中小經(jīng)銷商如何實(shí)現(xiàn)自我突破

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    前言

    經(jīng)銷商作為企業(yè)到終端和消費(fèi)者直接見面的銷售渠道鏈的一個(gè)最重要的環(huán)節(jié)，他們?cè)谑袌鲋械淖饔檬鞘志薮蟮?。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和食品行業(yè)競爭的加劇，整個(gè)食品行業(yè)市場環(huán)境的變化、消費(fèi)者需求的變化、流通領(lǐng)域的整體變化和終端業(yè)態(tài)的變化，使得經(jīng)銷商的格局分化進(jìn)一步加劇。“馬太效應(yīng)”在經(jīng)銷商層面表現(xiàn)的更加明顯，優(yōu)勝劣汰成為必然。規(guī)模大、跨區(qū)域和企業(yè)化的經(jīng)銷商迅速崛起，部分經(jīng)銷商已成為區(qū)域市場運(yùn)作的主體，部分經(jīng)銷商降低分銷重心，精耕細(xì)作，整固終端網(wǎng)絡(luò)，坐商無法生存；具有服務(wù)意識(shí)和能力的更為有利；微利時(shí)代，效率高的將更有機(jī)會(huì)。

    目前經(jīng)銷商大體可以分為四類：廣大的中小經(jīng)銷商、老糖酒商、新進(jìn)經(jīng)銷商、大經(jīng)銷商。經(jīng)銷商這個(gè)在中國市場上既傳統(tǒng)又中堅(jiān)的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗(yàn)，在重重壓力下經(jīng)銷商或被動(dòng)或主動(dòng)地在業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略上作出了適應(yīng)性調(diào)整，顯然他們面對(duì)的是不同的考驗(yàn)，但是要適應(yīng)新的市場和競爭，變革成為他們共同的選擇。

    食品經(jīng)銷商的現(xiàn)實(shí)與變革系列之一

    大經(jīng)銷商是由小經(jīng)銷商成長起來的，只要廣大中小經(jīng)銷商不斷努力，提高自己的經(jīng)營能力、管理能力、執(zhí)行能力，并把各種技巧同自己市場的實(shí)際情況結(jié)合起來，就一定能實(shí)現(xiàn)快速成長。

    中小經(jīng)銷商如何實(shí)現(xiàn)自我突破

    隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，環(huán)境的變化，企業(yè)面對(duì)市場競爭程度的升級(jí)，就要求實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，區(qū)域市場精耕細(xì)作，正好給廣大中小經(jīng)銷商創(chuàng)造了快速成長和變革的大好時(shí)機(jī)，只要廣大中小經(jīng)銷商認(rèn)真建立覆蓋本區(qū)域的終端網(wǎng)絡(luò)和客情就能夠得到快速的提升。

    中小經(jīng)銷商的現(xiàn)狀

    本文所指的中小經(jīng)銷商是指地處一二級(jí)城市的片區(qū)經(jīng)銷商和地處三四級(jí)市場銷售區(qū)域和銷售額相對(duì)較少的經(jīng)銷商。他們的現(xiàn)實(shí)狀況是：

    經(jīng)營理念落后，盈利模式單一。經(jīng)營定位差異化不夠，同質(zhì)化惡性競爭，沒有核心競爭力和盈利模式，部分缺乏行業(yè)操守和自律，存在信譽(yù)危機(jī)；面臨行業(yè)微利時(shí)代，難以應(yīng)對(duì)。

    市場推廣能力差。對(duì)本區(qū)域市場研究不足，導(dǎo)致策略盲目，市場推廣基礎(chǔ)工作少，手段單一，多以價(jià)格戰(zhàn)、詆毀對(duì)手為主，“等、靠、要”思想嚴(yán)重。不愿積極配合廠家進(jìn)行各種推廣活動(dòng)，挾市場以令廠家，不斷給廠家提無理要求。

    服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)和能力不夠。單純的為了賣貨而賣貨，跟進(jìn)服務(wù)差，缺乏客戶服務(wù)和維護(hù)能力，軟硬件都缺，服務(wù)難以貼近客戶實(shí)際需求。

    管理粗放，運(yùn)營不力。自身難以超越，難以管理提升和企業(yè)轉(zhuǎn)型，缺少基本的組織管理，職責(zé)不明確，效率低下，門店、陳列、客情、信息和庫存等管理不力，執(zhí)行意愿和能力有限，難以發(fā)揮廠商協(xié)同威力。

    相關(guān)專業(yè)人才匱乏。缺乏招聘、培訓(xùn)和考核等管理手段，難以吸引人、培養(yǎng)人、用好人和留住人，多以家庭成員為主，專業(yè)化程度低，難以應(yīng)對(duì)客戶和市場進(jìn)一步發(fā)展的要求。

    快速成長策略

    【案例】

    河北某縣級(jí)市場經(jīng)銷商李老板，自己主外、老婆抓財(cái)務(wù)、小姨子管庫房，員工10名，5名司機(jī)、5名業(yè)務(wù)員、其中有2名司機(jī)和3名業(yè)務(wù)員是老板的親戚，送貨車輛5輛，庫房面積1000多平米的庫房里既有白酒，又有啤酒、方便面、飲料、油鹽醬醋等等。李老板介是該縣代理產(chǎn)品最多的經(jīng)銷商，但是多年過去了，不僅銷量上不去而且盈利也每況愈下。為此，李老板陷入了沉思之中……

    李老板公司存在的問題比較具有代表性，我們以李老板為例，分析一下中小經(jīng)銷商在成長過程中容易遇到的問題：

    1．銷售人員按照行政區(qū)在粗放的做銷售。

    雖然他們有一定的銷售網(wǎng)絡(luò)，但是空白點(diǎn)很多，幾乎沒有一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)或一個(gè)渠道完全覆蓋。銷售人員對(duì)于營銷基礎(chǔ)知識(shí)幾乎為零，不知道終端拜訪步驟、生動(dòng)化、1.5倍安全庫存等對(duì)于怎么做業(yè)務(wù)的過程一無所知，市場信息、競品動(dòng)態(tài)等業(yè)務(wù)員從不放在心上。只跑大店不跑小店，只賣暢銷產(chǎn)品，不推廣新產(chǎn)品，單純的為了賣貨而賣貨，為了完成銷售目標(biāo)，絲毫不為客戶著想，死磨硬泡的讓客戶多進(jìn)貨。