山東新華（華樂）集團(tuán)全面預(yù)算管理

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山東新華（華樂）集團(tuán)全面預(yù)算管理

教學(xué)目的與要求

通過本案例的學(xué)習(xí)，掌握全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位、概念和內(nèi)容體系，預(yù)算的組織程序、機(jī)構(gòu)設(shè)置和控制要點(diǎn)，了解推行全面預(yù)算管理的基本條件。

一、預(yù)算管理的背景

預(yù)算管理是我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個(gè)熱點(diǎn)問題。其之所以被認(rèn)為是熱點(diǎn)問題可以通過以下四個(gè)方面加以證明。

（一）《關(guān)于國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)企業(yè)管理的規(guī)范意見》的頒布實(shí)施國(guó)家經(jīng)貿(mào)委2000年就把“推行全面預(yù)算管理”寫進(jìn)了《關(guān)于國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)企業(yè)管理的規(guī)范意見》中?？梢院敛豢鋸埖卣f，該文件的頒布實(shí)施在我國(guó)對(duì)建立現(xiàn)代企業(yè)制度具有劃時(shí)代的意義。因?yàn)樵撐募粌H將我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革20年的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)，加以科學(xué)地總結(jié)，而且進(jìn)行了具有可操作性地規(guī)定。通過這兩年的實(shí)踐，越來越證明該文件的理論價(jià)值和實(shí)踐意義。該文件中有一條對(duì)預(yù)算管理的建立進(jìn)行了專門規(guī)定。這是預(yù)算管理的第一個(gè)背景。

（二）《企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理示范制度》的頒布實(shí)施

財(cái)政部《企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理示范制度》已于近期頒布實(shí)施?？梢灶A(yù)計(jì)該文件的頒布實(shí)施必將把我國(guó)的預(yù)算管理工作有推向一個(gè)新的階段。這是第二個(gè)背景。

（三）一批企業(yè)已把今、明兩年作為“全面預(yù)算管理年”

據(jù)調(diào)查，國(guó)內(nèi)已經(jīng)有相當(dāng)一批企業(yè)，其中既包括國(guó)有企業(yè)也包括上市公司和民營(yíng)企業(yè)都已把今、明兩年作為“全面預(yù)算管理年”。這足以說明我國(guó)企業(yè)對(duì)對(duì)預(yù)算管理的重視程度。這是第三個(gè)背景。

（四）“預(yù)算委員會(huì)”的設(shè)立

不少公司把董事會(huì)下設(shè)立“預(yù)算委員會(huì)”作為完善公司治理的內(nèi)容之一。董事會(huì)下一般設(shè)立有“投資委員會(huì)”、“審計(jì)委員會(huì)”和“預(yù)算委員會(huì)”。還有“薪酬委員會(huì)”、“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)委員會(huì)”等。  這是第四個(gè)背景。

二、全面預(yù)算管理的概念定位

通過以上背景的介紹，同學(xué)們可以充分地認(rèn)識(shí)到，目前在我國(guó)無論是政府，是企業(yè)，還是學(xué)術(shù)界對(duì)預(yù)算管理工作的重視都是空前的。我們對(duì)企業(yè)要加強(qiáng)管理，對(duì)企業(yè)加強(qiáng)管理的中心環(huán)節(jié)是搞好財(cái)務(wù)管理。而搞好財(cái)務(wù)管理在很大程度上則是通過進(jìn)行預(yù)算管理來得以實(shí)現(xiàn)的。這是預(yù)算管理的背景問題。

盡管預(yù)算管理目前大家都給以高度的重視，是企業(yè)管理中的一個(gè)熱點(diǎn)。但是我們認(rèn)為大家對(duì)全面預(yù)算管理的概念，預(yù)算管理應(yīng)該做什么，它應(yīng)該完成什么任務(wù)等尚未統(tǒng)一。我們的教材通過這個(gè)案例強(qiáng)調(diào)以下四個(gè)方面。請(qǐng)同學(xué)們加以關(guān)注。

（一）全面預(yù)算管理是在公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”之一

我們強(qiáng)調(diào)的“游戲規(guī)則”是在公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”。治理結(jié)構(gòu)就是要權(quán)責(zé)明確、授權(quán)清晰、監(jiān)管嚴(yán)格。為什么說全面預(yù)算管理是公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”之一。我們?cè)谡劦焦局卫頃r(shí)一般指出，公司治理的“游戲規(guī)則”有兩個(gè)，一個(gè)是公司法，一個(gè)是公司章程。今天還要補(bǔ)充一個(gè)，這就是全面預(yù)算管理。為什么要將全面預(yù)算管理補(bǔ)充為公司治理的“游戲規(guī)則”哪。這是因?yàn)楣痉鞔_規(guī)定，股東大會(huì)的權(quán)限之一就是批準(zhǔn)、審議公司的預(yù)算和決算。董事會(huì)的權(quán)限之一是制定公司的預(yù)算。經(jīng)理層是執(zhí)行股東大會(huì)和董事會(huì)的決議。由此可見，預(yù)算有嚴(yán)格的制度背景，它和別的概念不一樣。預(yù)算的概念就是明確股東大會(huì)作什么、董事會(huì)作什么、經(jīng)理層作什么，同時(shí)，預(yù)算也就明確了他們不能夠做什么。所以說預(yù)算管理是一個(gè)與治理機(jī)構(gòu)密切相關(guān)的概念。預(yù)算管理是一個(gè)極具操作性的“游戲規(guī)則”。

（二）全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略的保障與支持系統(tǒng)

公司戰(zhàn)略的重要性這個(gè)問題的本身，大家都很清楚，無須在課堂上加以證明。公司戰(zhàn)略的目標(biāo)就是要保障公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。而公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力如何加以保障，這是一個(gè)很重要的問題。因?yàn)槲疫@個(gè)公司在制定了一項(xiàng)戰(zhàn)略之后，依靠什么進(jìn)行保障以確保該戰(zhàn)略得以順利地實(shí)施，可以說是至關(guān)重要的。那么公司究竟可以依靠什么來保障其戰(zhàn)略哪？就是要依靠預(yù)算。很多人都認(rèn)為預(yù)算是個(gè)會(huì)計(jì)概念而不是一個(gè)財(cái)務(wù)概念，或者其是會(huì)計(jì)人員的事情而不是財(cái)務(wù)人員的事情。這是個(gè)誤解。會(huì)計(jì)確實(shí)談?lì)A(yù)算，例如，管理會(huì)計(jì)學(xué)中有一章專門論述全面預(yù)算。但是，對(duì)預(yù)算這個(gè)概念論述得最多的不是在會(huì)計(jì)學(xué)里面，而是在公司管理戰(zhàn)略里面。我們可以看公司戰(zhàn)略方面的書籍，除了SWOT分析以外，其中很重要的篇幅就是談?lì)A(yù)算。就是保障戰(zhàn)略的實(shí)施。所以說預(yù)算要體現(xiàn)戰(zhàn)略的思想，要保障戰(zhàn)略的實(shí)施?？梢哉f沒有戰(zhàn)略的預(yù)算是沒有方向的，沒有目標(biāo)的。反過來，沒有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的，不具有可操作性的。二者之間可以進(jìn)行這樣的定位。所以說預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略的保障與支持系統(tǒng)。

（三）全面預(yù)算管理是一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制的能力

這個(gè)公式從流程來講有四大流。即，業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流。這四大流如果通過一個(gè)東西綱舉目張地整合起來，而不要形成一個(gè)個(gè)板塊、一個(gè)個(gè)支離破碎的系統(tǒng)，而應(yīng)該是一個(gè)整合系統(tǒng)，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，預(yù)算是一個(gè)很有效的辦法。因?yàn)轭A(yù)算是以價(jià)值指標(biāo)為主導(dǎo)的，它通過價(jià)值指標(biāo)來整合這四大流。所以說，加強(qiáng)企業(yè)的控制力通過財(cái)務(wù)的預(yù)算是很有效的。因此，我們說預(yù)算是極具有全面控制力的一個(gè)系統(tǒng)。

（四）預(yù)算指標(biāo)是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)以及激勵(lì)和約束制度的重心

我們可以發(fā)現(xiàn)，在如何進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)上有三類標(biāo)準(zhǔn)。第一類是和歷史比。例如，某位經(jīng)理工作出色，因?yàn)楣颈热ツ暧辛税l(fā)展。用什么進(jìn)行比較哪，就是用公司歷史上的最好的水準(zhǔn)比。這是縱向進(jìn)行比較。第三類是橫向比較，被評(píng)價(jià)的公司和同行比是個(gè)什么水準(zhǔn)。該公司在同行之中占據(jù)什么位置。其位置是靠前了，競(jìng)爭(zhēng)力增加了，還是后退了，沒有競(jìng)爭(zhēng)力了。我們可以發(fā)現(xiàn)，無論是與歷史比，還是與同行比都沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向。為什么說這兩種比較沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向，我們可以舉例加以說明。例如，一個(gè)投資公司搞房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在以前既可以與歷史比，也可以與同行比。但是，現(xiàn)在該公司不做房地產(chǎn)業(yè)務(wù)了，準(zhǔn)備將那些業(yè)務(wù)進(jìn)行清理和出售。在這種情況下，既不能夠與歷史比，也不能夠與同行比。那用什么標(biāo)準(zhǔn)，只能用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。該公司決定在一年內(nèi)清理這項(xiàng)業(yè)務(wù)就必須做相應(yīng)的預(yù)算。清理結(jié)果如何，效果如何都可以與預(yù)算相比較。現(xiàn)在的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)很重要的導(dǎo)向，就是運(yùn)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)最有效，最符合管理的原則。激勵(lì)與約束的一個(gè)重點(diǎn)就是預(yù)算是否完成。在很多外國(guó)公司經(jīng)理人員被辭退唯一的理由，就是沒有完成預(yù)算，而不存在其他理由。例如，會(huì)計(jì)信息不真實(shí)或侵吞公司財(cái)物。很多公司把預(yù)算的完成情況作為主導(dǎo)性的考核指標(biāo)。

我們認(rèn)為只有通過以上四個(gè)方面理解預(yù)算，才是正確的，我們的預(yù)算才是有效率的。

三、 山東新華集團(tuán)全面預(yù)算管理制度分析

新華集團(tuán)的預(yù)算管理制度有以下幾個(gè)方面值得同學(xué)們予以關(guān)注。第一個(gè)方面就是她的定位。她的定位是：

1．全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的先進(jìn)而科學(xué)的一種管理方法。

什么是叫 就是資源優(yōu)化配置。該集團(tuán)預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)資源優(yōu)化配置，這可以說是該集團(tuán)預(yù)算的第一個(gè)閃光點(diǎn)。

2．利潤(rùn)全面預(yù)算管理以實(shí)現(xiàn)或超額實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)為管理的最終目的。在目標(biāo)利潤(rùn)的引導(dǎo)下，各分廠、部門都要圍繞目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。

該集團(tuán)是以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的這樣一種模式。這里需要說明的是，我們目前有些教材，例如，管理會(huì)計(jì)教材，是以銷定產(chǎn)的模式，它做預(yù)算先做銷售預(yù)測(cè)，做完銷售預(yù)測(cè)之后再在做生產(chǎn)，然后再算利潤(rùn)。這種以銷定產(chǎn)的模式中的利潤(rùn)是計(jì)算出來的。而新華集團(tuán)預(yù)算中的利潤(rùn)是先確定下來的，利潤(rùn)確定下來后再做銷售的。通過比較我們不難發(fā)現(xiàn)該集團(tuán)做預(yù)算的理念與以銷定產(chǎn)模式的理念剛好相反，她不是以銷售定產(chǎn)量，然后，以產(chǎn)量定利潤(rùn)。而是以利潤(rùn)定銷售。這可以說是該集團(tuán)預(yù)算的第二個(gè)閃光點(diǎn)。

3．預(yù)算制度的內(nèi)容包括：總則、組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)和附則七部分。

第三個(gè)閃光點(diǎn)是該集團(tuán)的預(yù)算制度是完整的。該集團(tuán)的預(yù)算制度的內(nèi)容包括：總則、組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)和附則。這才是完整的預(yù)算制度。預(yù)算在很多公司盡管也叫預(yù)算，但是確實(shí)沒有發(fā)揮預(yù)算應(yīng)有的效率，其中，一個(gè)很重要的原因就是，這些公司僅僅把預(yù)算定位于預(yù)算編制。而在這個(gè)案例中，同學(xué)們會(huì)發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制雖然也很重要，但是其僅僅是新華集團(tuán)預(yù)算的一個(gè)很小的組成部分。所以說，預(yù)算體制如何架構(gòu)，預(yù)算編制如何做，預(yù)算監(jiān)控以及預(yù)算考評(píng)工作都是很重要的。有些公司的預(yù)算之所以沒有效率，就是因?yàn)檫@些公司的預(yù)算的定位錯(cuò)了，預(yù)算制度的體系不完整造成的。這也是我們通過這個(gè)案例獲得的一點(diǎn)啟示

4．預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。

全面預(yù)算管理委員會(huì) 預(yù)算部預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)/第四個(gè)閃光點(diǎn)是該集團(tuán)預(yù)算的組織。方才我們通過一個(gè)概念已經(jīng)明確指出：全面預(yù)算管理是公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”之一。預(yù)算是高層、管理層、決策層的一個(gè)戰(zhàn)略安排。預(yù)算不是操作層的事情。該集團(tuán)在預(yù)算組織機(jī)構(gòu)方面的閃光點(diǎn)就是，在董事會(huì)下面設(shè)立全面預(yù)算管理委員會(huì)。從而，體現(xiàn)出預(yù)算的權(quán)威性和預(yù)算的決策性。該集團(tuán)在預(yù)算組織方面有三個(gè)部分。（用上面的圖式）第一，她有預(yù)算管理委員會(huì)。第二，她有預(yù)算部。她的預(yù)算部相當(dāng)于行政職能機(jī)構(gòu)，是完成預(yù)算的辦事機(jī)構(gòu)。處理日常性的工作和操作層面的事物。第三，她有預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的設(shè)立是該集團(tuán)的又一個(gè)閃光點(diǎn)。預(yù)算的組織一定要是全方位、全員、全過程的。她必須體現(xiàn)出，投資中心應(yīng)該做什么預(yù)算，利潤(rùn)中心應(yīng)該做什么預(yù)算，成本中心應(yīng)該做什么預(yù)算，

費(fèi)用中心應(yīng)該做什么預(yù)算。在本案例中這些都很明確、清晰。每一個(gè)層面、每一個(gè)責(zé)任中心都有自己的預(yù)算，形成集團(tuán)的預(yù)算體系。在預(yù)算組織的安排方面，新華集團(tuán)非常有特色。這一點(diǎn)請(qǐng)同學(xué)們給予關(guān)注。

5．預(yù)算體系

       要做什么預(yù)算這是預(yù)算體系問題。

       （1）目標(biāo)利潤(rùn)；

        2）銷售預(yù)算；

            （3）銷售費(fèi)及管理費(fèi)預(yù)算；

            （4）生產(chǎn)預(yù)算；

            （5）直接材料預(yù)算；

            （6）直接人工預(yù)算；

            （7）制造費(fèi)用預(yù)算；

            （8）存貨預(yù)算；

            （9）產(chǎn)成品成本預(yù)算；

            （10）現(xiàn)金預(yù)算；

            （11）資本預(yù)算；

            （12）預(yù)計(jì)損益表；

（13）預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。

這個(gè)思路與預(yù)算的模式相關(guān)。據(jù)我們了解，以上的預(yù)算模式和有些公司的預(yù)算模式確實(shí)存在差異。差異在于新華集團(tuán)的預(yù)算模式是目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向，而有些公司的的預(yù)算模式是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。由于這個(gè)集團(tuán)的預(yù)算模式的導(dǎo)向是目標(biāo)利潤(rùn)，所以她的起點(diǎn)是目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算，再推動(dòng)銷售預(yù)算，再推動(dòng)費(fèi)用、成本、生產(chǎn)，最后推出資產(chǎn)負(fù)債表和損益表。由此可見，預(yù)算體系的構(gòu)架是與預(yù)算模式相關(guān)。由于她這個(gè)預(yù)算是全面的預(yù)算管理，所以她這個(gè)體系是完整的。正因?yàn)樗@個(gè)預(yù)算反映了一系列的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，她能夠統(tǒng)馭本集團(tuán)整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理活動(dòng)，所以說這個(gè)預(yù)算體系是完整的，是相互聯(lián)系在一起的。在我們的教材中間介紹了預(yù)算的編制過程，也可以說是這個(gè)體系的完成過程。這是第五個(gè)閃光點(diǎn)。

6．預(yù)算編制程序

第六個(gè)方面是預(yù)算的編制程序。預(yù)算編制的程序是一種管理思想的體現(xiàn)，她也影響到預(yù)算的編制效率。預(yù)算的編制程序從理論上歸集有三種方法或三種處理的舉措和導(dǎo)向。

1）第一種就是 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）上面人員布置了，下面的人員就進(jìn)行預(yù)算的編制。

2）第二種就是自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）下面的人員先編制了預(yù)算，然后將預(yù)算送到上面，由上面的人員予以審批。

3）第三種就是自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為主）編制的方針政策先布置下去，下面的人員編制完成后再自下而上的進(jìn)行匯總，再審批下去，成為一個(gè)操作性的預(yù)算。

以上三種模式實(shí)際上是三種管理思想的體現(xiàn)。比如，自上而下的方式體現(xiàn)的是集權(quán)思想，體現(xiàn)的是戰(zhàn)略導(dǎo)向，沒有協(xié)商的余地。自下而上的方式體現(xiàn)的是民主思想，她以作業(yè)為基礎(chǔ)，她的導(dǎo)向也非常明確。自上而下、自下而上、自上而下的方式可以說是前面兩種方式的綜合。她是一個(gè)上下搏弈的過程，以集權(quán)思想為主。她需要設(shè)計(jì)好，否則，她會(huì)影響預(yù)算編制的效率和預(yù)算組織安排。請(qǐng)同學(xué)們注意的是，在財(cái)政部的規(guī)定之中所推崇的預(yù)算編制程序是第三種，即，自上而下、自下而上、自上而下的方式。我們這個(gè)案例之中也是運(yùn)用的第三種方式。需要強(qiáng)調(diào)的是，我們這個(gè)案例中在編制程序方面的閃光點(diǎn)就是她把這個(gè)程序變成表格。請(qǐng)同學(xué)們看我們的教材，什么時(shí)間完成什么事項(xiàng)，由什么人予以完成。完成之后下面一個(gè)程序怎么操作，（存額）一直到12月25日做什么都有具體的安排。這是一個(gè)非常必要的制度安排，這里不僅僅是一個(gè)上下搏弈的問題。而是把何時(shí)，由何人，完成何項(xiàng)目，接下來又由何人在何時(shí)進(jìn)行何項(xiàng)工作，都白紙黑字地形成書面材料。從而，使得她極具可操作性。因此，我們說預(yù)算編制程序必須制度化。而本案例中的預(yù)算編制程序確實(shí)值得人們?cè)诰幹祁A(yù)算時(shí)參考和借鑒。

7．預(yù)算控制與差異分析

第七個(gè)方面是預(yù)算控制。預(yù)算編制是預(yù)算管理的重要方面，但是，我們必須認(rèn)識(shí)到預(yù)算重在過程。該集團(tuán)在預(yù)算控制方面的三個(gè)做法是值得學(xué)習(xí)的。確實(shí)有可以借鑒的價(jià)值。該集團(tuán)在預(yù)算控制方面有以下三個(gè)方面的舉措。

①金額管理：從預(yù)算的金額方面進(jìn)行管理。

②項(xiàng)目管理：以預(yù)算的項(xiàng)目進(jìn)行管理。

③數(shù)量管理：對(duì)一些預(yù)算項(xiàng)目除進(jìn)行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進(jìn)行管理。            　　預(yù)算以金額為主，這是預(yù)算的一大特征。預(yù)算以金額為主最大的好處在于可以充分地體現(xiàn)價(jià)值管理。金額管理是管大的方面，管重要的事項(xiàng)，管范圍上的事項(xiàng)。項(xiàng)目管理是管理具體的事項(xiàng)。項(xiàng)目管理可以使得金額管理更加憨實(shí)。項(xiàng)目管理當(dāng)中特別是對(duì)于一些資本性的預(yù)算，例如，大修理、更新改造等都是必須的。數(shù)量管理是加強(qiáng)數(shù)量的勾稽和牽制，使得預(yù)算控制得以落實(shí)。在我們的教材中對(duì)這一點(diǎn)論述得非常清楚。我們這個(gè)案例中預(yù)算的編制是很煩瑣的，預(yù)算監(jiān)控也是高成本的一項(xiàng)管理工作。

8.預(yù)算考評(píng)：

預(yù)算考評(píng)制度是預(yù)算之中的一個(gè)終極環(huán)節(jié)。我們觀點(diǎn)是預(yù)算沒有考評(píng)，不把預(yù)算列入考評(píng)之中，這個(gè)預(yù)算必然會(huì)虎頭蛇尾，這個(gè)預(yù)算制度也肯定是一個(gè)空泛的制度。只有把預(yù)算列入考評(píng)之中，這個(gè)預(yù)算制度才是一個(gè)有效的制度，一個(gè)完整的制度。從預(yù)算考評(píng)方面考察，本案例不僅提供了一個(gè)很好的思路，而且，也確實(shí)具有可操作性。她的五個(gè)原則都很有價(jià)值。

①目標(biāo)原則：目標(biāo)原則，她一定是為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。例如，該集團(tuán)施行目標(biāo)利潤(rùn)管理，她的目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算一定要保證利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。這是一個(gè)前提。

②激勵(lì)原則：激勵(lì)原則，在預(yù)算的考評(píng)過程中要體現(xiàn)激勵(lì)原則。鼓勵(lì)被考核人積極向上。

③時(shí)效原則：這個(gè)集團(tuán)的預(yù)算考評(píng)是分時(shí)間段的。月份的、季度的、半年的一年的考核都進(jìn)行了相應(yīng)的規(guī)定。并且認(rèn)真地加以執(zhí)行。

④例外原則：例外原則是用于處理例外事項(xiàng)的。因?yàn)轭A(yù)算很復(fù)雜的，她在執(zhí)行過程中畢竟會(huì)出現(xiàn)事先無法預(yù)料的事情，所以必須應(yīng)用例外原則加以處理。

⑤分級(jí)考評(píng)原則。分級(jí)考評(píng)是這個(gè)集團(tuán)的特點(diǎn)。集團(tuán)對(duì)子公司，子公司對(duì)車間，車間對(duì)工段、班組進(jìn)行分級(jí)考評(píng)。分級(jí)考評(píng)和預(yù)算的分級(jí)是連在一起的。無論是預(yù)算的編制、預(yù)算的控制、預(yù)算的考評(píng)都必須體現(xiàn)分級(jí)的理念。責(zé)任中心有投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心、 費(fèi)用中心。通過這幾大中心來建立預(yù)算編制、預(yù)算的控制、預(yù)算的考評(píng)的分級(jí)管理制度。使得我們的預(yù)算無論從編制，還是從控制和考核成為一個(gè)完整的體系，這個(gè)預(yù)算才是都是有效的。

四．案例討論：

1、新華集團(tuán)采用的目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理與傳統(tǒng)的預(yù)算管理有何不同？你認(rèn)為哪一種形式更適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求？

新華集團(tuán)的全面預(yù)算管理以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向，它同傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算管理不同的是，它首先分析企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費(fèi)用及資本狀況、管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標(biāo)利潤(rùn)，然后以此為基礎(chǔ)詳細(xì)編制企業(yè)的銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財(cái)力狀況編制資本預(yù)算等分預(yù)算。

由于山東新華集團(tuán)采用的目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式，因此，這種全面預(yù)算管理模式更適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。實(shí)踐已證明了他們對(duì)此的精辟概括：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)猶如客輪在大海中航行，市場(chǎng)是大海，企業(yè)是航船，總經(jīng)理是船長(zhǎng)，職工是船員，用戶是旅客，目標(biāo)利潤(rùn)是其航行的目的地，而以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理則是保證其安全、順利到達(dá)目的地的高精能導(dǎo)航系統(tǒng)。
2.新華集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面？它們之間的關(guān)系如何？

預(yù)算體系是利潤(rùn)全面預(yù)算管理的載體，目標(biāo)利潤(rùn)是利潤(rùn)全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)而編制的各項(xiàng)預(yù)算構(gòu)成利潤(rùn)全面預(yù)算管理的預(yù)算體系，它主要包括：（1）目標(biāo)利潤(rùn)；（2）銷售預(yù)算；（3）銷售費(fèi)及管理費(fèi)預(yù)算；（4）生產(chǎn)預(yù)算；（5）直接材料預(yù)算；（6）直接人工預(yù)算；（7）制造費(fèi)用預(yù)算；（8）存貨預(yù)算；（9）產(chǎn)成品成本預(yù)算；（10）現(xiàn)金預(yù)算；（11）資本預(yù)算；（12）預(yù)計(jì)損益表；（13）預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。

目標(biāo)利潤(rùn)是預(yù)算編制的起點(diǎn)，編制銷售預(yù)算是根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)編制預(yù)算的首要步驟，然后再根據(jù)以銷定產(chǎn)原則編制生產(chǎn)預(yù)算，同時(shí)編制所需要的銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用預(yù)算；在編制生產(chǎn)預(yù)算時(shí)，除了考慮計(jì)劃銷售量外，還應(yīng)當(dāng)考慮現(xiàn)有的存貨和年末的存貨；生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來編制直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算；產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的綜合。同時(shí)預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解又形成了不同層面的分預(yù)算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預(yù)算體系。
3.以新華集團(tuán)利潤(rùn)全面預(yù)算管理制度為基礎(chǔ)分析該公司預(yù)算編制的方針是什么？

預(yù)算編制是實(shí)施利潤(rùn)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，編制質(zhì)量的高低直接影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。預(yù)算編制要在公司董事會(huì)和全面預(yù)算管理委員會(huì)制定的編制方針指引下進(jìn)行。預(yù)算編制方針應(yīng)包括：

（1）企業(yè)利潤(rùn)規(guī)劃；

（2）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方針；

（3）部門費(fèi)用預(yù)算編制方針；

（4）投資與研究開發(fā)方針； 

（5）資本運(yùn)營(yíng)方針；

（6）其他基準(zhǔn)（集團(tuán)公司費(fèi)用分?jǐn)偦鶞?zhǔn)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)基準(zhǔn)等）。
4.簡(jiǎn)述預(yù)算考評(píng)應(yīng)遵循的原則。

預(yù)算考評(píng)是對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果的一個(gè)認(rèn)可過程。考評(píng)應(yīng)遵循以下原則：

①目標(biāo)原則：以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，按預(yù)算完成情況評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績(jī)；

②激勵(lì)原則：預(yù)算目標(biāo)是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要依據(jù)，考評(píng)必須與激勵(lì)制度相配合；③時(shí)效原則：預(yù)算考評(píng)是動(dòng)態(tài)考評(píng)，每期預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進(jìn)行；

④例外原則：對(duì)一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場(chǎng)的變化、重大意外災(zāi)害等，考評(píng)時(shí)應(yīng)作為特殊情況處理；

⑤分級(jí)考評(píng)原則：預(yù)算考評(píng)要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)層次或預(yù)算目標(biāo)的分解層次進(jìn)行。
5.分析新華集團(tuán)采用的激勵(lì)約束機(jī)制，并簡(jiǎn)要說明其施行的效果如何？

新華集團(tuán)為調(diào)動(dòng)預(yù)算執(zhí)行者的積極性，公司制定一系列激勵(lì)政策，設(shè)立以下獎(jiǎng)項(xiàng)：①經(jīng)營(yíng)者獎(jiǎng)：根據(jù)分廠利潤(rùn)實(shí)際完成情況，將實(shí)際完成利潤(rùn)額與利潤(rùn)預(yù)算的差額按一定比例獎(jiǎng)罰分廠廠長(zhǎng)。②效益獎(jiǎng)：根據(jù)分廠利潤(rùn)實(shí)際完成情況，將實(shí)際完成利潤(rùn)額與利潤(rùn)預(yù)算的差額按一定比例獎(jiǎng)罰員工。③節(jié)約獎(jiǎng)：根據(jù)部門費(fèi)用的實(shí)際支出與工作完成情況，集團(tuán)公司按一定比例激勵(lì)費(fèi)用發(fā)生部門；物資購(gòu)買方面，在相同質(zhì)量情況下，將比預(yù)算降低部分按一定比例激勵(lì)購(gòu)買人。④改善提案獎(jiǎng)是對(duì)員工提出的優(yōu)秀改善性建議進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)每項(xiàng)改善提案按一年內(nèi)所節(jié)約費(fèi)用或所創(chuàng)利潤(rùn)的一定比例獎(jiǎng)勵(lì)提案人。⑤以上獎(jiǎng)勵(lì)的實(shí)施、兌現(xiàn)，全部以日常業(yè)績(jī)考核為基礎(chǔ)。

預(yù)算考評(píng)制度的激勵(lì)機(jī)制促使人們由被動(dòng)的提高勞動(dòng)效率到積極、主動(dòng)的提高勞動(dòng)效率的作用過程。以預(yù)算目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，通過實(shí)際與預(yù)算的比較差異分析，確認(rèn)其責(zé)任歸屬，并根據(jù)獎(jiǎng)懲制度的規(guī)定，使考評(píng)結(jié)果與責(zé)任人的利益掛鉤，達(dá)到人人肩上有指標(biāo)，項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)連收入，以激發(fā)、引導(dǎo)執(zhí)行者完成預(yù)算的積極性，對(duì)于實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)是非常有益的。

案例十 華資集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系

一、教學(xué)目的和要求：
　　通過本案例了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核的相關(guān)知識(shí)，包括：１．《國(guó)有資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)操作細(xì)則》的基本內(nèi)容；2.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的意義及其在企業(yè)管理系統(tǒng)的定位；3.企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素設(shè)計(jì)；4.重點(diǎn)理解和把握考評(píng)指標(biāo)的經(jīng)濟(jì)意義及如何選擇。

二、背景資料
（一）政策背景
　　為了提高國(guó)有企業(yè)效益，加強(qiáng)對(duì)國(guó)有企業(yè)的業(yè)績(jī)考核和管理，財(cái)政部、經(jīng)貿(mào)委、人事部和計(jì)委，在1999年6月1日頒布試行了《國(guó)有資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)操作細(xì)則》。該操作細(xì)則以國(guó)有企業(yè)為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)象，重點(diǎn)關(guān)注國(guó)有資本金的保值增值能力。
（二）公司背景
　　中國(guó)華資集團(tuán)從創(chuàng)立時(shí)起，就采用母子公司體制，不帶有任何政府職能，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)化經(jīng)營(yíng)。在資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和企業(yè)管理過程中，華資集團(tuán)緊緊以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，成立之初就已按照母子公司體制理順了集團(tuán)公司與各成員公司的人、財(cái)、物關(guān)系。積極推動(dòng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不斷強(qiáng)化資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，以保證國(guó)有資產(chǎn)的保值與增值。華資集團(tuán)所采取的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核方式，是由自身的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)所決定的。
　　華資集團(tuán)是最早實(shí)行負(fù)債經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán)。華資集團(tuán)是一個(gè)以電力開發(fā)為中心，綜合發(fā)展的跨行業(yè)、跨地區(qū)的大型企業(yè)集團(tuán)。華資集團(tuán)堅(jiān)持“以電為主，綜合發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)方針有兩大動(dòng)機(jī)。首先是華資集團(tuán)設(shè)立時(shí)就沒有納入國(guó)家計(jì)劃分配體系，電力、煤炭、交通等華資開發(fā)項(xiàng)目拿不到國(guó)家計(jì)劃內(nèi)物資，只能自己開發(fā)或通過市場(chǎng)采購(gòu)，因此華資發(fā)展了鋼材、木材、水泥、化工等產(chǎn)業(yè)。為了提高資金效率，因此又發(fā)展了貿(mào)易、金融、綜合利用、房地產(chǎn)、通訊等產(chǎn)業(yè)。電力是華資的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，到1995年底，已投產(chǎn)裝機(jī)容量2400萬千瓦，當(dāng)年發(fā)電量987億千瓦時(shí)，均占全國(guó)電力的8％。1997年，華資集團(tuán)非電力類產(chǎn)業(yè)合并資產(chǎn)總額186．3億元，銷售收入47．8億元，分別占集團(tuán)合并資產(chǎn)總額和銷售收入的14．1％和21．8％。
　　在地區(qū)分布上，華資集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目分布在全國(guó)大部分省市，而集團(tuán)公司及主要成員公司集中在北京，這在很大程度上增加了管理上的難度和復(fù)雜性。
　　華資集團(tuán)內(nèi)部的資產(chǎn)關(guān)系主要有三個(gè)層次：集團(tuán)公司、成員公司和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。第一層次的集團(tuán)公司是華資集團(tuán)的決策中心和資產(chǎn)運(yùn)作中心；第二層次的成員公司和各地實(shí)業(yè)公司起著專業(yè)化發(fā)展、職能化經(jīng)營(yíng)和對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督管理的作用，并且有一定的投資功能；第三層次的企業(yè)是直接生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，不具有對(duì)外投資功能，只能從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。
　　華資集團(tuán)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核制度經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段，從“目標(biāo)管理責(zé)任制度”到“全面資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)承包”再到現(xiàn)在的“資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核”實(shí)施階段，經(jīng)過這三個(gè)階段的實(shí)踐和探索，華資集團(tuán)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核制度主要注重三個(gè)方向的發(fā)展：
一是由注重實(shí)物量和絕對(duì)量指標(biāo)的考核轉(zhuǎn)向注重價(jià)值量和相對(duì)量指標(biāo)的考核，使考核指標(biāo)更加突出資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)真實(shí)效益的比較；
二是考核標(biāo)準(zhǔn)從一戶一率的計(jì)劃值逐步轉(zhuǎn)向各企業(yè)的平均值，減少考核雙方的討價(jià)還價(jià)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；
三是由業(yè)務(wù)考核和管理考核逐步規(guī)范為出資人對(duì)所投資企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任考核，使企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核制度成為國(guó)有資產(chǎn)管理制度體系的重要組成部分。

三、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要內(nèi)容及其方法
（一）企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)
　　 也稱績(jī)效評(píng)估或績(jī)效衡量，在現(xiàn)實(shí)工作中也稱為“考核”、“考評(píng)”，是指運(yùn)用科學(xué)、適用的方法，對(duì)企業(yè)的各單位、經(jīng)營(yíng)者、員工在一定經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效益、經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，評(píng)論其優(yōu)劣、評(píng)估其效績(jī)。
應(yīng)注意三點(diǎn)：

1、實(shí)質(zhì)上是上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核或評(píng)估
2、考核的重點(diǎn)是業(yè)績(jī)，即被考核者應(yīng)該能控制或能完成的事項(xiàng)
3、考核的內(nèi)容，不僅是財(cái)務(wù)方面，可能是以財(cái)務(wù)為主。
　　所以，既要用定量的指標(biāo)，也要用定性的指標(biāo)。因此，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)表分析不是一件事。其主體、程序、目的均不同。
　　我們強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及其結(jié)果→薪酬計(jì)劃與實(shí)施或獎(jiǎng)勵(lì)制度提供基礎(chǔ)；而報(bào)表分析則是為管理者作出投資決策和管理決策提供依據(jù)。
（二）企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成
1、評(píng)價(jià)目標(biāo)——主導(dǎo)目標(biāo)是效績(jī)，但有細(xì)微的差別。即同時(shí)還要考慮公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略、公司的形象等問題。
2、評(píng)價(jià)主體——即誰(shuí)來評(píng)價(jià)。（財(cái)務(wù)報(bào)表分析的評(píng)價(jià)主體——投資者、債權(quán)人、客戶）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)卻沒有那么多的人，它只是公司內(nèi)部的一種評(píng)估。如：股東大會(huì)對(duì)董事會(huì)、董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層、經(jīng)理對(duì)員工。
3、評(píng)估對(duì)象——評(píng)估誰(shuí)的問題。要分清是評(píng)估個(gè)人還是評(píng)估組織。如是評(píng)估車間還是評(píng)估工人，其使用的指標(biāo)是不一樣的，程序也有差別。
4、評(píng)估指標(biāo)——即采用哪些指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)估。指標(biāo)的不同，其評(píng)估重點(diǎn)、內(nèi)容、難度都不同。評(píng)估指標(biāo)是評(píng)估目標(biāo)的具體化，確定評(píng)估指標(biāo)是整個(gè)評(píng)估工作的關(guān)鍵。如我們對(duì)售貨員的評(píng)估——銷售額、營(yíng)業(yè)額、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量；如銀行對(duì)其職員的評(píng)估——在多長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)完成多少筆業(yè)務(wù)的結(jié)算。
5、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)——樹立一個(gè)標(biāo)桿，確立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)值，涉及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、歷史標(biāo)準(zhǔn)、理論標(biāo)準(zhǔn)。然后用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去衡量。
6、評(píng)估報(bào)告——將評(píng)估過程，結(jié)果予以歸納總結(jié)。
　　在以上評(píng)估體系中，評(píng)價(jià)指標(biāo)是關(guān)鍵，但不是全部。考核指標(biāo)是評(píng)估和財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)。
（三）界定評(píng)價(jià)指標(biāo)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)　　所以，要界定評(píng)價(jià)指標(biāo)的質(zhì)量如何，主要取決于以下八個(gè)方面：
1、定義明確——有些問題看起來清楚，但實(shí)際上卻容易含糊。如利潤(rùn)，那么，是要營(yíng)業(yè)利潤(rùn)呢？還是毛利？主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)？稅前利潤(rùn)？要說明清楚。
2、指標(biāo)明晰——到底是哪一類指標(biāo)，如說明要考核營(yíng)運(yùn)能力、償債能力、管理能力，不能亂。
3、責(zé)任可控——即指標(biāo)與我是相關(guān)的，我能夠控制的。如對(duì)公司總部的管理費(fèi)的分?jǐn)倖栴}，對(duì)于分公司來講就是不可控的，如果把這個(gè)問題作為考核內(nèi)容，那么，指標(biāo)的確立就是失敗的。
4、結(jié)構(gòu)恰當(dāng)——財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、盈利能力與非盈利能力指標(biāo)等要安排妥當(dāng)，要突出重點(diǎn)。
如《國(guó)有資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系》中把凈資產(chǎn)報(bào)酬率放到了一個(gè)重要的位置上，權(quán)重很高，把輔助性指標(biāo)擺在了后邊，這就是結(jié)構(gòu)問題。
5、取數(shù)便利——因?yàn)槿魏我粋€(gè)指標(biāo)的測(cè)算和取得都要計(jì)入成本，要盡可能地簡(jiǎn)單化。如有一個(gè)人工作勤勤懇懇，是否勤懇，如何取數(shù)？沒有辦法，因?yàn)樗荒芰炕?br /> 6、過程公開——在這里建議取消“紅包”性質(zhì)，“紅包”性質(zhì)就是沒有評(píng)估，是老板在進(jìn)行暗箱操作。要提倡公開：一是制度公開，二是過程公開，讓評(píng)與被評(píng)都清楚結(jié)論。
7、計(jì)算簡(jiǎn)明——目的是核算簡(jiǎn)化。
8、定量設(shè)計(jì)——我們要強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)的重要性，如果涉及定性指標(biāo)也盡量定量化。
只有突出了以上八個(gè)方面，才能作到指標(biāo)體系科學(xué)、嚴(yán)密、有效。本案例設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系就有推廣價(jià)值。如：
中國(guó)華資集團(tuán)各公司資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)考核指標(biāo)表
電廠類企業(yè)
①利潤(rùn)總額
②發(fā)電量
③電廠歸還貸款
④安全生產(chǎn)
非電公司
①利潤(rùn)總額
②凈利潤(rùn)
③凈資產(chǎn)收益率
④總資產(chǎn)報(bào)酬率
⑤歸還集團(tuán)公司貸款
⑥年末借貸余額
⑦上交利潤(rùn)

分公司（管電分支機(jī)構(gòu)）
①電力部分：同電力類企業(yè)指標(biāo)
②非電部分: 同非電力公司指標(biāo)
以上指標(biāo)有財(cái)務(wù)的也有非財(cái)務(wù)的；有定量的也有定性的，主要根據(jù)你的考核內(nèi)容來確定。
例如：
凈資產(chǎn)收益率＝（稅后凈利潤(rùn)／平均凈資產(chǎn)）×100％
總資產(chǎn)報(bào)酬率＝（利潤(rùn)總額十利息支出）／平均資產(chǎn)總額× 100％
　　總資產(chǎn)報(bào)酬率與凈利潤(rùn)的關(guān)系，凈利潤(rùn)是從股東的權(quán)益來考慮的，總資產(chǎn)是從公司經(jīng)營(yíng)層來考慮的。二指標(biāo)具有不同的功能。如企業(yè)有投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心。那么，投資中心和利潤(rùn)中心就考核利潤(rùn)，而成本中心就不需考核利潤(rùn)。因此，大家要注意各種指標(biāo)的功能。
　　需要解釋的是，電力企業(yè)之所以不直接使用資產(chǎn)收益率指標(biāo)，是因?yàn)殡娏?xiàng)目目前尚不能在完全自主經(jīng)營(yíng)決策領(lǐng)域，與電價(jià)、電量政策有關(guān)，而且電力資產(chǎn)流動(dòng)性極差，一個(gè)電廠一旦投資建設(shè)，其固定成本就確定下來了，主觀經(jīng)營(yíng)努力只在于變動(dòng)成本的控制。

（四）考核方法
　　財(cái)政部的文件是按行業(yè)的標(biāo)桿來考核的，本案例則是打分或扣分。這是兩種不同的方法。財(cái)政部需要嚴(yán)密的測(cè)算，需要有行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，取數(shù)復(fù)雜，考核成本大。本公司運(yùn)用的比較簡(jiǎn)捷的方法（打分或扣分），
　　把指標(biāo)分為記分指標(biāo)和扣分指標(biāo)兩類，經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)為記分指標(biāo)，設(shè)基本分100分，其中凈資產(chǎn)收益率基本分為60分；總資產(chǎn)報(bào)酬率基本分為40分。
　　經(jīng)營(yíng)結(jié)果完成指標(biāo)時(shí)得基本分，超過指標(biāo)時(shí)加分，完不成指標(biāo)時(shí)扣分。歸還貸款、上交利潤(rùn)和重點(diǎn)工作為扣分指標(biāo)，完成指標(biāo)不扣分，完不成指標(biāo)按比例扣分。

（五）考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲
　　本案例實(shí)行考核與獎(jiǎng)懲相結(jié)合的辦法，即：
　　華資實(shí)行崗位效益工資制度，年度資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核結(jié)果調(diào)控當(dāng)年效益業(yè)績(jī)工資額，其中包括兩項(xiàng)，即各公司全年效益業(yè)績(jī)工資的發(fā)放額和各公司總經(jīng)理全年效益業(yè)績(jī)工資總額。
　　此掛鉤很有力度。俗語(yǔ)說：心動(dòng)才有行動(dòng)。只要取得的報(bào)酬與付出的代價(jià)相符，才能起到鼓勵(lì)的作用。目前，我國(guó)的這種掛鉤做的還不夠，還需要逐步加大力度。（如高薪養(yǎng)廉的問題，現(xiàn)在，一個(gè)公務(wù)員的工資僅有1500元左右。）

　　總之，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的一個(gè)很重要的問題，就是保證公司效益，實(shí)施過程監(jiān)管，與考核結(jié)合起來。

四、案例討論

1.從案例出發(fā)，評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)管理的重要性、功能發(fā)揮和主要難點(diǎn)。

業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也稱績(jī)效評(píng)估或績(jī)效衡量，在現(xiàn)實(shí)工作中也稱為“考核”、“考評(píng)”，是指運(yùn)用科學(xué)、適用的方法，對(duì)企業(yè)的各單位、經(jīng)營(yíng)者、員工在一定經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效益、經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，評(píng)論其優(yōu)劣、評(píng)估其效績(jī)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和綜合評(píng)價(jià)兩個(gè)層次。動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)是指在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中進(jìn)行的、對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算指標(biāo)之間的差異所作的即時(shí)確認(rèn)和即時(shí)處理，它主要側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)，屬于事中控制，服務(wù)于預(yù)算調(diào)控；綜合評(píng)價(jià)則是在期末對(duì)于各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進(jìn)行的分析評(píng)價(jià)，其評(píng)價(jià)內(nèi)容以成本、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，綜合評(píng)價(jià)作為本期預(yù)算的起點(diǎn)和下期預(yù)算的終點(diǎn)，主要涉及企業(yè)整體效益的評(píng)價(jià)及利益分配的問題，通常所說的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)均是以綜合評(píng)價(jià)為主。華資集團(tuán)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考評(píng)體制就是綜合評(píng)價(jià)。在企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財(cái)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與計(jì)劃或者預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、市場(chǎng)顧客的滿意、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育、人力資源的開發(fā)等全部活動(dòng)進(jìn)行最終控制，而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)在這個(gè)管理循環(huán)中既是本次管理循環(huán)的總結(jié)，又是下一次管理循環(huán)的開始。

2. 選擇凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)是基于何種原因，有何優(yōu)劣？

凈資產(chǎn)收益率是凈利潤(rùn)與平均凈資產(chǎn)的比率。將凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)主要因?yàn)樵撝笜?biāo)較好地反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營(yíng)綜合效益，同時(shí)與企業(yè)價(jià)值及股東切身利益最為相關(guān)。但企業(yè)對(duì)凈資產(chǎn)收益率的考察，需要解決兩個(gè)基本問題，一是確認(rèn)經(jīng)營(yíng)者參與分配的資格，即是否創(chuàng)造了剩余貢獻(xiàn)；二是依據(jù)剩余貢獻(xiàn)的大小，核定經(jīng)營(yíng)者參與分配的比率，進(jìn)而確定出經(jīng)營(yíng)者有望得到的最大剩余貢獻(xiàn)額。也就是說，在考核凈資產(chǎn)收益率的時(shí)候，必須要看資產(chǎn)收益率是否超過股東投資的機(jī)會(huì)成本率，或者實(shí)現(xiàn)的稅后利潤(rùn)能否補(bǔ)償股東投資的機(jī)會(huì)成本，否則，沒有了高質(zhì)量的來源過程與能量源泉，財(cái)務(wù)成果將會(huì)失去持續(xù)增長(zhǎng)的根基