中國(guó)式創(chuàng)新：四種模式與四個(gè)心態(tài)

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    改革開(kāi)放30年來(lái)，隨著人民幣升值和勞動(dòng)力成本的一步步提高，從“中國(guó)制造”到“中國(guó)創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)型越來(lái)越急迫。中國(guó)的時(shí)代轉(zhuǎn)型倚重于創(chuàng)新，但對(duì)于創(chuàng)新的解讀，卻是見(jiàn)仁見(jiàn)智。這里不妨戲說(shuō)一下：中國(guó)式創(chuàng)新的四種模式以及模式背后的四種心態(tài)。

    危創(chuàng)新：叢林草莽心態(tài)

    危創(chuàng)新，說(shuō)白了就是違反道德底線，甚至違反法律約束的所謂“創(chuàng)新”—從黑社會(huì)到黃賭毒，從盜版光碟到軟件外掛和惡意劫持，從食品摻假到媒體抹黑和幕后操縱，從資歷作假到知識(shí)產(chǎn)權(quán)盜用，處處都是危創(chuàng)新在作祟。

    國(guó)人文化情結(jié)中對(duì)于“梁山好漢”的認(rèn)同和推崇，為危創(chuàng)新提供了滋生的沃土，民眾常常看不清危創(chuàng)新的危害而容易為之蒙蔽。危創(chuàng)新者非常善于操縱網(wǎng)民輿論，借所謂的“民意”之刀殺人。我國(guó)法制和監(jiān)管的不完善更是給危創(chuàng)新者以可乘之機(jī)，所以“鋌而走險(xiǎn)”式的危創(chuàng)新案例層出不窮。

    2010年8月，在黑公關(guān)和部分媒體的操縱下，圣元奶粉深陷“激素門”，一時(shí)間民意鼎沸，一致聲討圣元的不負(fù)責(zé)任和政府的監(jiān)管失職。此后短短半年時(shí)間，進(jìn)口奶粉的市場(chǎng)占有率陡然上升到50%以上，國(guó)人不敢再喝國(guó)產(chǎn)奶粉。倘若不是事后抓出幕后黑手，恐怕直到今天，圣元和政府還要備受譴責(zé)。

    危創(chuàng)新，常常能夠帶來(lái)快速而直接的效益，這對(duì)于急功近利者有著巨大的誘惑力。一位參與摻假三氯氰胺的乳品收購(gòu)商曾經(jīng)向記者透漏：“加了三氯氰胺才能賺錢；不加，那就一分錢賺不到。不賺錢，我們吃什么？一噸牛奶賣給老百姓多少錢，可我們裝在口袋里的沒(méi)有這么多錢……”言下之意，只要產(chǎn)業(yè)鏈分配不合理，他們就有理由而為之。危創(chuàng)新者往往以“被逼無(wú)奈”、“別無(wú)選擇”、“社會(huì)所迫”和“劫富濟(jì)貧”等為借口，這些借口一方面給了他們“出師有名”的強(qiáng)心理暗示，另一方面則蒙蔽了公眾的是非判斷。

    沒(méi)有底線的危創(chuàng)新心態(tài)一日不摒棄，中國(guó)則一日不能成為真正的強(qiáng)國(guó)，國(guó)人的價(jià)值觀也無(wú)從成為世界普適的價(jià)值觀。

    偽創(chuàng)新：百事可樂(lè)的心態(tài)

    偽創(chuàng)新，其實(shí)本身并沒(méi)有創(chuàng)新，而是把別人的創(chuàng)新和成功模式簡(jiǎn)單復(fù)制，將其應(yīng)用在“先驅(qū)者”覆蓋不到或覆蓋不全的領(lǐng)域。假設(shè)市場(chǎng)足夠大，假設(shè)在某些地域和垂直領(lǐng)域，有足夠的特有需求，而且一直不能為“先驅(qū)者”所滿足，那么簡(jiǎn)單復(fù)制的偽創(chuàng)新便有強(qiáng)大的生命力。

    這里有一個(gè)正面案例，是當(dāng)可口可樂(lè)如日中天時(shí)，百事可樂(lè)橫空出世—同樣是碳酸類飲料，口味非常接近，在這場(chǎng)“百事挑戰(zhàn)”（PepsiChallenge）中，大部分人無(wú)法辨別兩者口味的差別。但作為一個(gè)市場(chǎng)的后來(lái)者，作為一個(gè)先驅(qū)者品牌的挑戰(zhàn)者，百事可樂(lè)沒(méi)有停留在第一步的偽創(chuàng)新上，而是從市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌推廣、渠道模式、資本運(yùn)作和商業(yè)模式上不斷創(chuàng)新。經(jīng)過(guò)這么多年的發(fā)展，百事可樂(lè)的市值與可口可樂(lè)越來(lái)越接近，同時(shí)還分拆上市了一些品牌優(yōu)質(zhì)的企業(yè)，其中包括擁有KFC和必勝客的百勝（Yum!Brands）。

    類似的故事在中國(guó)也有很多，在國(guó)內(nèi)做得很出色的品牌代理商，反向收購(gòu)母品牌的地域所有權(quán)，甚至整個(gè)品牌。

收購(gòu)后，不拘泥于原來(lái)的品牌風(fēng)格，不斷地給品牌增添新的內(nèi)涵，讓原本瀕臨危境的品牌煥發(fā)出新的活力。

    B2B商業(yè)模式最早出現(xiàn)在美國(guó)，或許今天已經(jīng)沒(méi)有太多人還記得CommerceOne、Ariba、FreeMarkets這些B2B的先驅(qū)，網(wǎng)絡(luò)泡沫破碎的不僅是浮躁和不切實(shí)際的夢(mèng)想，也抹殺了一個(gè)可能爆發(fā)的產(chǎn)業(yè)潛力。而真正將B2B模式可持續(xù)地做成功的，卻是中國(guó)—以阿里巴巴為代表的眾多B2B公司的率先盈利和上市，讓世界為之一振。

    名為偽創(chuàng)新，其實(shí)不偽。敢于在市場(chǎng)的規(guī)范下挑戰(zhàn)先驅(qū)是一種勇氣。挑戰(zhàn)者也常常擁有自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，比如更了解本地或垂直領(lǐng)域的用戶需求，擁有更強(qiáng)的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和更好的推廣渠道……在“同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)”日趨白熱化的今天，決定成敗的不再是“一招鮮”和“一錘定音”，而是商場(chǎng)博弈和執(zhí)行智慧的長(zhǎng)跑。換句話說(shuō)，百事可樂(lè)的成功模式可以被復(fù)制。設(shè)想，如果中國(guó)出現(xiàn)更多成功的自主品牌“千事可樂(lè)”、“萬(wàn)事可樂(lè)”，你是會(huì)責(zé)罵產(chǎn)品山寨，還是為更多元的市場(chǎng)選擇和勇于挑戰(zhàn)的企業(yè)家喝彩呢？