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預(yù)算管理：“走出去”六大隱痛應(yīng)對

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    上世紀(jì)80年代末大學(xué)就讀期間，偶然得到機(jī)會在一家四星級中外合資酒店實(shí)習(xí)，引來無數(shù)羨慕嫉妒恨。實(shí)習(xí)的那幾天每每從當(dāng)時稱得上是市內(nèi)地標(biāo)建筑的酒 店內(nèi)出入，似乎要比平日自信與驕傲了許多。一個城市能夠吸引大批外商投資辦廠、企業(yè)能被外國人選為合作伙伴，在當(dāng)時確實(shí)是件很榮幸的事。跨國投資之所以進(jìn) 入中國，一個令人信服的理由就是中國必將成為重要的規(guī)模市場，企業(yè)一旦不能在中國獲得份額，它在全球的競爭實(shí)力勢必也會遭到削弱。事實(shí)證明那些搶占投資先 機(jī)的外商“走進(jìn)來”是正確成功的。
    世事易變，隨著全球化影響的加深，如今風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，一些中國大型企業(yè)經(jīng)過改革開放30年的發(fā)展，累積了相當(dāng)豐厚的資本實(shí)力，為保持長期競爭實(shí)力， “走出去”并實(shí)施全球化的戰(zhàn)略日益重要。身為最早“走出去”的中企中的一名普通職工，從這些年來不同國家邊檢對國人的態(tài)度變化，感受著祖國的日漸強(qiáng)大，欣 喜于中企在國際市場上的聲音和影響在擴(kuò)大。但同時也無須諱言，“走出去”的這些年，經(jīng)歷過達(dá)成交易時的大喜，經(jīng)歷過被迫停工、撤離的大悲，也經(jīng)歷過整合不 順、無法持續(xù)推進(jìn)的尷尬。以下從一名中企海外工作的基層員工視角，試論中企“走出去”之后的隱痛及初步應(yīng)對。
    隱痛之一：企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益與國家政治利益相互參雜，關(guān)系混沌
    由于冷戰(zhàn)意識形態(tài)作祟及經(jīng)濟(jì)利益分配的影響，中資企業(yè)“走出去”無論是前往發(fā)達(dá)的資本主義國家，還是奔向不發(fā)達(dá)的非洲，無論是對戰(zhàn)略資源的獲取，還 是于基礎(chǔ)農(nóng)業(yè)、輕工業(yè)的投入，每一步都走得沉重。以石油業(yè)開采為例，保證國家能源供應(yīng)安全是中企的政治責(zé)任，也是中企“走出去”的原始動力之一。拿重金砸 開的北非幾個產(chǎn)油國雖在一定時間內(nèi)助力了中企“走出去”后的效益。但回頭再看，將本國石油公司的海外商業(yè)投資與國家間的政治高度捆綁，石油外交遭遇著越來 越大的風(fēng)險和挑戰(zhàn)。一方面國家在國際場合飽受詬病，形象受損；同時連帶企業(yè)海外投資被貼上政治標(biāo)簽，難以獲得在歐美主流國家開發(fā)石油資源或收購的機(jī)會。有 時甚至損失慘重。
    如何改善境遇，筆者認(rèn)為借道之一，加大宣傳公關(guān)力度，展示由于中資的參與，使全球能源供給基礎(chǔ)更加多元，增強(qiáng)了能源市場的競爭性，并最終使所有能源 消費(fèi)國受益。2012年中國進(jìn)口石油2億8000噸，對外依存度約為58%。但三大石油公司在海外的權(quán)益產(chǎn)量絕大部分都在國際市場上銷售掉了，并未運(yùn)回中 國。如中石油在阿塞拜疆和加拿大生產(chǎn)的油氣產(chǎn)品沒有流回中國。雖然委內(nèi)瑞拉的官員聲稱，該國對華石油出口達(dá)到每天40萬桶到50萬桶，但海關(guān)數(shù)據(jù)則顯示， 抵達(dá)中國港口的委內(nèi)瑞拉石油2010年全年僅有15萬桶。借道之二，不斷完善自身形象，雖不時要付出較高溢價，仍要堅持選擇政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境穩(wěn)定，監(jiān)管系統(tǒng) 完善的地區(qū)。用共同發(fā)展的事實(shí)不斷向當(dāng)?shù)卣兔癖姳磉_(dá)善意、消除疑惑、增進(jìn)互信、構(gòu)建良好的企業(yè)形象。近期中海油完成的NEXEN交易也佐證了中國國有 石油企業(yè)海外投資背后的政治動因越來越少，市場因素越來越多。
    隱痛之二：金融資本殷實(shí)，人力資本匱乏
    中企“走出去”的最大絆腳石是缺乏人力資本。體現(xiàn)在人員儲備及總部支持兩方面。既有選派人員時的捉襟見肘，也能體會到總部人員的精疲力竭。產(chǎn)生的原 因：客觀上可以理解為由于各國間、東西方間文化背景差異、語言文字上的差異導(dǎo)致中外雙方交流時易出現(xiàn)偏離，語言好的人缺乏工作經(jīng)驗(yàn)不能獨(dú)挑大梁；懂技術(shù)的 人又往往存在語言溝通障礙；而語言好、熟悉適應(yīng)雙方文化理念又具備國際經(jīng)營能力的領(lǐng)導(dǎo)人才則少之又少。主觀上也不能否認(rèn)總部與外派機(jī)構(gòu)間在一定程度上仍存 在計劃經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)的管理理念差異，派出機(jī)構(gòu)的責(zé)、權(quán)、利界定流于形式。為掌控資源和風(fēng)險，總部希望中央集權(quán)制，一竿到底事無巨細(xì)，但苦于人力不足、對 海外情況不熟悉，在管理前瞻、指導(dǎo)有效、監(jiān)管無缺位等方面疲于救火，導(dǎo)致管理成本高，管理半徑大，效率低下。
    如何改善，筆者建議對派出人員與崗位契合度做性格測試，定期在總部和外派人員間就工作內(nèi)容、溝通方式等方面組織相互評價，及時發(fā)現(xiàn)問題并迅速調(diào)整； 定期由海外人員做專題講座；針對派出的領(lǐng)導(dǎo)崗位及技術(shù)管理崗位，在總部組織多時段多方位的仿真培訓(xùn)，甚至包括社交禮儀，公文寫作；培訓(xùn)可按不同層次長期 化、規(guī)?；黄毡閷?shí)行國內(nèi)外人員定期輪換制，總部負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)、管理海外項(xiàng)目的人員務(wù)必具備多年的中外合作經(jīng)驗(yàn)或海外工作經(jīng)驗(yàn)；實(shí)行嚴(yán)格的效益考核，以品行、 業(yè)績確定職業(yè)發(fā)展空間。
    隱痛之三：“走出去”前的戰(zhàn)略構(gòu)想與其后續(xù)實(shí)施缺乏有效對接
    絕大多數(shù)中國企業(yè)認(rèn)為應(yīng)積極學(xué)習(xí)西方的公司管理模式、財務(wù)體系、人力資源管理、市場定位以及科技的研發(fā)以便為己所用。經(jīng)年下來，筆者以為多數(shù)企業(yè)仍 處在臨摹階段。以財務(wù)管理系統(tǒng)為例，從改革開放至今，國外的各類應(yīng)用軟件無不在中國落地開花且輪番上陣。其中不乏系統(tǒng)使用者的管理規(guī)范程度、管理理念落后 于軟件功能、系統(tǒng)集成能力。某單位甚至出現(xiàn)為每個職工報銷設(shè)立AFE（費(fèi)用授權(quán)）的笑話。
    如何掌握先進(jìn)企業(yè)的財務(wù)計劃管理精髓，筆者建議形式上避免長篇文字報告，盡量以圖表、趨勢圖代替。選取關(guān)鍵績效指標(biāo)，逐月報告當(dāng)期執(zhí)行情況并全年預(yù) 測，明示當(dāng)期對經(jīng)營有重大影響的重要法規(guī)或重大事件并做風(fēng)險預(yù)警。以規(guī)劃定計劃，使用同一口徑，少做重復(fù)工作；強(qiáng)化規(guī)劃對計劃、計劃對資金的引領(lǐng)作用?？?部針對不同投資架構(gòu)，設(shè)定不同的管理目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)，不搞考核指標(biāo)體系統(tǒng)一化，一刀切。
    隱痛之四：情報搜集分析能力薄弱及缺乏提前預(yù)警機(jī)制
    企業(yè)“走出去”之后，后續(xù)管理人員往往只關(guān)注該企業(yè)自身當(dāng)下的經(jīng)營情況，忽視宏觀環(huán)境的變化趨勢。英、美、法、西班牙的油企都曾被委內(nèi)瑞拉先總統(tǒng)查 韋斯、玻利維亞總統(tǒng)莫拉萊斯、阿根廷總統(tǒng)克里斯蒂娜沒收石油股權(quán)收歸國有化。中國又如何避免成為第二個被沒收財產(chǎn)的大國？中國對阿根廷連年的貿(mào)易順差如何 平順阿根廷的“反 華態(tài)度”，如何不波及到在阿的中資企業(yè)？阿根廷比索大幅貶值，與美元的官方匯率和黑市匯率相差近1倍，國內(nèi)如何應(yīng)對其投資此地的收益將面 臨大幅縮水的風(fēng)險？外匯進(jìn)出的保障程度有幾成？若面對經(jīng)濟(jì)政策多變、強(qiáng)化短期利益的當(dāng)?shù)卣?ldquo;走出去”的中企是順勢無為，靜待經(jīng)濟(jì)周期的波谷起伏，還是 提早預(yù)警，多方籌劃，規(guī)避風(fēng)險？筆者希望這樣的工作能在“走出去”的企業(yè)中有所加強(qiáng)，而不要完全將之歸位于政府、院校學(xué)術(shù)研究之用。
    隱痛之五：對并購后的企業(yè)缺乏有效約束
    近些年來，過去10年制造業(yè)海外并購1800余個案例表明，中國企業(yè)在近三年開始尋求少數(shù)股權(quán)投資。10年前90%的制造業(yè)海外并購尋求全額或多數(shù) 股權(quán)并購，但2012年該數(shù)據(jù)下降到67%左右。在承認(rèn)少數(shù)股權(quán)投資帶來好處的同時，我們也不得不看到中方母公司有成為被投資公司的現(xiàn)金水龍頭的風(fēng)險。作 為少數(shù)股東或即便擁有董事會投票權(quán)的少數(shù)股東，若無法保障對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的及時知情權(quán)，如何洞悉作業(yè)者（經(jīng)理層）是否有可能做出有損股東利益的行為， 又如何能保證中方母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃能得到落實(shí)，互信雙贏的局面能夠持續(xù)。筆者建議相關(guān)議事條款或要求能在雙方最初的合作協(xié)議中或董事會決議中明確提出，以 徹底保障中方的權(quán)益。同時加強(qiáng)公司間業(yè)務(wù)層面的往來，既溝通感情，也有助于雙方交流相關(guān)理念和各自訴求，增進(jìn)理解，方便工作。
    隱痛之六：外派人員心理壓力大，逐步被原派出單位邊緣化，對企業(yè)的歸屬感日趨淡漠
    基于中企的發(fā)展現(xiàn)狀，目前的派出人員以級別低的人為主，在合資公司中獲取資料的能力有限，接觸范圍有限，工作如此，生活亦如此，相對于國內(nèi)的喧囂， 精神上也會更顯孤獨(dú)單調(diào)些。絕大多數(shù)外派海外的職工面臨的是雖一邊拿到了高于國內(nèi)的工資，另一邊也為后續(xù)生活不再可預(yù)知而患得患失。同時工作中還須盡早懂 得在中外雙重領(lǐng)導(dǎo)間保持平衡，既不失信外方領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)要求，又不讓中方領(lǐng)導(dǎo)感到被旁通；既展示個人的專業(yè)素質(zhì)，也要注重維護(hù)中方的集體意志。但做好很難。 這個方面   筆者建議，一是海外員工仍要堅守為國增光、維護(hù)企業(yè)形象的積極心態(tài)，注意自身心理健康的調(diào)節(jié)；二是企業(yè)總部盡早完善海外員工的出入通道，多一些人性關(guān)懷。
    在經(jīng)濟(jì)全球化日益深入的大背景下，中企“走出去”面臨的競爭更加激烈。筆者上面提到的隱痛和中企在海外叱咤風(fēng)云，碩果累累相比有些小題大作。雖不可能成為潰堤之穴，但防微杜漸，會讓我們的中資走得更健康穩(wěn)健，員工的能力得到更大程度的發(fā)揮。
發(fā)布：2007-03-27 10:06    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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