以信息化手段破解企業(yè)三算合一難題

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以信息化手段破解企業(yè)三算合一難題1

1.集團(tuán)化企業(yè)三算合一難題

1.1財(cái)務(wù)核算缺乏過(guò)程控制，監(jiān)督力度不強(qiáng)

集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)更多的趨于事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事前無(wú)預(yù)算，即使有預(yù)算也很難執(zhí)行，財(cái)務(wù)核算角度和預(yù)算口徑不一致，只有時(shí)候的比較分析，而不能做到事中的實(shí)時(shí)控制。而各分公司（或子公司）雖然有集團(tuán)下發(fā)的統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策，但是為了迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)要求，只按本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事，不按會(huì)計(jì)制度辦事，導(dǎo)致了集團(tuán)會(huì)計(jì)核算失真，財(cái)務(wù)管理混亂，尤其是在集團(tuán)放權(quán)過(guò)多，下屬企業(yè)法人代表的權(quán)利過(guò)大，約束機(jī)制沒(méi)有形成，企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)利得不到有效的約束，從而導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)效益滑坡和資產(chǎn)大量流失。同時(shí)，由于集團(tuán)間內(nèi)部交易非常多，各個(gè)公司有站在自己的立場(chǎng)，導(dǎo)致往來(lái)管理非常混亂。

1.2資金管理松散

當(dāng)前，集團(tuán)化企業(yè)在資金管理上普遍存在著方式落后、手段欠缺的問(wèn)題，甚至于下屬公司有多少帳戶(hù)和余額集團(tuán)很難掌控。另外，下屬企業(yè)多頭開(kāi)戶(hù)的現(xiàn)象比較普遍并在任意銀行開(kāi)戶(hù)，資金管理不嚴(yán)，體外循環(huán)現(xiàn)象無(wú)法避免，投資隨意性大、沉淀現(xiàn)象、周轉(zhuǎn)慢、使用效率不高的問(wèn)題日益顯露。有時(shí)東家有錢(qián)西家無(wú)錢(qián)，但集團(tuán)并不能統(tǒng)籌管理，造成無(wú)錢(qián)方還需要到銀行貸款，造成資金浪費(fèi)。

1.3預(yù)算管理難題

集團(tuán)化公司由于目前尚未建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系，并沒(méi)有科學(xué)的預(yù)算管理方式，雖然有的集團(tuán)引入聯(lián)合計(jì)數(shù)法，但外來(lái)的理念在本土不一定能夠適用。有的集團(tuán)化公司整體的預(yù)算還處于簡(jiǎn)單化的“拍腦袋”方式。 我們知道財(cái)務(wù)預(yù)算工作對(duì)每個(gè)企業(yè)都是非常重要的，但對(duì)于大多數(shù)集團(tuán)單位在手工方式下預(yù)算管理有很多問(wèn)題是無(wú)法解決的，特別是對(duì)于集團(tuán)這樣多元化的企業(yè)，更是如此。鑒于上述的問(wèn)題就更別談控制了，所有的只能日后算賬，很難實(shí)時(shí)管理。

2. 集團(tuán)化企業(yè)三算難題原因分析

2.1信息不共享

集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，使用的財(cái)務(wù)軟件各不相同，集團(tuán)難以通過(guò)匯總子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和管理，形成了一個(gè)個(gè)信息孤島。同時(shí)，大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)需要財(cái)務(wù)通過(guò)手工的方式轉(zhuǎn)換到財(cái)務(wù)憑證，另外由于集團(tuán)化沒(méi)有統(tǒng)一的應(yīng)用平臺(tái)導(dǎo)致大量系統(tǒng)的存在造成了信息不對(duì)稱(chēng)。導(dǎo)致了財(cái)務(wù)的核算數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有偏差。

2.1人員不共享

集團(tuán)化公司整個(gè)管理還是停留在“人制”的階段，所以整個(gè)管理更多的是依靠人的自我意識(shí)，如果存在人員參差不齊再加上信息的不對(duì)稱(chēng)會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)埋怨下面的企業(yè)，企業(yè)有抱怨集團(tuán)“亂搞”，集團(tuán)下達(dá)的很難執(zhí)行，而企業(yè)報(bào)到集團(tuán)的有很難有回復(fù)，有泥牛入海一般杳無(wú)音訊。同時(shí)，不同的人對(duì)制度所認(rèn)知又不相同，導(dǎo)致最后在企業(yè)實(shí)施的時(shí)候完全變形。

2.1流程不共享

由于組織機(jī)構(gòu)劃分的問(wèn)題，集團(tuán)化企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程被職能型組織或者缺乏系統(tǒng)支撐的流程型組織硬性分割，集團(tuán)難有有效的參與到日常的管理和業(yè)務(wù)流程中。不少集團(tuán)采用劃分權(quán)限、分級(jí)負(fù)責(zé)的方式進(jìn)行日常管理，比如材料采購(gòu)下屬公司管理，大額支出由總部管理，但由于審批時(shí)間長(zhǎng)或者下屬企業(yè)有意分次報(bào)批，集團(tuán)第一時(shí)間很難發(fā)現(xiàn)，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息失真。

3.利用信息化破解三算合一難題

通過(guò)信息系統(tǒng)的建設(shè)是可以使集團(tuán)化企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)有質(zhì)的變化；使總部與實(shí)體公司的權(quán)責(zé)更加明晰；同時(shí)，通過(guò)實(shí)現(xiàn)了“三算合一”（即資金結(jié)算集中、財(cái)務(wù)核算集中、預(yù)算管理集中）的管理講有效的解決上述難題。

3.1財(cái)務(wù)核算集中

集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)應(yīng)該引入了“財(cái)務(wù)共享模式”，其實(shí)，共享服務(wù)中心其實(shí)不是一個(gè)新概念，早在上個(gè)世經(jīng)80時(shí)年代，通用就率先采用了共享服務(wù)中心模式，到了上個(gè)世紀(jì)90年代，共享中心在歐美等到了快速應(yīng)用。今天，全球500強(qiáng)90%以上的企業(yè)已實(shí)施或計(jì)劃實(shí)施共享中心。按照共享服務(wù)中心所執(zhí)行的職能劃分，有 IT共享服務(wù)中心、HR共享服務(wù)中心、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、供應(yīng)鏈共享服務(wù)中心等。從共享服務(wù)中心的實(shí)踐來(lái)看，共享服務(wù)中心與集中管理是兩個(gè)完全不同的概念。以財(cái)務(wù)為例，財(cái)務(wù)集中管理僅僅是簡(jiǎn)單的把子公司或業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)部門(mén)合并到總部，讓總部能夠更加有效管理控制子公司和業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)情況，其缺點(diǎn)也很相當(dāng)明顯。一方面，將非增值的會(huì)計(jì)核算處理放到總部，增加了總部的行政運(yùn)作壓力；另一方面，機(jī)構(gòu)的合并并不能有效地提高會(huì)計(jì)處理效率。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心則是將相對(duì)重復(fù)并且業(yè)務(wù)量較大的會(huì)計(jì)處理如（報(bào)銷(xiāo)、應(yīng)收應(yīng)付）交由共享中心完成，該中心的完全獨(dú)立于總部或業(yè)務(wù)部門(mén)，只是向總部或業(yè)務(wù)部門(mén)核算結(jié)果報(bào)告。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是以客戶(hù)為導(dǎo)向的服務(wù)型組織，為總部、業(yè)務(wù)單元、客戶(hù)、供應(yīng)商、員工等提供會(huì)計(jì)處理和信息服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)職能部門(mén)向服務(wù)型角色的轉(zhuǎn)換。另外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與相關(guān)方簽訂服務(wù)水平協(xié)議（SLA），按SLA規(guī)定的服務(wù)內(nèi)容、相應(yīng)時(shí)間等條款提供會(huì)計(jì)記賬、財(cái)務(wù)管理和信息服務(wù)，根據(jù)SLA 中的定價(jià)（通常按人/小時(shí)*單價(jià)）向業(yè)務(wù)單位、合作伙伴收取服務(wù)費(fèi)用。財(cái)務(wù)共享中心不是法人，也不以盈利為目的，但也需要獨(dú)立考核中心的運(yùn)作的盈虧情況。

集團(tuán)化企業(yè)在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，同時(shí)應(yīng)該考慮到業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，另外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成并運(yùn)作后，仍然關(guān)注于業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化，不斷提高財(cái)務(wù)管理能力。

3.2 資金結(jié)算集中

集團(tuán)化企業(yè)可以建立資金結(jié)算中心且在各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)建立二級(jí)資金結(jié)算中心，通過(guò)沉淀戶(hù)的方式在每天下午四點(diǎn)前清零各實(shí)體公司帳戶(hù)。同時(shí)，次日撥付備用金。通過(guò)收支兩條線(xiàn)的方式實(shí)現(xiàn)了資金的集中管理。在此基礎(chǔ)上，利用信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部開(kāi)戶(hù)，內(nèi)部信貸等業(yè)務(wù)，大大的減少了資金成本。

通過(guò)資金計(jì)劃與資金的流動(dòng)性預(yù)測(cè)更好了對(duì)資金的收付進(jìn)行管理，并建立了安全資金管理體系。加強(qiáng)了資金的監(jiān)控，樹(shù)立了良好的企業(yè)信譽(yù)。信息系統(tǒng)的建立給某的資金管理水平提升起到了積極的作用

3.3 預(yù)算管理集中

集團(tuán)化企業(yè)可以通過(guò)信息系統(tǒng)講預(yù)算的管理全部納入統(tǒng)一的平臺(tái)，從預(yù)算的編制到預(yù)算調(diào)整，從預(yù)算考核到預(yù)算分析全部實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一口徑并應(yīng)用同一的平臺(tái)，同時(shí)利用信息技術(shù)開(kāi)發(fā)與OA審批流接口，將預(yù)算的編制結(jié)果傳到OA審批流，在實(shí)際發(fā)生費(fèi)用時(shí)實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)的控制，同時(shí)加強(qiáng)預(yù)算考核并在執(zhí)行上不斷改進(jìn)。

4.某集團(tuán)利用信息化工具實(shí)現(xiàn)三算合一

4.1 某集團(tuán)背景介紹

某集團(tuán)始建于1900年，是中國(guó)著名的汽車(chē)行業(yè)集團(tuán)之一。主營(yíng)業(yè)務(wù)覆蓋乘用車(chē)、商用車(chē)、發(fā)動(dòng)機(jī)、零部件、裝備和汽車(chē)水平事業(yè)。其業(yè)務(wù)分布在全國(guó)各個(gè)省市，包括廣西、江蘇、四川、河南、新疆烏魯木齊、遼寧、浙江、云南等地。同時(shí)，集團(tuán)擁有實(shí)力強(qiáng)大的研發(fā)體系、制造體系和覆蓋范圍廣泛的分銷(xiāo)和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。到目前為止，某集團(tuán)在冊(cè)職工10萬(wàn)人，產(chǎn)銷(xiāo)汽車(chē)100萬(wàn)輛，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入100億元，國(guó)內(nèi)汽車(chē)市場(chǎng)綜合占有率為10%。綜合實(shí)力位居中國(guó)企業(yè)100 強(qiáng)。近年來(lái)，集團(tuán)根據(jù)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和自身規(guī)模實(shí)力的定位，確立了自己的目標(biāo)，集團(tuán)也正在向更高的目標(biāo)努力。