首席財(cái)務(wù)官駕馭經(jīng)濟(jì)低迷風(fēng)浪中的作用

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全球經(jīng)濟(jì)低迷似乎可以為有充足資源的企業(yè)提供一個(gè)前所未有的機(jī)會(huì)去購買資產(chǎn)，或者以具吸引力的條件去獲取市場(chǎng)份額。事實(shí)上，有許多非金融企業(yè)似乎處于有利的地位，可以這樣去做。當(dāng)本次危機(jī)襲來時(shí)，這些企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債情況要比在以前的經(jīng)濟(jì)衰退期中更健康1，而在以前的經(jīng)濟(jì)衰退期中，那些在利用現(xiàn)金和開支方面采取了反周期模式的企業(yè)，其日子要比采取單純防御戰(zhàn)略的企業(yè)好過得多。

但是，有跡象表明，這一次的危機(jī)是自“大蕭條”以來最嚴(yán)重、最難以預(yù)知的一次。2008年底，大多數(shù)國家的消費(fèi)者和企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)的信心都經(jīng)歷了20年來最急劇的一次下降。在經(jīng)過了5～10年的空前繁榮以后，商品價(jià)格經(jīng)歷了自1945年以來最劇烈的下跌。專家們預(yù)期，將會(huì)出現(xiàn)幾個(gè)季度的負(fù)增長和非常高的失業(yè)率。事實(shí)上，對(duì)于許多企業(yè)來說，能否生存下去還前途未卜。此外，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生影響的一些更廣泛的力量意味著，與戰(zhàn)略有關(guān)的一些基本經(jīng)濟(jì)規(guī)則可能會(huì)以空前的速度和規(guī)模繼續(xù)發(fā)生變化。這種極端的不確定性要求企業(yè)一刻也不懈怠地關(guān)注形勢(shì)變化，經(jīng)常調(diào)整重點(diǎn)，以及制定能夠預(yù)測(cè)和應(yīng)對(duì)不斷變化的經(jīng)濟(jì)格局的企業(yè)戰(zhàn)略。

在這種背景下，首席財(cái)務(wù)官的作用顯得至關(guān)重要。首席財(cái)務(wù)官必須利用他們對(duì)財(cái)務(wù)狀況和流動(dòng)性的深刻理解，了解掌握變化無常的價(jià)格和需求將會(huì)如何影響自己企業(yè)的業(yè)績，以便既管理潛在的致命威脅，又確保為反周期投資所需的財(cái)務(wù)資源做好準(zhǔn)備。大多數(shù)首席財(cái)務(wù)官需要用更積極進(jìn)取的預(yù)算和規(guī)劃方法來取代傳統(tǒng)的方法，這些更積極進(jìn)取新方法的基礎(chǔ)是，重新審核企業(yè)較早提出的對(duì)收入、增長以及經(jīng)濟(jì)低迷嚴(yán)重程度的種種假設(shè)。

挑戰(zhàn)各種假設(shè)

令人吃驚的是，那些仍然將自己的預(yù)算和投資規(guī)劃盲目建立在不切實(shí)際的假設(shè)上的企業(yè)占有相當(dāng)高的比例，它們的假設(shè)是企業(yè)的業(yè)績將很快重新回到發(fā)展周期的巔峰狀態(tài)。許多首席財(cái)務(wù)官需要對(duì)這種樂觀的假設(shè)提出質(zhì)疑，問幾個(gè)可能令人不快的問題。

什么是“正?！钡臉I(yè)績？

許多高管仍然對(duì)未來的增長和利潤水平抱有不切實(shí)際的預(yù)期。一般來說，非金融企業(yè)在跨入2008年時(shí)，都有非常優(yōu)異的業(yè)績表現(xiàn)，它們?cè)?006年和2007年的利潤和資金回報(bào)率比過去40年中的任何時(shí)候都高出很多3。例如，2007年的股本回報(bào)率達(dá)到18％，與之相比，而過去40年的平均水平則為13％。2007年，美國的盈利占GDP的6％，與此相比，過去40年的平均值則為3％。2008年的情況盡管正向平均水平回歸，但仍有可能要強(qiáng)于過去40年的趨勢(shì)水平。

為了預(yù)測(cè)在這次經(jīng)濟(jì)低迷期結(jié)束以后的正常業(yè)績水平，就需要仔細(xì)考慮行業(yè)的周期性和行業(yè)微觀經(jīng)濟(jì)情況。首席財(cái)務(wù)官需要認(rèn)真分析可能會(huì)持續(xù)到經(jīng)濟(jì)衰退以后的各種結(jié)構(gòu)性變革，并把這種分析作為對(duì)最近確定的平均業(yè)績水平的補(bǔ)充。例如，對(duì)許多自然資源的需求增長極有可能已出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性變化，而其中期供應(yīng)能力吃緊。所有這些都意味著，對(duì)自然資源投資可能是正確的選擇。其它一些行業(yè)（如金融行業(yè)）可能正在經(jīng)歷長期的結(jié)構(gòu)調(diào)整，其盈利能力和行業(yè)規(guī)模很可能會(huì)回落到10年前的普遍水平。

情況可能會(huì)變得有多糟？

雖然大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始根據(jù)成本和投資的變化在采取行動(dòng)，或者已制定了這樣做的應(yīng)變計(jì)劃，但卻很少有企業(yè)做好了應(yīng)對(duì)嚴(yán)酷而長期的經(jīng)濟(jì)低迷的充分準(zhǔn)備，而現(xiàn)在看來確有可能出現(xiàn)這種情況。最近幾個(gè)月來，信心變化所造成的影響和政府對(duì)銀行業(yè)的干預(yù)和日漸增大的對(duì)其它行業(yè)的干預(yù)，已備受關(guān)注。當(dāng)然，消費(fèi)者、企業(yè)和投資方的信心以及政府的行動(dòng)將是決定經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇速度的關(guān)鍵要素。但由于所有這些變數(shù)都難以預(yù)測(cè)，因此，企業(yè)必須考慮到在極端嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期可能會(huì)發(fā)生何種情況，以便為出現(xiàn)最壞情況而未雨綢繆。

真正的機(jī)會(huì)在哪里？

過去的經(jīng)濟(jì)衰退已經(jīng)表明，經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期所產(chǎn)生的有機(jī)與非有機(jī)的增長機(jī)會(huì)與經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期產(chǎn)生的增長機(jī)會(huì)迥然不同4。例如，美國的抵押貸款行業(yè)是這次危機(jī)最早的受害者之一，在這個(gè)行業(yè)里，當(dāng)大銀行都在一門心思地平衡自己的資產(chǎn)負(fù)債表時(shí)，小型貸款機(jī)構(gòu)卻正在成長，大大提高了自己的市場(chǎng)份額。銀行、汽車制造商和開發(fā)自然資源的企業(yè)的估值下降了50％以上，因此，它們有可能構(gòu)成對(duì)那些處于有利地位的企業(yè)而言真實(shí)而獨(dú)特的機(jī)會(huì)，使其能進(jìn)行行業(yè)整合，或嘗試進(jìn)入相鄰市場(chǎng)。如同在以前的經(jīng)濟(jì)衰退中一樣，有些企業(yè)已經(jīng)開始以低廉的價(jià)格成功地收購兼并。但是，首席財(cái)務(wù)官需要通過了解行業(yè)的長期經(jīng)濟(jì)情況，來評(píng)估機(jī)會(huì)的現(xiàn)實(shí)性，因?yàn)樵S多企業(yè)在這次經(jīng)濟(jì)低迷中試圖“抓住正在下落的刀”，結(jié)果卻傷了自己的手。

極端危機(jī)規(guī)劃方法

這些新的假設(shè)應(yīng)該支持年度預(yù)算和規(guī)劃流程的一種新方法。大部分企業(yè)應(yīng)該拋棄傳統(tǒng)的規(guī)劃方法，而采用一種著眼于危機(jī)的規(guī)劃模式，嚴(yán)格關(guān)注現(xiàn)金流，而不是計(jì)算利潤。為此，首席財(cái)務(wù)官必須強(qiáng)調(diào)籌資決策、基建費(fèi)用以及流動(dòng)資金的變化，并采用在期限較長的戰(zhàn)略規(guī)劃中更常用的情景規(guī)劃方法。在理想情況下，首席財(cái)務(wù)官應(yīng)該準(zhǔn)備2～3種基于不同宏觀經(jīng)濟(jì)假設(shè)的情景模式（從基準(zhǔn)情景到最壞情景）。這些情景模式還應(yīng)該反映企業(yè)特有的風(fēng)險(xiǎn)，如短期資金突然短缺、重要客戶或供應(yīng)商破產(chǎn)，或難以獲得本地貨幣的流動(dòng)資金。首席財(cái)務(wù)官還必須制定一旦這些情景實(shí)際發(fā)生時(shí)的應(yīng)急計(jì)劃。

在我們所見到的執(zhí)行得最好的危機(jī)規(guī)劃工作中，首席財(cái)務(wù)官在一個(gè)集中式的“作戰(zhàn)室”里統(tǒng)一管理規(guī)劃工作，這個(gè)“作戰(zhàn)室”集中了跨職能的任務(wù)團(tuán)隊(duì)，其中包括來自財(cái)務(wù)職能部門的團(tuán)隊(duì)成員和來自銷售、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理職能部門的代表。首先，該任務(wù)團(tuán)隊(duì)要審核與現(xiàn)金流有關(guān)的各種運(yùn)營機(jī)制，例如，將購買原材料的開支轉(zhuǎn)化為客戶購買成品而支付的錢需要花費(fèi)多長時(shí)間（通常為半年），銷售隊(duì)伍為信貸損失要承擔(dān)多大的責(zé)任，以及各運(yùn)營單元是否有激勵(lì)措施，以降低利潤來盡可能增加現(xiàn)金。然后，該任務(wù)團(tuán)隊(duì)還要繼續(xù)進(jìn)行其工作中操作性更強(qiáng)的一個(gè)階段，利用“作戰(zhàn)室”來監(jiān)控和管理支付流、運(yùn)營盈利能力、投資和融資活動(dòng)。

確保生存

在制定這些規(guī)劃時(shí)，首席財(cái)務(wù)官需要在每種情景模式下對(duì)所有產(chǎn)生現(xiàn)金的措施進(jìn)行評(píng)估和量化。其中的大部分措施都耳熟能詳，反映了我們的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)正是許多企業(yè)的優(yōu)先任務(wù)。盡管如此，我們的經(jīng)驗(yàn)也表明，保留一張備忘清單是值得的，這樣可以避免在如火如荼的商戰(zhàn)中忽略一些事情。

流動(dòng)性管理

許多企業(yè)仍然在多個(gè)合法實(shí)體中保存自己的現(xiàn)金，并按月來制定流動(dòng)性規(guī)劃，這給自己留有很大的緩沖余地。而在危機(jī)時(shí)期，它們應(yīng)該采用更加積極進(jìn)取的做法。例如，一流銀行每天都要對(duì)流動(dòng)性數(shù)據(jù)進(jìn)行更新，修正對(duì)未來360天內(nèi)所需現(xiàn)金的估計(jì)，并對(duì)當(dāng)前和預(yù)計(jì)的資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行結(jié)構(gòu)性分析。當(dāng)銀行的分析人員在做預(yù)測(cè)時(shí)，他們要考慮各種外部風(fēng)險(xiǎn)，如匯率變化或交易對(duì)方無法付款等。有些銀行甚至每天實(shí)時(shí)地集中共享現(xiàn)金。

保證短期資金周轉(zhuǎn)

在經(jīng)濟(jì)正常時(shí)期，企業(yè)的最佳做法可能是同時(shí)與許多家競相為它們提供信貸和短期資金的銀行接洽業(yè)務(wù)。然而，在極端情況下，與少數(shù)幾家實(shí)力較強(qiáng)的銀行結(jié)成更牢固的伙伴關(guān)系則可能更有意義。企業(yè)將會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些銀行對(duì)它們的需求和風(fēng)險(xiǎn)了解得更為清楚詳盡，并且愿意提供更多的貸款、協(xié)調(diào)組織融資活動(dòng)，以及對(duì)財(cái)務(wù)應(yīng)收賬款提出創(chuàng)新性的資金解決方案。在某些情況下，企業(yè)應(yīng)該提取貸款，即使它們一時(shí)并不需要。

流動(dòng)資金

那些期望在未來12個(gè)月產(chǎn)生現(xiàn)金的首席財(cái)務(wù)官經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，最大的一個(gè)機(jī)會(huì)是通過嚴(yán)格管理降低流動(dòng)資金量。例如，一家全球性化學(xué)企業(yè)實(shí)施了一項(xiàng)計(jì)劃，通過采取盡快開發(fā)票、強(qiáng)化支付條款、降低安全庫存量和改進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃等措施，將自己的流動(dòng)資金凈值削減了25％。這些措施將會(huì)產(chǎn)生一次性的新增現(xiàn)金流，高于當(dāng)前年運(yùn)營現(xiàn)金流。首席財(cái)務(wù)官還應(yīng)該考慮采取一些措施（包括修改針對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)客戶的信貸條款），以應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的客戶未付款情況的大幅增加。有些企業(yè)甚至正在考慮建立專門的催收賬款部門——類似銀行的貸款清收小組——從客戶處收回應(yīng)收款。

合理安排基建開支

對(duì)新增產(chǎn)出的需求將會(huì)直接（通過提高產(chǎn)能）或間接（通過提高生產(chǎn)率）地推動(dòng)大部分基建開支。在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，許多企業(yè)需要減少產(chǎn)出，因此，僅僅靠優(yōu)化基建開支可能還不夠。首席財(cái)務(wù)官必須做好準(zhǔn)備，一旦有這種需要，就要削減幾乎全部的基建開支，除非這樣做將會(huì)損害價(jià)值（尤其是不惜任何代價(jià)都必須保留的戰(zhàn)略性長期投資）和維持性投資。那些確實(shí)需要增加產(chǎn)能的企業(yè)（如需要安排系列新藥生產(chǎn)的制藥企業(yè)）也應(yīng)該評(píng)估一下，是下馬新建工廠項(xiàng)目，還是轉(zhuǎn)而依靠外包合同生產(chǎn)，或是收購已陷入困境的競爭對(duì)手的閑置產(chǎn)能。

降低成本的應(yīng)急計(jì)劃

首席財(cái)務(wù)官經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，削減成本的措施并沒有對(duì)現(xiàn)金產(chǎn)生人們所期望的影響，或需要更長的時(shí)間才能產(chǎn)生凈節(jié)省。例如，由于解雇費(fèi)用和提前通知期的損失，裁員措施在第一年往往對(duì)現(xiàn)金產(chǎn)生負(fù)面影響。關(guān)閉工廠也會(huì)產(chǎn)生停工關(guān)門的成本和機(jī)會(huì)成本。

一般來說，最具有可變性的成本是采購成本、薪酬成本（如獎(jiǎng)勵(lì)基金）和一般管理費(fèi)用（簽有可變更合同的管理和職能部門）。例如，一家全球貿(mào)易公司暫時(shí)中止了在一些亞洲國家的業(yè)務(wù)活動(dòng)，在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，在這些國家的業(yè)務(wù)量少得幾乎可以忽略不計(jì)。該公司重新部署了它的所有員工，但在這些國家保留了一個(gè)聯(lián)系地址，并在必要時(shí)讓高級(jí)管理人員到這些國家出差，以保持最起碼的存在——一旦市場(chǎng)復(fù)蘇，該公司就能快速擴(kuò)大其市場(chǎng)地位。一家歐洲銀行正在考慮一項(xiàng)新的股票期權(quán)計(jì)劃，并在時(shí)局好轉(zhuǎn)之前推遲加薪。

保護(hù)資金供應(yīng)和資本金

一種被廣泛接受的觀點(diǎn)認(rèn)為，當(dāng)前的金融危機(jī)意味著，企業(yè)將需要在負(fù)債較少的情況下運(yùn)營。由于短期資金供應(yīng)的不確定性，首席財(cái)務(wù)官傾向于偏愛長期資本。這些趨勢(shì)對(duì)于企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表的規(guī)劃具有重大意義：例如，首席財(cái)務(wù)官必須權(quán)衡派發(fā)紅利或暫不派息之間的利弊得失。后一種方式可使企業(yè)現(xiàn)在就獲得長期資金，但會(huì)使股東們感到失望和沮喪。前一種方式可以使股東們感到滿意，但需要企業(yè)耐心等待，直到經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好轉(zhuǎn)，才能獲得長期資金。

為抓住機(jī)遇而規(guī)劃

如果資金和連續(xù)性是安全可靠的，那么即使在經(jīng)濟(jì)周期的谷底階段，企業(yè)也可以嘗試超越同行。采取這種行動(dòng)需要一種專門針對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退的規(guī)劃方法，以評(píng)估各種戰(zhàn)略可能性。

先發(fā)制人的并購

在今后幾個(gè)月里，擁有必需資源的企業(yè)將有機(jī)會(huì)在一些具有吸引力的中小型企業(yè)中挑挑揀揀，這些中小型企業(yè)的基本面不錯(cuò)，但在獲取資本方面面臨困難。一些陷入困境的大型企業(yè)集團(tuán)的非核心部門也提供了一些機(jī)會(huì)。其中尤其是那些現(xiàn)金流脆弱、資金需求大、評(píng)級(jí)不佳、周期性風(fēng)險(xiǎn)高或投資者群體不穩(wěn)定的企業(yè)面臨著特別大的風(fēng)險(xiǎn)。例如，在采礦行業(yè)，一些規(guī)模較小的企業(yè)和積極投資的新入行企業(yè)目前正對(duì)它們的一部分投資進(jìn)行交易。一些生物技術(shù)公司以及失去了訂單的專用設(shè)備制造商也有這樣的麻煩。規(guī)劃流程應(yīng)該對(duì)此類收購目標(biāo)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估，使企業(yè)能作好準(zhǔn)備，突然發(fā)起收購行動(dòng)——如有必要，還可以聯(lián)合一家金融合作伙伴，如主權(quán)財(cái)富基金或私募股權(quán)公司。

重新評(píng)估業(yè)務(wù)組合

在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，即使有些落后的業(yè)務(wù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上趟，企業(yè)一般來說仍然希望更多關(guān)注這些業(yè)務(wù)，而不愿意以低價(jià)將其剝離。例如，在一家歐洲的化學(xué)企業(yè)中，管理者不同意出售一個(gè)每況愈下的業(yè)務(wù)單元，他們認(rèn)為，僅僅在一年前，該業(yè)務(wù)的售價(jià)要比現(xiàn)在的市場(chǎng)價(jià)值高出一倍。但在兩年以后，該業(yè)務(wù)的賣價(jià)更遠(yuǎn)低于早先的出價(jià)，損失更為慘重。最終，該業(yè)務(wù)還是被放棄了。

必須記住，在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期出售業(yè)務(wù)的價(jià)格與在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期維持該業(yè)務(wù)的花費(fèi)沒有可比性。首席財(cái)務(wù)官必須堅(jiān)持制定適宜而現(xiàn)實(shí)的業(yè)務(wù)規(guī)劃，或者幫助制定可供選擇的業(yè)務(wù)退出方案。這些可選方案包括：將業(yè)務(wù)出售給同行企業(yè)；以存貨代替現(xiàn)金來支付；或者分拆（在這種情況下，股東將獲得分拆后的股份作為補(bǔ)償）。實(shí)證經(jīng)驗(yàn)表明，這種交易確實(shí)能為出售方創(chuàng)造價(jià)值5。

基建開支、研發(fā)、招聘和廣告宣傳

在以前的經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，一些成功企業(yè)將反周期方法應(yīng)用于基建開支、研發(fā)和廣告宣傳上：當(dāng)所有這些方面的成本降至最低時(shí)，有足夠資金的企業(yè)在這些方面比競爭對(duì)手敢花，這為經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇以后的長期發(fā)展奠定了強(qiáng)有力的地位。經(jīng)濟(jì)衰退期也是搜羅人才的大好時(shí)機(jī)，如果新員工在低迷期結(jié)束后仍能對(duì)企業(yè)保持忠誠。

從供應(yīng)商那里獲取價(jià)值

企業(yè)通常對(duì)自己供應(yīng)商的信貸風(fēng)險(xiǎn)有深刻的認(rèn)識(shí)，因?yàn)樗鼈兞私夤?yīng)商所提供的產(chǎn)品。有些供應(yīng)商可能情況基本正常，但仍然面臨現(xiàn)金周轉(zhuǎn)困難。因此，資金充裕的客戶可以通過盡快付款，從供應(yīng)商那里獲得更優(yōu)惠的價(jià)格條件6。經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期也是推動(dòng)重建供應(yīng)鏈（或許收購供應(yīng)商）的絕佳時(shí)機(jī)。

當(dāng)前的危機(jī)具有非同尋常的廣度和深度，可能迫使企業(yè)采取比許多人現(xiàn)在預(yù)想的更為激進(jìn)的措施，打破過去制定的關(guān)于規(guī)劃、預(yù)算和投資的規(guī)則，以便適應(yīng)危機(jī)時(shí)期的需要?！艾F(xiàn)金為王”的局面再一次出現(xiàn)，所有系統(tǒng)和決策都必須適應(yīng)保護(hù)現(xiàn)金的要求，同時(shí)，企業(yè)必須有意識(shí)地做出一些權(quán)衡妥協(xié)，以實(shí)現(xiàn)自己的更長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。（來自互聯(lián)網(wǎng)）