企業(yè)架構同時也是價值架構

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我們必須開始把企業(yè)架構作為一種思維體系來重新認識它——一種企業(yè)文化意識。如果你愿意，甚至可以稱之為企業(yè)精神，而這些甚至不再是我們通常意義上所稱的企業(yè)架構。

我們需要價值架構

如果你問企業(yè)架構設計者們企業(yè)架構（EA，即Enterprise Architecture）的定義是什么，肯定能得到很多答案。你還很可能會引發(fā)一場曠日持久、面紅耳赤的辯論。

從個人角度說，在研究了幾個發(fā)生在英國的實際實施案例之后，我已經開始思考整個企業(yè)架構的定義并且得出結論：我們在這個術語上遇到了困難—因為它可能對一個人意味著全部，但對另一個人卻一點兒意義也沒有。

為什么呢？主要問題在于，如果得不到業(yè)務部門的理解和支持，你就無法建立起企業(yè)架構——而按照業(yè)務部門的影響和需求來看，幾乎所有的業(yè)務部門都不了解企業(yè)架構的價值，或者對這個概念另有理解。

實際上，比較企業(yè)架構和城市規(guī)劃就很有意義了—一個城市規(guī)劃者看重的是城市的基礎架構，而城市管理者關注的焦點是影響市民“生活的品質”以及城市本身的終極目標。

一個業(yè)務部門能夠理解的是這樣一種解決方案的價值，它能在給定的時間段，以給定的價格，花費給定的成本解決特定的難題。因此，優(yōu)化呼叫中心的應用系統，或保證每個重點業(yè)務流程被穩(wěn)定、優(yōu)化、可計算成本的基礎架構所支持，在領導層得到的認可，將遠遠高于一個無法立即給業(yè)務經理們帶來回報的10年技術規(guī)劃。所以，制定企業(yè)架構的思路經過改良后，其終極目標必須包括排除萬難地去了解業(yè)務的本質。

今天，技術專家們面臨著一個主要問題。他們意識到信息系統/IT基礎架構已經有機地成熟了，它們之間是相互依賴、錯綜復雜的關系。從過去看來，他們一直很難讓大家理解基礎架構的概念，也很難按照每個業(yè)務單元所獲得的利益比例計算和分配成本。那么，如果在處理硬件、網絡和軟件問題上都能遇到這類困難，像企業(yè)架構這樣看不見摸不著、只有少數人理解的愿景還有什么機會呢？

答案是，盡管我們都希望獲益于最終的、全面集成的IT環(huán)境，但除非我們采取一系列的步驟—每一步都和在離散的、可及的時間段內實現商業(yè)價值緊密聯系，否則就無法實現這個終極目標。我們需要“價值架構（Value Architectures）”。

把企業(yè)架構當作一種文化

現代商業(yè)正在錯綜復雜、一波三折地演進——在到達輝煌頂峰的過程中沒有時間在“企業(yè)架構大道”上悠閑地散步。每一步我們都必須跳著、跑著前進，并且還要不斷切合變化發(fā)展的腳步隨時調整方向，任何時候都要與企業(yè)架構核心價值保持一致。

維持一個大的方向的需要并沒有減少，但是也不能忽視本地的影響力。政策的變化和影響、兼并、反兼并、外包以及企業(yè)合理化進程，都意味著企業(yè)高層頻繁變動。每一個新上任的領導都需要做出一番業(yè)績來，往往都會通過企業(yè)革新和變革的途徑來實現。目光短淺的公司蓬勃發(fā)展但又在短時間內消失了，與此同時，技術改變并產生了12個月前無法想像的新價值和新能力。

因此，我們應該認識到，企業(yè)架構不僅僅是一種物理的體系，或是一種必須作為一個整體而造出來的東西。取而代之的是，我們必須開始把企業(yè)架構作為一種思維體系來重新認識它—一種企業(yè)文化意識。如果你愿意，甚至可以稱之為企業(yè)精神，而這些甚至不再是我們通常意義上所稱的企業(yè)架構。

實用與便利的結合

讓我們來舉一個例子，看看應用系統架構優(yōu)化如何成為我們終極目標的第一步。一開始要實際一點，僅僅引入那些我們希望最初用于實現此領域內某些利益的信息。有數據規(guī)范化和粒度更好，但是有可能無法創(chuàng)造在我們早期模型中按比例分配的價值。合并某些方面的信息，如果其規(guī)范化工作導致太多的投入，反而抵消了這種活動產生的價值，這樣難道不和初衷相違背嗎？

我并不是說將來就不需要規(guī)范化和收集更多的粒度數據了，但現在來說，我們必須將重點放在為業(yè)務提供價值上面，因此有時必須犧牲一些技術的純度。這就是正在發(fā)生的事情。和一個我正在幫助發(fā)展的客戶一起，我們藉此真正獲得了應用系統擁有權（application ownership），而不再是一個目標。因為在這個時候，業(yè)務部門并不把元素的分離當作什么大事。

這就是價值架構。它用一種靈活的方式將信息集合在一起，使從特定視角觀察成為可能。在以后的階段或者出于操作流程的考慮，它將被重新審視。在那些能為企業(yè)創(chuàng)造價值的地方，也可能會被更好地調整，但只遵從利益相關者的要求。關鍵在于要將價值架構放在業(yè)務部門這個“市場環(huán)境”中，以便在那里被審視并重新檢驗。

如果它有缺點，那也是因為它無法滿足其他利益相關者的需要，所以那些人將會在下一個改進階段支持它。對我而言，這是在價值架構名義下實用性和便利性的美好結合。

價值架構的關鍵

有一種故意唱反調的觀點—價值架構接下來會失敗，因為我們允許企業(yè)內無政府主義基于實用方法上的盛行?；貞@一指責是組織中的戰(zhàn)略思想家的責任。機智的戰(zhàn)略家意識到，他們對這個世界的看法并不被所有人認可。他們知道，沒有必要為了價值架構的成功而讓每個人徹底了解價值架構。但是，找到每個利益相關者在各自領域獲取成功的刺激因素，并將這些因素合并在一起是很有必要的，那就是一個機敏的價值架構專家的任務了—對廣泛的要求進行聰明的整合，以及營造出一種價值架構文化的價值解決方案。

這僅僅是對這一領域進行的思考的簡單總結，還有更多需要討論和辯論的地方。但是作為總結，嘗試價值架構的關鍵要素在于：

1.在任何時候都理解你的架構的目的所在。

2.一直都清楚誰是架構的利益相關者，知道他們對架構的期望。

3.要獲取價值，就要有衡量架構的能力—不管這維度是成本、時間、風險評分、資源需求還是其他。一個無法被衡量的架構不是價值架構。

4.提高架構的價值，而不是價值架構的愿景。通過激勵利益相關者參與的方式進行提高。

5.讓價值架構文化的終極目標通過價值架構的成功來逐步實現。行動比語言更有力！（CIO時代網）