多美國(guó)企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)態(tài)度更積極，往往高估預(yù)算目標(biāo)以爭(zhēng)取獲得更多的資源，而國(guó)內(nèi)企業(yè)卻把很大一部分精力放在能否成功低報(bào)預(yù)算目標(biāo)方面。預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)資源分配的緊密聯(lián)系，使企業(yè)獲得資源的多少取決于是否具有快速發(fā)展的預(yù)算目標(biāo)，董事會(huì)是否認(rèn)可這一目標(biāo)。高速增長(zhǎng)的預(yù)算目標(biāo)往往具有增量資本性支出作為支撐，一旦獲得批準(zhǔn)就意味著企業(yè)將獲得更多的資源投入。而從國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，資源分配與預(yù)算目標(biāo)沒有直接關(guān)系，企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)的積極性沒有被充分調(diào)動(dòng)，預(yù)算目標(biāo)偏于保守，先進(jìn)性和前瞻性不足。

由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和生存環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜，制約經(jīng)營(yíng)成果和收益水平的許多因素是不可預(yù)見的，所以要精確制定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，做到百分之百的公平合理是不現(xiàn)實(shí)的。對(duì)具體企業(yè)來(lái)講，目標(biāo)定高了或是定低了都是不可避免的。多級(jí)法人制是集團(tuán)公司的一個(gè)重要特征。在集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)母公司與其子公司均為獨(dú)立法人，但在很多的政策選擇上，子公司要受到母公司的控制與引導(dǎo)。結(jié)合以上分析汲取國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)作為全面預(yù)算管理主體和預(yù)算目標(biāo)的審批者，應(yīng)注意以下兩方面的觀念轉(zhuǎn)變：一是管理和控制本身是一種藝術(shù)，全面預(yù)算作為一種控制手段，并不是通過(guò)預(yù)算目標(biāo)把企業(yè)控制在某一個(gè)點(diǎn)上（收入、利潤(rùn)），而是把企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展控制在一個(gè)區(qū)間或是一種趨勢(shì)之中。在確定預(yù)算目標(biāo)分解時(shí)強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一性是可取的，但是一刀切的做法有時(shí)不一定符合公司的戰(zhàn)略意圖。對(duì)于一些戰(zhàn)略性單位或戰(zhàn)略性項(xiàng)目給予一定時(shí)間或額度的傾斜是必要的。二是追求預(yù)算目標(biāo)百分之百的準(zhǔn)確沒有意義，預(yù)算工作的努力方向是：預(yù)算目標(biāo)的制定必須經(jīng)過(guò)科學(xué)系統(tǒng)的決策程序，采用先進(jìn)的研究分析方法，符合集團(tuán)的整體戰(zhàn)略部署，這樣形成的預(yù)算目標(biāo)就具體企業(yè)而言不一定百分之百準(zhǔn)確和公平，但從長(zhǎng)期和大多數(shù)企業(yè)看來(lái)是一種科學(xué)、合理和不斷貼近實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)。

二.預(yù)算方法與手段方面的差異

國(guó)外的預(yù)算方法較多，較先進(jìn)，而國(guó)內(nèi)所采用的預(yù)算方法多是舶來(lái)品，并且引進(jìn)之后加以改進(jìn)的并不多，照抄照搬，沒有結(jié)合本國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況加以改進(jìn)，在本土化方面亟待加強(qiáng)。

1.    實(shí)踐中的預(yù)算編制方法需要不斷創(chuàng)新。

近年來(lái)國(guó)外一些企業(yè)認(rèn)為零基預(yù)算法太走極端，因此開始運(yùn)用基礎(chǔ)預(yù)算法。按這個(gè)方法，各部門的初始預(yù)算是根據(jù)基礎(chǔ)數(shù)組設(shè)定的，它反映了一個(gè)責(zé)任單位在維持最低水平上的生存所需要的最少資源。該方法可以迫使管理人員對(duì)責(zé)任中心內(nèi)的每一項(xiàng)目都持分析和審慎的態(tài)度，而我國(guó)企業(yè)在預(yù)算方法的改進(jìn)方面總是落在后面，很難做到與時(shí)俱進(jìn)。因此我們需要有更便捷的途徑了解和使用新的全面預(yù)算編制方法。

2．預(yù)算編制手段缺乏必要支撐。erp系統(tǒng)，特別是財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理尤其是預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的有效和必要手段。缺少集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)，將對(duì)集團(tuán)公司預(yù)算編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析考核等管理環(huán)節(jié)中大量信息和數(shù)據(jù)的收集分析造成影響，信息的及時(shí)性和完整性無(wú)法保證。美國(guó)大企業(yè)在ERP系統(tǒng)的規(guī)劃和建設(shè)上有許多成功經(jīng)驗(yàn)值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。但照搬國(guó)外的ERP建設(shè)思想是不符合實(shí)際情況的，必須創(chuàng)造性的構(gòu)建有中國(guó)特色的ERP管理體系，需要不斷提高IT系統(tǒng)覆蓋的廣度和深度。要提高信息溝通效率和質(zhì)量集團(tuán)必須擁有發(fā)達(dá)的ERP信息系統(tǒng)系統(tǒng)，需要對(duì)歷史銷售數(shù)據(jù)按品種、按類別等作記錄并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效匯總與分析。通過(guò)集中數(shù)據(jù)處理，減少數(shù)據(jù)的重復(fù)采集與反復(fù)加工，將相關(guān)人員從低效率的重復(fù)勞動(dòng)中解放出來(lái)，使高層管理人員能迅速獲得完整準(zhǔn)確的決策支持信息。

全面預(yù)算管理是企業(yè)有效實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要手段，是發(fā)達(dá)國(guó)家成功管理實(shí)踐的總結(jié)，對(duì)它的合理使用，可以使我國(guó)的各類企業(yè)提高管理水平、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在國(guó)外企業(yè)的發(fā)展已打破傳統(tǒng)職能管理的界限，企業(yè)作為一個(gè)有機(jī)整體，在企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的指導(dǎo)下從事企業(yè)內(nèi)部的綜合協(xié)調(diào)管理，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、人事、控制等職能的一體化。從國(guó)際上成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)我們可以看出，這種協(xié)調(diào)方式發(fā)展的最后一個(gè)階段為標(biāo)準(zhǔn)化階段，而全面預(yù)算所包含的思想正在于此。而國(guó)內(nèi)企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)化程度方面雖然已經(jīng)有所重視但與國(guó)際的先進(jìn)水平仍然相距甚遠(yuǎn)。

三.企業(yè)文化發(fā)展方面的差異

全面預(yù)算管理作為一種內(nèi)部控制手段，需要有企業(yè)文化的支撐才能取得理想效果。文化是維持生產(chǎn)力增長(zhǎng)的最終動(dòng)力，也是沒有極限的動(dòng)力來(lái)源，因而企業(yè)內(nèi)部需要建立一種高績(jī)效的企業(yè)文化。

1．企業(yè)文化歷史沉淀的差異

企業(yè)文化的形成決不是一朝一夕就能完成的,它是一個(gè)長(zhǎng)期積累的過(guò)程。對(duì)于企業(yè)文化，我們研究的時(shí)間太短了，我國(guó)目前流行的有關(guān)企業(yè)文化的基本理論及內(nèi)容，大部分是從國(guó)外引進(jìn)的。企業(yè)文化是真正解決企業(yè)問(wèn)題的價(jià)值理念，并不是為了好看而用來(lái)包裝企業(yè)的價(jià)值理念。所以企業(yè)文化往往是在現(xiàn)實(shí)中形成的，是作為現(xiàn)實(shí)的需要而逐漸成長(zhǎng)起來(lái)的，不是作為一種宣傳性的需要而塑造出來(lái)的。相比之下，國(guó)內(nèi)企業(yè)在企業(yè)文化發(fā)展方面尚缺乏有效的規(guī)劃和引導(dǎo)，在新的全面預(yù)算管理思想推出時(shí)往往遇到阻力。目前，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其是組織結(jié)構(gòu)龐雜的集團(tuán)公司，通過(guò)形成統(tǒng)一的企業(yè)文化以轉(zhuǎn)變組織成員的觀念，切實(shí)加強(qiáng)集團(tuán)公司的凝聚力也是提升全面預(yù)算管理水平的一個(gè)重要因素。

2. 執(zhí)行力方面的差異。

執(zhí)行是文化的基礎(chǔ)。執(zhí)行文化是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、管理措施得以有效實(shí)施的運(yùn)營(yíng)環(huán)境、人文環(huán)境以及社會(huì)合作環(huán)境。企業(yè)只有將執(zhí)行力融入企業(yè)文化中，使其成為企業(yè)文化的一個(gè)組成部分時(shí)，才能使企業(yè)中的每一個(gè)人都能理解并實(shí)踐執(zhí)行。美國(guó)大企業(yè)在其漫長(zhǎng)的發(fā)展進(jìn)程中都非常注意對(duì)企業(yè)文化的培植，在此基礎(chǔ)上推行全面預(yù)算管理等新的內(nèi)部控制思想時(shí)，往往會(huì)收到事半功倍的效果。而國(guó)內(nèi)企業(yè)中具有自身明確企業(yè)文化并具有深厚文化底蘊(yùn)的極少，許多企業(yè)只是把企業(yè)文化作為一種炫耀，一種口號(hào)加以標(biāo)榜，沒有把企業(yè)文化和管理加以深層次的結(jié)合。目前國(guó)內(nèi)的企業(yè)在推行企業(yè)文化時(shí)普遍遇到的一個(gè)困境是：管理者的睿智和決策在執(zhí)行和落實(shí)環(huán)節(jié)上大打折扣，投入大量資源后的企業(yè)項(xiàng)目會(huì)因?yàn)閱T工執(zhí)行的不到位，導(dǎo)致難產(chǎn)或夭折。所以中國(guó)企業(yè)在談執(zhí)行問(wèn)題時(shí)，千萬(wàn)不能本末倒置，為了速效而犧牲能夠使企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)文化的建設(shè)。