民企改革三步曲

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    到2010年底，中國(guó)已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，中國(guó)的改革步伐逐步加快的同時(shí)，民企的發(fā)展也成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)相當(dāng)重要的支柱力量。但是管理和營(yíng)銷水平上的問(wèn)題，一直是民企的痛；民企老板的敏感度都很高，在創(chuàng)業(yè)初期起敏感度到了至關(guān)重要的作用，可以說(shuō)，大多數(shù)老板都是企業(yè)內(nèi)最大的產(chǎn)品經(jīng)理和營(yíng)銷策劃師；但發(fā)展到一定的規(guī)模，老板的敏感度反而會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的阻礙，也會(huì)阻礙企業(yè)的改革，在日趨競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，企業(yè)最終還是要改革、創(chuàng)新才能生存。

    本人總結(jié)在幾家民企工作過(guò)的經(jīng)歷，提出民企或者企業(yè)改革的三步曲，供職業(yè)經(jīng)理人及民企老總在企業(yè)調(diào)整及改革時(shí)參考；

    第一階段——認(rèn)識(shí)期

    這個(gè)階段，因?yàn)槔习逡笮虑笞?，邀?qǐng)新進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人或者是團(tuán)隊(duì)加入企業(yè)，新人針對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷、管理上帶來(lái)新的思想，企業(yè)會(huì)因?yàn)樾氯说倪M(jìn)入，新思想的帶動(dòng)而快速成長(zhǎng)；

    第二階段——沖突期

    企業(yè)有新的成長(zhǎng)，然而蜜月期過(guò)后，就會(huì)因執(zhí)行上和系統(tǒng)上的問(wèn)題導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人跟原有團(tuán)隊(duì)發(fā)生沖突；沖突表現(xiàn)為觀念沖突、利益沖突。

    觀念沖突是老團(tuán)隊(duì)不肯接受新思想，仍愿意按照原來(lái)的思路管理企業(yè)和操作市場(chǎng)；利益沖突是改革觸痛了原有大多數(shù)人的利益，比如成長(zhǎng)率要提高，費(fèi)用比例要降低等，而且很多重要區(qū)域的老總都是跟隨老板打江山的，固守某一區(qū)域或領(lǐng)域多年，占據(jù)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，每年固守一定成長(zhǎng)率，甚至搞其他副業(yè)，老板礙于情面只能睜一眼，閉一眼。

    沖突會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)不斷引入新的人員而加劇，這階段的沖突，會(huì)是達(dá)到一個(gè)很高的層次，要老板最后來(lái)解決沖突，根據(jù)其所能接受的程度結(jié)束；其結(jié)果是引入一定的新軍，內(nèi)部淘汰掉一部分，團(tuán)隊(duì)最終得到改善，執(zhí)行力提升；

    第三階段——系統(tǒng)導(dǎo)入期/騰飛期

    這個(gè)階段的特征是，人力調(diào)整到位，人員執(zhí)行力提高，觀念和共識(shí)得到建立，系統(tǒng)的建立對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)和營(yíng)銷的提升起到了極大化的效果。

    這里舉一個(gè)成功的案例，國(guó)內(nèi)的白象方便面，2004年以前，白象是河南省一個(gè)以生產(chǎn)中低價(jià)產(chǎn)品為主的方便面企業(yè)，雖然在河南省的銷售排名第一，但是企業(yè)要上一個(gè)臺(tái)階相當(dāng)?shù)牟蝗菀?。白象的?dāng)家人非常睿智，毅然進(jìn)行企業(yè)改革。

    第一階段，企業(yè)要提升，2004年請(qǐng)來(lái)了在康師傅做市場(chǎng)營(yíng)銷的宋先生，從營(yíng)銷改革上做出了第一步，開(kāi)發(fā)了大骨面，讓產(chǎn)品體系有了煥然一新，整個(gè)團(tuán)隊(duì)由賣低價(jià)面為主轉(zhuǎn)向中價(jià)面為主轉(zhuǎn)變，企業(yè)利潤(rùn)提高，品牌地位提升；一系列的營(yíng)銷方案出臺(tái)后，第一年有了較好的成績(jī)，第二年，營(yíng)銷方案執(zhí)行就遇到了問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)不會(huì)做中價(jià)面，團(tuán)隊(duì)習(xí)慣于只操作經(jīng)銷商和大批發(fā)商，幾筆貨給大客戶壓下去就能完成任務(wù)，業(yè)務(wù)不愿意花時(shí)間去做終端分銷和消費(fèi)者溝通。這樣的作業(yè)習(xí)慣對(duì)營(yíng)銷策略的推動(dòng)產(chǎn)生阻礙，宋先生擅長(zhǎng)的是營(yíng)銷，而非是系統(tǒng)管理，營(yíng)銷的問(wèn)題不能只用營(yíng)銷來(lái)解決，結(jié)果是宋先生離開(kāi)；

    第二階段,白象花重金請(qǐng)來(lái)了吳先生做總裁，吳先生原為康師傅的人力資源總監(jiān)，擅長(zhǎng)人事管理及運(yùn)作，而且人脈豐富，吳先生的第一年，繼承了宋先生所有的戰(zhàn)果，他給白象帶來(lái)了系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理和人事管理，財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)都是吳請(qǐng)來(lái)的，給這個(gè)草莽的企業(yè)管理正規(guī)化上邁進(jìn)了一步，05年交了一份滿意的答卷；

但是06年所定的挑戰(zhàn)目標(biāo)過(guò)高，集團(tuán)過(guò)于樂(lè)觀，整個(gè)團(tuán)隊(duì)處于躁動(dòng)狀態(tài)，最關(guān)鍵的是：吳先生大膽改革，大量引進(jìn)人才，很多康師傅、統(tǒng)一、華豐、可口可樂(lè)的銷售經(jīng)理被引進(jìn)入白象，給企業(yè)帶來(lái)了很多新的思路和做法，同時(shí)也給原有團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了很多沖擊；為了引進(jìn)人才，企業(yè)把原有的銷售區(qū)域一一細(xì)分，比如山東分為魯東、魯西、，河南分為豫南、豫北，隨著大量人才的引進(jìn)，沖突越來(lái)越大，細(xì)分也越來(lái)越多，當(dāng)時(shí)很多原來(lái)在康師傅做區(qū)域的營(yíng)業(yè)所長(zhǎng)到了白象就成為省級(jí)的主管/部長(zhǎng)，自然內(nèi)部原有人也就不服氣，待遇上也差別較多，所以造成了很多老員工的離職，剛好較白象規(guī)模小的很多民營(yíng)方便面企業(yè)也在大量吸納這些白象的人才，所以當(dāng)時(shí)錦豐、國(guó)華、亞特蘭這些企業(yè)吸納了較多白象流出的人才。