民企改革三步曲

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    到2010年底，中國已經成為世界第二大經濟體，中國的改革步伐逐步加快的同時，民企的發(fā)展也成為國民經濟相當重要的支柱力量。但是管理和營銷水平上的問題，一直是民企的痛；民企老板的敏感度都很高，在創(chuàng)業(yè)初期起敏感度到了至關重要的作用，可以說，大多數(shù)老板都是企業(yè)內最大的產品經理和營銷策劃師；但發(fā)展到一定的規(guī)模，老板的敏感度反而會成為企業(yè)發(fā)展的阻礙，也會阻礙企業(yè)的改革，在日趨競爭的環(huán)境下，企業(yè)最終還是要改革、創(chuàng)新才能生存。

    本人總結在幾家民企工作過的經歷，提出民企或者企業(yè)改革的三步曲，供職業(yè)經理人及民企老總在企業(yè)調整及改革時參考；

    第一階段——認識期

    這個階段，因為老板要求新求變，邀請新進的職業(yè)經理人或者是團隊加入企業(yè)，新人針對企業(yè)的營銷、管理上帶來新的思想，企業(yè)會因為新人的進入，新思想的帶動而快速成長；

    第二階段——沖突期

    企業(yè)有新的成長，然而蜜月期過后，就會因執(zhí)行上和系統(tǒng)上的問題導致職業(yè)經理人跟原有團隊發(fā)生沖突；沖突表現(xiàn)為觀念沖突、利益沖突。

    觀念沖突是老團隊不肯接受新思想，仍愿意按照原來的思路管理企業(yè)和操作市場；利益沖突是改革觸痛了原有大多數(shù)人的利益，比如成長率要提高，費用比例要降低等，而且很多重要區(qū)域的老總都是跟隨老板打江山的，固守某一區(qū)域或領域多年，占據(jù)優(yōu)勢市場，每年固守一定成長率，甚至搞其他副業(yè)，老板礙于情面只能睜一眼，閉一眼。

    沖突會因為企業(yè)不斷引入新的人員而加劇，這階段的沖突，會是達到一個很高的層次，要老板最后來解決沖突，根據(jù)其所能接受的程度結束；其結果是引入一定的新軍，內部淘汰掉一部分，團隊最終得到改善，執(zhí)行力提升；

    第三階段——系統(tǒng)導入期/騰飛期

    這個階段的特征是，人力調整到位，人員執(zhí)行力提高，觀念和共識得到建立，系統(tǒng)的建立對于企業(yè)的生產和營銷的提升起到了極大化的效果。

    這里舉一個成功的案例，國內的白象方便面，2004年以前，白象是河南省一個以生產中低價產品為主的方便面企業(yè)，雖然在河南省的銷售排名第一，但是企業(yè)要上一個臺階相當?shù)牟蝗菀?。白象的當家人非常睿智，毅然進行企業(yè)改革。

    第一階段，企業(yè)要提升，2004年請來了在康師傅做市場營銷的宋先生，從營銷改革上做出了第一步，開發(fā)了大骨面，讓產品體系有了煥然一新，整個團隊由賣低價面為主轉向中價面為主轉變，企業(yè)利潤提高，品牌地位提升；一系列的營銷方案出臺后，第一年有了較好的成績，第二年，營銷方案執(zhí)行就遇到了問題，團隊不會做中價面，團隊習慣于只操作經銷商和大批發(fā)商，幾筆貨給大客戶壓下去就能完成任務，業(yè)務不愿意花時間去做終端分銷和消費者溝通。這樣的作業(yè)習慣對營銷策略的推動產生阻礙，宋先生擅長的是營銷，而非是系統(tǒng)管理，營銷的問題不能只用營銷來解決，結果是宋先生離開；

    第二階段,白象花重金請來了吳先生做總裁，吳先生原為康師傅的人力資源總監(jiān)，擅長人事管理及運作，而且人脈豐富，吳先生的第一年，繼承了宋先生所有的戰(zhàn)果，他給白象帶來了系統(tǒng)的財務管理和人事管理，財務總監(jiān)、人力資源總監(jiān)都是吳請來的，給這個草莽的企業(yè)管理正規(guī)化上邁進了一步，05年交了一份滿意的答卷；

但是06年所定的挑戰(zhàn)目標過高，集團過于樂觀，整個團隊處于躁動狀態(tài)，最關鍵的是：吳先生大膽改革，大量引進人才，很多康師傅、統(tǒng)一、華豐、可口可樂的銷售經理被引進入白象，給企業(yè)帶來了很多新的思路和做法，同時也給原有團隊帶來了很多沖擊；為了引進人才，企業(yè)把原有的銷售區(qū)域一一細分，比如山東分為魯東、魯西、，河南分為豫南、豫北，隨著大量人才的引進，沖突越來越大，細分也越來越多，當時很多原來在康師傅做區(qū)域的營業(yè)所長到了白象就成為省級的主管/部長，自然內部原有人也就不服氣，待遇上也差別較多，所以造成了很多老員工的離職，剛好較白象規(guī)模小的很多民營方便面企業(yè)也在大量吸納這些白象的人才，所以當時錦豐、國華、亞特蘭這些企業(yè)吸納了較多白象流出的人才。