粵滬連鎖發(fā)展狀況比較分析

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（一）高速與穩(wěn)健之爭
“連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢在于規(guī)?！?，全球市場營銷學權威菲利普?科特勒的經(jīng)典名言，業(yè)界耳熟能詳。但以怎樣的速度達成怎樣的規(guī)模，粵滬兩派有著不同的看法與做法。
上海雙雄聯(lián)華與華聯(lián)的全國攻略非常明顯，他們已公開挑明自己的思路和布陣。聯(lián)華初步考慮用推土機式的延伸和跳躍式發(fā)展相結合的方式，5年時間內把網(wǎng)點規(guī)模從現(xiàn)在的1000家發(fā)展到6000家，其推土機式的延伸主要是沿滬杭、滬寧高速公路發(fā)展；跳躍式發(fā)展則是指在東北、華北、華南、華中的省會城市、人口在150萬以上的中等城市搭建框架。華聯(lián)的盤子是到2005年，其超市在全國各地的門店數(shù)要達到5000家，華聯(lián)準備在兩年內搭好全國框架，用3年時間培育成長。
麥肯錫一份調查報告結論是：在3-5年間，將會涌現(xiàn)3-5家世界級零售巨頭，它們將創(chuàng)造零售商業(yè)60%的價值；而國家級品牌將創(chuàng)造30%的價值，剩余者所剩無幾。地域性品牌短期內可以生存，但長期來講，它們將面臨被世界級或者國家級的品牌以兼并、收購等方式吃掉。所以企業(yè)想要生存下來，必須具有全國發(fā)展戰(zhàn)略，而這是需要規(guī)模來支撐的。
2002年，華潤萬佳員工總人數(shù)超過20，000人，以86億元的銷售額名列全國零售餐飲連鎖企業(yè)第七位，在廣東省同行業(yè)排名蟬聯(lián)第一。截止到2002年12月，已在香港、深圳、廣州、珠海、上海、蘇州、杭州、北京、天津等地開設門店456家，其中萬佳模式店17家，主要分布在華南地區(qū)。2003年，萬佳模式店要達到27家，綜合超市要超過50家。到2006年，萬佳模式店將達到75家，綜合超市則要發(fā)展到200家，折扣店開設300至400家。
相形之下，“海派”更具膽魄，“粵派”更求穩(wěn)健，究竟誰能笑到最后，現(xiàn)在下結論看來為時尚早。
（二）合縱連橫和單打獨斗
規(guī)模不等于就有一切，但沒有規(guī)模肯定就沒有一切。在這場規(guī)模競賽中，是靠自己的實力穩(wěn)健做大，還是走資本運營的重組聯(lián)盟道路，也成為企業(yè)們日夜思量的一大問題，因為這同樣是一柄雙刃劍。
撇除管理能不能跟上擴張速度這一問題而言，上海連鎖經(jīng)營企業(yè)規(guī)模發(fā)展迅速。2002年連鎖商業(yè)銷售額630.05億元，比上年增長21.2％。至2002年末，上海市連鎖網(wǎng)點達6432家，其中，連鎖超市門店1289家，便利店3266家。而廣東超過100家的超市企業(yè)為數(shù)不多。聯(lián)華2002年銷售額高達183億元，而我省最高的華潤萬佳僅85.9億元，列全國零售百強第7名。
海派為爭奪全國霸主，普遍長袖善舞，運用資本手段大刀闊斧地強強聯(lián)盟、強弱重組。聯(lián)華從1996年開始，將“資本運作”放在其六大戰(zhàn)略的首位，采用投資參股、控股合資等多種方法，擴大資本空間，是年，它與法國“家樂?！?合資組建上海聯(lián)家超市有限公司；1997年，通過母公司改制引資，吸納了上市資產(chǎn)經(jīng)營公司、日本三菱商事株式會社等國內外企業(yè)的資本，引進境外資本8000多萬元，此外，還通過資本運作實施低成本擴張，相繼成功地組建了20多個合資公司，迅速成長為中國巨人。華聯(lián)已于1999年借殼上市，成為中國首家和唯一一家以超市為主業(yè)上市的公司。按其規(guī)劃，華聯(lián)將全國劃分為六大區(qū)域，與各地區(qū)中心城市的上市百貨公司合作，在各地組建以華聯(lián)管理模式為主的超市公司，均采用控股方式，通過這種聯(lián)盟方式搭建一個龐大的華聯(lián)超市聯(lián)合體。
另外，“大魚吃小魚”或強強聯(lián)盟的戰(zhàn)略重組這幾年在浦江畔風起云涌，上海市商委一負責人說，目前上海商業(yè)“靠大”成風，1997年的連鎖經(jīng)營公司有28家，當時也存在寧可倒閉也不讓權的思想，但當年競爭之下，僅剩下14家公司，審時度勢，而今誰也不再做勉強為之之事，目前上海零售企業(yè)已從最高峰時期的45家整合到9家，這一數(shù)字還將繼續(xù)減少。
而粵派卻整體顯現(xiàn)出另一派風格，大多小而散，自營方式為主。粵派企業(yè)仍普遍堅持，重組或聯(lián)合一定要發(fā)自企業(yè)內心之想，否則將帶來諸多問題。這一點與沃爾瑪?shù)韧赓Y公司看法基本一致，沃爾瑪中國公司高級行政總監(jiān)李成杰說，沃爾瑪在其他國家采取了收購的方式進行擴張，因為當?shù)卣畤栏裣拗仆鈬闶奂瘓F的發(fā)展，收購是一種比較適合的發(fā)展策略；但商業(yè)正處于發(fā)展中的中國，收購也許并非最佳的發(fā)展途徑。收購一家公司，要考慮各方面的問題，目前來說，沃爾瑪主要還是致力于發(fā)展自己的門店。
（三）粵派邁開資產(chǎn)重組步伐
但是，粵派這種做派正在慢慢發(fā)生改變。廣東省連鎖協(xié)會會長孫雄則認為，像沃爾瑪公司自營門店是基于其自身全球強大的實力，但私營、個體公司活躍的廣東，應該向上海學習他們勇于探索的精神，大膽邁出借助社會資源、做大做強自己的步伐，協(xié)會正致力于這方面的“推幫帶”。據(jù)悉，廣州傳統(tǒng)百貨業(yè)已邁開資產(chǎn)重組的步伐，廣百已在進行資產(chǎn)評估；宏城超市、珠海新七星等企業(yè)也在積極尋找合作伙伴，謀求更大發(fā)展。

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