企業(yè)的盈利從哪里來(lái)

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    盈利來(lái)源的設(shè)計(jì)：為利益相關(guān)者編織一張生態(tài)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)

    在你的各個(gè)利益相關(guān)者之間，是否互相吸引并發(fā)生交易？它們間的交易，是否因?yàn)槟愕拇嬖?，而變得交易價(jià)值更高、交易成本更低或交易風(fēng)險(xiǎn)更??？能否為你所有的利益相關(guān)者編織一張生態(tài)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，讓它們各取所需、各得其所？

    盈利模式是指以利益相關(guān)者劃分的“收支來(lái)源”及相應(yīng)的“計(jì)價(jià)方式”。

    此前我們討論的“固定、剩余、分成”，“過(guò)路費(fèi)、油費(fèi)、分享費(fèi)等”和“組合計(jì)價(jià)”，都屬于不同的計(jì)價(jià)方式分類。這一期，我們將探討“收支來(lái)源”。

    分析企業(yè)的收支來(lái)源，有三種途徑：

    一是企業(yè)的盈利來(lái)自哪些“資源能力”？

    二是企業(yè)的盈利來(lái)自哪些“業(yè)務(wù)”（包括產(chǎn)品、服務(wù)和市場(chǎng)）？

    三是收入和成本分別來(lái)自哪些“利益相關(guān)者”。

    盈利來(lái)自哪些資源能力？

    經(jīng)常有企業(yè)家講：我靠經(jīng)營(yíng)能力賺錢，我靠礦產(chǎn)資源賺錢，等等。這里面蘊(yùn)含著一個(gè)意思：每個(gè)利益相關(guān)者的盈利，來(lái)自于不同的資源能力。例如，在家電賣場(chǎng)的商業(yè)模式中，國(guó)美、蘇寧掌握賣場(chǎng)的品牌資源和供應(yīng)鏈管理能力，家電廠商掌握家電產(chǎn)品的制造能力和品牌資源，而商業(yè)地產(chǎn)則掌握地理位置。他們構(gòu)成了一個(gè)整體的商業(yè)模式，但每一方能在其中獲得盈利，靠的卻是不同的資源能力。

    商業(yè)模式，是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，也是其相互之間資源能力的重新配置。交易之所以發(fā)生，就在于相互之間資源能力的互補(bǔ)，唯此，方能發(fā)揮最大的交易價(jià)值。很多資源能力在企業(yè)甲發(fā)揮不了用處，但是卻可能跟企業(yè)乙交易，創(chuàng)造新的價(jià)值。這時(shí)候未必是聯(lián)合最強(qiáng)大的合作伙伴，而可能是最需要這個(gè)資源能力的合作伙伴。例如，當(dāng)初UT斯達(dá)康引入小靈通時(shí)，就無(wú)線業(yè)務(wù)而言，中國(guó)移動(dòng)的實(shí)力自然比聯(lián)通強(qiáng)，而中國(guó)電信卻完全不具備運(yùn)營(yíng)無(wú)線網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)驗(yàn)。但是，UT斯達(dá)康選取的卻是電信，原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)殡娦艣](méi)有無(wú)線業(yè)務(wù)，對(duì)小靈通的需求是最迫切的。這個(gè)選擇，讓UT斯達(dá)康連續(xù)17個(gè)季度盈利超過(guò)華爾街分析師預(yù)期，成就一段IT神話。

    有一些資源能力雖然企業(yè)不具備，卻可以通過(guò)別的方式去控制。擁有、控股、參股固然是一種方式，但采取一些巧妙的方式控制，有時(shí)候可以起到四兩撥千斤的作用。例如，在開(kāi)連鎖店涉及商業(yè)地產(chǎn)時(shí)，有些企業(yè)自買物業(yè)，有些企業(yè)簽長(zhǎng)租。有一個(gè)企業(yè)卻獨(dú)辟蹊徑：每當(dāng)看好一個(gè)店面時(shí)，企業(yè)就跟店面業(yè)主簽租約，將合同掌握在手里，而由入駐的加盟店長(zhǎng)向業(yè)主繳納租金。零售店面的銷售額在很大程度上取決于區(qū)位，如果店長(zhǎng)退出，企業(yè)仍可以通過(guò)租約控制店面，保護(hù)銷售額。企業(yè)通過(guò)做“二房東”降低了交易風(fēng)險(xiǎn)，提升了控制力。這個(gè)商業(yè)模式中，關(guān)鍵點(diǎn)在于把店面的所有權(quán)、使用權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)切割開(kāi)，所有權(quán)屬于業(yè)主，使用權(quán)屬于企業(yè)，經(jīng)營(yíng)權(quán)屬于店長(zhǎng)。這樣，雖然沒(méi)有物業(yè)，也不直接經(jīng)營(yíng)，企業(yè)仍然可以牢牢地控制終端。

    某些盈利模式建立在獨(dú)特的資源能力之上，企業(yè)可以圍繞獨(dú)特的資源能力設(shè)計(jì)盈利模式，建立門檻。

例如，三大通信運(yùn)營(yíng)商的“3G牌照”是其他企業(yè)得不到的獨(dú)家資源。其他企業(yè)要想在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)中分一杯羹，在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)都必須考慮三大通信運(yùn)營(yíng)商的角色。這就為通信運(yùn)營(yíng)商的盈利模式留下巨大的設(shè)計(jì)空間：1、可以介入具體業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)，獲取運(yùn)營(yíng)費(fèi)用；2、可以投資合作伙伴，獲得投資收益；3、可以做大整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，收取網(wǎng)絡(luò)通路費(fèi)之類的“稅收”；4、可以建立移動(dòng)門戶平臺(tái)，收取信息費(fèi)、增值服務(wù)費(fèi)、廣告費(fèi)，多點(diǎn)盈利，等等。

    當(dāng)然，這些資源能力的獨(dú)特性可能造就巨大的市場(chǎng)溢價(jià)，如果資源能力可以買賣，直接交易“資源能力”本身，也成為一種可選的盈利模式。華人首富李嘉誠(chéng)縱橫商場(chǎng)幾十年，最厲害的并非經(jīng)營(yíng)精妙，而是眼光獨(dú)到，低買高賣。以“3G牌照”為例，1993年，李嘉誠(chéng)在市場(chǎng)不看好的時(shí)候購(gòu)入英國(guó)移動(dòng)電話公司Rabbit，并易名為“橙”Orange。短短六年后，歐洲的3G迎來(lái)了井噴期，李嘉誠(chéng)轉(zhuǎn)手把“橙”的3G牌照賣了，賺了1180億港元。超人“千億賣橙”成為不可復(fù)制的資本運(yùn)作神話。