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第一,領導層思想轉(zhuǎn)變困難。

 

知識管理是一種新型的企業(yè)管理模式,領導層對它的接受程度因人而異。只有高層管理人員認識到知識資源的低效利用問題,知識管理才得以開展。簡而言之,領導層支持與否直接關系著企業(yè)知識管理的成敗??墒侵R管理本身又是一項短期內(nèi)只見投入不見回報的工作,短期內(nèi)很難看到收獲,這就很容易失去領導層的支持。也有些領導認可了知識管理的價值,但是不了解知識管理的精髓,而只是單純地引入知識管理概念,這樣發(fā)展到后來的知識管理更應該稱為知識共享。

 

第二,員工參與積極性低。

 

在知識管理模式下,組織內(nèi)的每一名員工不僅僅是知識管理的受益者,也是參與者,知識管理過程是一個“人人為我,我為人人”的操作過程。可是在舊的組織模式中,員工已經(jīng)習慣了知識的不共享狀態(tài),他們體會不到知識共享為工作帶來的便利,只把知識共享當作增加工作量的一項管理活動。而作為知識管理重要部分的隱性知識,則被很多員工認為是個人價值的集中所在,如果拿來分享會影響個人價值的體現(xiàn)。所以,如何讓員工心甘情愿地將個人知識拿出來共享,是一個困擾很多知識管理者的難題。

 

第三,知識管理人員定位不明確,需求不合理。

 

知識管理的開展往往是自上而下的,由組織高層提出、專門人員來實施,這就很可能導致一個問題——與業(yè)務脫節(jié)。知識管理人員從領導者要求出發(fā)去設計開發(fā)知識系統(tǒng),就會忽視知識管理系統(tǒng)的真正需求。這樣的系統(tǒng)可能理念先進、功能齊備,但是得不到使用者的好評。究其原因,就是沒有結合本組織的實際情況做充分的需求分析。

 

事實上,領導層對知識管理的期望是知識管理的目標而不應該是需求。真正能夠得以推廣使用的知識管理系統(tǒng)必須以員工、項目、部門需求為基礎,經(jīng)過充分調(diào)研,從使用者角度出發(fā),易上手、可用性和客戶感知俱佳。

發(fā)布:2007-03-24 17:38    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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