制約北京OA信息化實施的關鍵因素

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第一，領導層思想轉(zhuǎn)變困難。

知識管理是一種新型的企業(yè)管理模式，領導層對它的接受程度因人而異。只有高層管理人員認識到知識資源的低效利用問題，知識管理才得以開展。簡而言之，領導層支持與否直接關系著企業(yè)知識管理的成敗?？墒侵R管理本身又是一項短期內(nèi)只見投入不見回報的工作，短期內(nèi)很難看到收獲，這就很容易失去領導層的支持。也有些領導認可了知識管理的價值，但是不了解知識管理的精髓，而只是單純地引入知識管理概念，這樣發(fā)展到后來的知識管理更應該稱為知識共享。

第二，員工參與積極性低。

在知識管理模式下，組織內(nèi)的每一名員工不僅僅是知識管理的受益者，也是參與者，知識管理過程是一個“人人為我，我為人人”的操作過程。可是在舊的組織模式中，員工已經(jīng)習慣了知識的不共享狀態(tài)，他們體會不到知識共享為工作帶來的便利，只把知識共享當作增加工作量的一項管理活動。而作為知識管理重要部分的隱性知識，則被很多員工認為是個人價值的集中所在，如果拿來分享會影響個人價值的體現(xiàn)。所以，如何讓員工心甘情愿地將個人知識拿出來共享，是一個困擾很多知識管理者的難題。

第三，知識管理人員定位不明確，需求不合理。

知識管理的開展往往是自上而下的，由組織高層提出、專門人員來實施，這就很可能導致一個問題——與業(yè)務脫節(jié)。知識管理人員從領導者要求出發(fā)去設計開發(fā)知識系統(tǒng)，就會忽視知識管理系統(tǒng)的真正需求。這樣的系統(tǒng)可能理念先進、功能齊備，但是得不到使用者的好評。究其原因，就是沒有結合本組織的實際情況做充分的需求分析。

事實上，領導層對知識管理的期望是知識管理的目標而不應該是需求。真正能夠得以推廣使用的知識管理系統(tǒng)必須以員工、項目、部門需求為基礎，經(jīng)過充分調(diào)研，從使用者角度出發(fā)，易上手、可用性和客戶感知俱佳。