高科技術(shù)企業(yè)實現(xiàn)研發(fā)與供應(yīng)管理有效整合

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在高科技電子企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)相似的情形，研發(fā)人員根據(jù)自己的經(jīng)驗和積累在自己熟悉的自有零部件庫或部門級零部件庫中挑選符合當前設(shè)計要求的零部件，如果沒有找到，他們會通過供應(yīng)商網(wǎng)站或其它網(wǎng)站上尋找符合需求的零部件，然后應(yīng)用到設(shè)計中去。這一搜索和應(yīng)用零部件的過程平均耗費研發(fā)人員20-25%的工作時間，但對研發(fā)人員效率的影響僅僅是對整個企業(yè)產(chǎn)品影響的冰山一角，這樣的工作模式可能導(dǎo)致采購部門所制定的一系列采購策略和零部件管理目標失效。因為研發(fā)人員所選用的零部件可能沒有來自采購部門的優(yōu)選供應(yīng)商、采購成本太高、采購提前期太長、供應(yīng)商的供貨能力不能滿足大規(guī)模生產(chǎn)的要求和不符合特定環(huán)保法規(guī)的要求等。

分析上述現(xiàn)象，根本原因在于零部件和供應(yīng)商信息分散在眾多脫節(jié)的系統(tǒng)中。研發(fā)團隊往往對采購系統(tǒng)的途徑缺乏了解，因此缺乏足夠的信息來尋找和更好地利用現(xiàn)有零件，導(dǎo)致采購重復(fù)的、不必要的昂貴零件。同時，研發(fā)團隊往往無法獲得供應(yīng)鏈和相關(guān)規(guī)則的信息。

另一個常見問題是公司的工程設(shè)計和采購職能脫節(jié)，沒有圍繞新產(chǎn)品開展協(xié)作，因此很難在設(shè)計初期讓供應(yīng)商參與進來。由于面臨巨大的上市壓力，研發(fā)人員常常在不了解采購現(xiàn)狀和知識的情況下就被迫選定供應(yīng)商，這可能導(dǎo)致選擇了不合格的供應(yīng)商，也可能導(dǎo)致研發(fā)人員未能從可靠的、能提供競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略供應(yīng)商引進新技術(shù)。而只有在產(chǎn)品生命周期后期，這些操作過程中的負面影響才會顯現(xiàn)出來，由于零件設(shè)計和供應(yīng)商選擇的錯誤導(dǎo)致設(shè)計更改，造成產(chǎn)品無法在預(yù)定的日期內(nèi)推出，并超出目標成本。企業(yè)必須改變設(shè)計與采購脫節(jié)的狀況，對兩者進行有效地整合。

元器件及供應(yīng)商管理的四大挑戰(zhàn)

在面對零部件和供應(yīng)商管理問題的同時，高科技電子產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展給企業(yè)提出了更高的要求。這些挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在以下四個方面。

首先，難于達到目標成本，對實現(xiàn)低目標成本缺乏信心。產(chǎn)品成本中70%以上的成本鎖定在設(shè)計初期，設(shè)計研發(fā)人員在決定產(chǎn)品最終成本方面起著至關(guān)重要的作用。然而，由于缺乏詳細的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)，研發(fā)人員難以了解關(guān)鍵零部件及其組件的主要成本，很難預(yù)測新設(shè)計的成本。研發(fā)人員也常常忽略供應(yīng)商生產(chǎn)的局限性，這會使研發(fā)人員在不考慮供應(yīng)商可能造成影響的情況下做出不切實際的設(shè)計。這導(dǎo)致在后期制造過程中，供應(yīng)商成本頻繁變動和大量設(shè)計的變動，代價十分高昂，同時也影響了公司對產(chǎn)品成本的正確預(yù)測。

其次，遵守相關(guān)的全球環(huán)境法規(guī)。研發(fā)人員在設(shè)計初期無法獲得有價值的供應(yīng)鏈信息，對于許多公司來說這一問題還只是冰山一角。新出臺的各項環(huán)境法規(guī)，如RoHS、WEEE等，對于產(chǎn)品開發(fā)也會產(chǎn)生重大的影響。這些規(guī)定限制了產(chǎn)品中有害材料的使用，為電子產(chǎn)品、設(shè)備和汽車的回收和處置制定了標準。公司必須公布產(chǎn)品原料使用情況，因此需要管理大批相關(guān)數(shù)據(jù)。每個國家，甚至美國的每個州都已經(jīng)或即將出臺自己的特定法規(guī)。要時刻關(guān)注產(chǎn)品所必需遵守的法律法規(guī)，并確定產(chǎn)品是否符合規(guī)范。失誤的代價可能非常高昂，可能導(dǎo)致產(chǎn)品召回、罰款或無法運輸產(chǎn)品至某一國家。

面向環(huán)保的產(chǎn)品設(shè)計（DFE）要求在設(shè)計之初就要對于組份、原料管理和有毒物質(zhì)有一定的認識。日趨嚴格的環(huán)境法規(guī)要求是大勢所趨，在全球范圍內(nèi)，企業(yè)承擔社會責(zé)任和環(huán)境責(zé)任的呼聲越來越高，包括生態(tài)設(shè)計、產(chǎn)品可持續(xù)性、綠色采購和淘汰不符合標準的產(chǎn)品等。隨著人們對環(huán)境可持續(xù)發(fā)展重視，公司正從戰(zhàn)術(shù)性的“經(jīng)營成本”方法轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略性的DFE方法，將產(chǎn)品環(huán)保設(shè)計融入整個設(shè)計過程中，讓公司在“綠色產(chǎn)品”的設(shè)計中脫穎而出。

第三，產(chǎn)品周期短，結(jié)構(gòu)復(fù)雜。“大規(guī)模定制”這個概念很多公司都不陌生，特別是那些高科技領(lǐng)域的公司。由于消費者要求產(chǎn)品更加多元化，公司必須在更短的周期內(nèi)推出更復(fù)雜的設(shè)計。巨大的市場投放壓力縮短了選擇外包合作者的過程，很可能導(dǎo)致錯誤的選擇以及在產(chǎn)品生命周期后期外包的困難。供應(yīng)商通常無法迅速加快復(fù)雜產(chǎn)品的生產(chǎn)，造成延遲、無法遵守規(guī)定日期以及高成本。產(chǎn)品日益專業(yè)化以及制造產(chǎn)品所必需的供應(yīng)鏈層級日益繁瑣，這都增加了產(chǎn)品開發(fā)的復(fù)雜性。

第四，全球外包還在繼續(xù)。不僅產(chǎn)品變得更為復(fù)雜，而且它們在哪里制造、如何制造也都越來越復(fù)雜。公司進行越來越多的外包創(chuàng)新與設(shè)計，以跟上用戶需求的步伐。選擇原始設(shè)計制造商時，公司必須決定它們外包哪些設(shè)計部分、如何保護知識產(chǎn)權(quán)以及如何有效管理復(fù)雜的協(xié)作過程。這些都是困難的決策，如果供應(yīng)商數(shù)量眾多，而公司必須在有限的時間內(nèi)做出決定，那么決策難度和復(fù)雜性則是難以想象的。公司越來越有必要減少供應(yīng)商數(shù)量，并在設(shè)計早期對供應(yīng)商進行戰(zhàn)略整合。這一方法也包括精心選擇低成本、有競爭力的戰(zhàn)略區(qū)域供應(yīng)商。全球競爭導(dǎo)致產(chǎn)品價格扭曲，公司必須做出周全而成熟的全球外包決策，以保持自身競爭力。

研發(fā)與采購整合的三個關(guān)鍵

那么，在如今的行業(yè)環(huán)境中如何實現(xiàn)研發(fā)與采購的有效整合呢？具體來看，有以下三個關(guān)鍵點。

第一，建立一體化的跨部門團隊。公司可以組建一支協(xié)作團隊來整合研發(fā)與采購的過程，確保研發(fā)人員在設(shè)計過程初期便能選擇合適的零件和供應(yīng)商。該支協(xié)作團隊是一個為新產(chǎn)品提供服務(wù)的多功能采購團隊，其成員構(gòu)成包括來自設(shè)計、制造、采購和工程部門的員工，各自發(fā)揮專業(yè)所長，為各個關(guān)鍵設(shè)計元素選擇最好的供應(yīng)源。所有成員必須共同確定供應(yīng)商的能力和風(fēng)險，共同選擇和認證供應(yīng)商，共同確定供應(yīng)商的作用并制定相應(yīng)的指標。在經(jīng)過整合的系統(tǒng)中，多功能團隊運用多方面的知識來完成全面的技術(shù)評估，并與供應(yīng)商確定時間、成本和質(zhì)量因素等。多功能團隊的集體智慧遠遠超過單一的研發(fā)人員，而這些團隊做出的決策能夠確保后續(xù)決策全面周到且可以獲得收益。

第二，制定一體化的管理和執(zhí)行流程。公司建立正式的流程和操作準則，以創(chuàng)建并分享新的設(shè)計數(shù)據(jù)。這些控制包括系統(tǒng)地促進并加強現(xiàn)有合格零部件的再利用，使新零件的申請程序標準化、自動化，加強零件分類和優(yōu)選制造商及優(yōu)選供應(yīng)商的定義。通過應(yīng)用標準控制，公司每個成員都能及時獲取并創(chuàng)建公司記錄零部件所必需的數(shù)據(jù)。同時，諸如環(huán)境法規(guī)和質(zhì)量等其它數(shù)據(jù)源也可以整合到零部件的記錄中去。這一記錄保存在中央系統(tǒng)中，其中所有的零部件信息都可以儲存或相互連接，讓所有獲得許可的使用者都可以獲得關(guān)鍵信息。

為實現(xiàn)整合，公司必須建立正式的流程和操作準則以創(chuàng)建并分享新的設(shè)計數(shù)據(jù)。

把環(huán)境數(shù)據(jù)整合到公司記錄中去是零部件及供應(yīng)商管理整合方法極為重要的一個方面。通過讓研發(fā)人員在設(shè)計初期就可以獲得環(huán)境和采購規(guī)則的數(shù)據(jù)，他們能夠立即獲得反饋，了解自己的設(shè)計是否符合規(guī)范，并能較早地做出必要的修改，而不是等到將設(shè)計傳給采購部門后再進行修改，這樣既浪費時間又浪費金錢。研發(fā)人員選擇零件不僅可以參考性能指標，通過經(jīng)過整合的零部件及供應(yīng)商管理程序，他們選擇零件時還可以依據(jù)采購和環(huán)境數(shù)據(jù)、供應(yīng)商能力、市場投放目標和目標成本等信息來進行決策。

第三，導(dǎo)入一體化的支撐系統(tǒng)。通過運用整合的產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng)（PLM）來管理零部件及供應(yīng)商管理流程，研發(fā)人員能夠在多個層面上應(yīng)用零部件數(shù)據(jù)，從搜索、選擇合適的零件到與原始設(shè)計制造商（ODM）即時分享設(shè)計。只有運用零部件及供應(yīng)商管理整合方法，制造商才能夠自如地應(yīng)對如今巨大的市場壓力。

因此，選擇的PLM系統(tǒng)必須是一個一體化、集成的系統(tǒng)，管理并對所有產(chǎn)品的開發(fā)過程進行標準化，包括詳細的設(shè)計、法規(guī)適用性及零部件與供應(yīng)商管理流程等。同時，PLM作為企業(yè)級零部件庫唯一正確的數(shù)據(jù)源，必須全面及時地儲存所有產(chǎn)品零部件的特征信息。使用者也可以把從外部資源收集到的零部件參考數(shù)據(jù)整合到企業(yè)記錄中去。一旦記錄在案，相關(guān)數(shù)據(jù)便使用等級分類系統(tǒng)進行管理。

通過快速的、基于參數(shù)的搜索功能和向?qū)綉?yīng)用，研發(fā)人員和零部件采購人員能夠輕松地找到并重新利用零件。零部件記錄還包括各種服務(wù)開發(fā)功能和幫助外包合伙伴有效完成工作所需的所有信息，其中包括技術(shù)數(shù)據(jù)、環(huán)境數(shù)據(jù)/合法聲明、供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)、規(guī)則及分解數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)表、PCN及EOL告示、制造過程數(shù)據(jù)和質(zhì)量信息。

在新產(chǎn)品誕生之初，PLM允許內(nèi)部使用者以多功能產(chǎn)品采購團隊的形式通力協(xié)作，為這些團隊提供管理產(chǎn)品設(shè)計和采購過程所必需的工具，如工作流程、里程表、任務(wù)、討論會和供應(yīng)商角色控制等。每個從事新產(chǎn)品開發(fā)的人都能夠迅捷方便地獲得單個供應(yīng)鏈源頭信息，確保選擇正確的零件并促進零件的再利用。企業(yè)記錄可以為每位供應(yīng)商制定零件參數(shù)，自動創(chuàng)建AVL/AML，研發(fā)人員按照正式的新零件申請程序，自動獲取相關(guān)零部件數(shù)據(jù)。

除了對內(nèi)部程序進行標準程式化，PLM還應(yīng)允許公司細致地管理與供應(yīng)商和外部合伙人的關(guān)系，使之更有效率。使用者能夠創(chuàng)造采購背景，根據(jù)廠房位置、生產(chǎn)線、功能等制定采購政策和參數(shù)，能夠在不同采購條件下滿足采購需求。（來自互聯(lián)網(wǎng)）