深諳管理心經(jīng)，讓管理跨越心之墻（2）

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高壓得不到人心，激勵卻能使人心積聚。在管理員工的過程中，管理者必須放下手中的鞭子，并用激勵代替鞭子，贏得員工的尊重和理解，在友好和合作的氣氛中，使員工愉快而又積極地去工作，從而取得與員工之間“雙贏”的完美結(jié)局！而企業(yè)也能因此而走向更進一步的輝煌！

員工都渴望被認可

英國女演員和詩人喬吉特·勒布朗說：“人類所有的仁慈、善良、魅力和盡善盡美只屬于那些懂得鑒賞它們的人。”

任何一個人都希望得到別人的肯定，尤其是上級的認可。

美國著名的企業(yè)管理顧問史密斯指出，每名員工再不顯眼的好表現(xiàn)，若能得到領(lǐng)導(dǎo)的認可，都能對他產(chǎn)生激勵的作用。

但是，現(xiàn)實工作中有很多員工竭盡全力地把工作做得很出色，卻從未得到過哪怕是一聲“謝謝”，絕大多數(shù)的管理者想當然地認為將事情做得出色是應(yīng)該完成的工作的一個組成部分。

保羅·莫任在他的管理職業(yè)生涯中曾經(jīng)一度認為應(yīng)該就是這樣的。他解釋說：“過去，我常常忽 略了對我團隊成員的成就（以及我自己的成就）予以表揚，因為我個人對于這方面從來沒有重視過，因此，我就往往忘記了對別人的成就給予表揚。相反，我認為他們所取得的成就只不過是他們規(guī)定工作中的以部分，而規(guī)定的工作是不需要特別認可的。”

但是，當莫任到太平洋貝爾公司工作之后，他對給予他人認可及對成功給予表揚的重要性有了新的認識。他發(fā)現(xiàn)，事實上，這對于其他人來講是蠻重要的，因此，他決定改變自己的領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣。為了提醒自己公開認可的重要性，他編制了一張認可他人的優(yōu)先性列表。每當他的團隊取得一個關(guān)鍵的成就的時候，他都會親自走到項目組的每個人面前，和對方握手。他會挑選出幾個重要的團隊成員，帶他們出去吃午飯，他會親自打電話給每一個團隊成員，感謝他們在項目中付出的努力。他會邀請大家共同參加一個小型的辦公室聚會，一起享用蛋糕和咖啡。

在實際開始采用這些富有激勵性的領(lǐng)導(dǎo)方法之后，很快地，莫任就看到生產(chǎn)率上升了，缺勤率降低了，同事之間正在形成更輕的人際紐帶。而且，由于和人一起工作的其他人開始有更大的主動性，他自己的工作變得簡單了。更加合作的工作氛圍帶來了更好的溝通，員工之間的沖突減少了。

激勵勝于管理，激勵使員工的激情高漲，激勵 使團隊更加精誠團結(jié)，善于激勵員工的管理者更能贏得員工的信任和尊重。

1.只需說聲謝謝

你一項又一項研究發(fā)現(xiàn)，這一點實際上非常重要。在針對員工流動的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，人們選擇離開的最主要的原因就是他們得到了“很有限的表揚和認可”。當問到他們認為他們的管理者應(yīng)該發(fā)展哪項技能以使管理工作更加有效的時候，員工將“對他人的貢獻給予任何和感謝的能力”放在了首位。

人們都希望自己的工作被領(lǐng)導(dǎo)認可，最希望得到的精神獎勵是“謝謝你”。我們可以從欣賞、致謝、表揚等以及一些簡單的傳達了注入“我關(guān)心你和你在做的事情”的手勢和語言開始。不管形式是一句簡單的謝謝你還是精心準備的慶祝，激勵就是反饋--正反饋，是傳遞“你選對道路了。你確實做得很好。謝謝你。”的信息。管理者拒絕給予員工正反饋的禮物就是拒絕成功的機會增加。

2.隨時隨地贊美員工

贊美是一種鼓勵，贊美是一種肯定。贊美可以讓平凡的生活變得魅力，贊美可以把世間的不協(xié)調(diào)的聲音變成美妙的音樂，贊美可以激發(fā)人的自豪感和上進心。

贊美的力量是無窮的。卡耐基說：“歷史是由會 夸贊的人來做的令人心動的腳印，贊揚只有只有神奇的魔力，它不僅會帶來歡樂更是會帶來無窮的力量。”

贊美激勵法是管理者最常用的，沒有時間、地點、環(huán)境的限制，你可以隨時隨地地對你的下屬進行贊美。

韓國某大型公司的一個清潔工，本來是一個最被人忽視，最被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏斗。事后，有人為他請功并問他的動機時，答案卻出人意料。他說：當公司的總經(jīng)理從他身旁經(jīng)過時，總會不時地贊美他“你掃的地真干凈”。就這么一句簡簡單單的話，就使這個員工受到了感動，并以身相許。

很多管理者以為只有巨大的成就和功勞才值得贊揚，好像贊揚就一定要用“很好”“不錯”之類的話，而且在現(xiàn)實中還有不少的管理者顯得很矜持，或是覺得心里其實也覺得很好，但總是開不了口來贊揚員工，或是在工作中管理者們過度追求完美，哪怕員工處理一點小的差錯都會被人揪住不放，批評都避免不了，更別提要表揚了。

其實只要用心，表揚要比批評更加容易。因為任何事情都要一分為二地分析，好的方面總是比值得批評的地方多一些。因此，管理者們不妨熱情一些，不要吝嗇自己的表揚。發(fā)自內(nèi)心 的、真誠的贊美會感動對方的心靈！

國外一位著名的企業(yè)家說過這樣一句話：“如果我看到了一位員工杰出的工作，我會很興奮，我會沖進大廳，讓所有的其他員工都看到這個人的成果并且告訴他們這件工作的杰出指出。”美國企業(yè)家老托馬斯·沃森對公司巡回管理時，每每見到下屬們有創(chuàng)新和成就時，就當場開寫支票進行鼓勵，并立即貼出告示公開予以表揚。

著名的管理專家鮑勃·納爾遜表示：“在恰當?shù)臅r間從恰當?shù)娜丝谥械莱鲆宦曊嬲\的謝意，對員工而言比加薪、正式的獎勵或眾多的資格證書及勛章都更有意義。這樣的獎賞之所以有力，部分是因為經(jīng)理人在第一時間注意到相關(guān)員工取得了成就，并及時地親自表示嘉獎。”

3.懂得為員工鼓掌

【鴨子只有一條腿】
某王爺手下有個著名的廚師，他的拿手好菜是烤鴨，深受王府里的人喜愛，尤其是王爺，更是倍加賞識。不過這個王爺從來沒有給予過廚師任何鼓勵，使得廚師整天悶悶不樂。

有一天，王爺有客從遠方來，在家設(shè)宴招待貴賓，點了數(shù)道菜，其中一道是貴賓最喜愛吃的烤鴨。廚師奉命行事，然而，當王爺挾了一鴨腿給客人時，卻找不到另一條鴨腿，他便問身 后的廚師說：“另一條腿到哪里去了？”
廚師說：“稟王爺，我們府里養(yǎng)的鴨子都只有一條腿！”王爺感到詫異，但礙于客人在場，不便問個究竟。
飯后，王爺便跟著廚師到鴨籠去查個究竟。時值夜晚，鴨子正在睡覺。每只鴨子都只露出一條腿。
廚師指著鴨子說：“王爺你看，我們府里的鴨子不全都是只有一條腿嗎？”王爺聽后，便大聲拍掌，吵醒鴨子，鴨子當場被驚醒，都站了起來。
王爺說：“鴨子不全是兩條腿嗎？”
廚師說：“對！對！不過，只有鼓掌拍手，才會有兩條腿呀！”

身為管理者，要懂得為員工鼓掌，鼓勵和獎賞是非常重要的，它能使你的員工感悟到工作的意義，得到尊重感的滿足。管理者的鼓勵并不要求太多，可以是一句肯定的話、一句真誠的贊美，也可以是一個善意的微笑、一束期待的目光，只要是真正地發(fā)自管理者的內(nèi)心，員工一定會干勁十足。

員工需要精神激勵，渴望被認可，當你真誠地表揚和感謝員工的時候，你會發(fā)現(xiàn)自己的精神也被鼓舞了，振奮了。而員工則感到受到了欣賞，得到了應(yīng)該得到的榮譽。

激勵人心，把謝意送進員工的心坎

劉備是激勵人心的鼻祖。據(jù)《三國演義》中記載，當陽常阪之戰(zhàn)是曹操、劉備兩軍的一次遭遇戰(zhàn)，驍將趙云擔(dān)當保護劉備家小的重任。由于曹軍來勢兇猛，劉備雖沖出包圍，家小卻陷入曹軍圍困之中，趙云拼死刺殺，七進七出終于尋到劉備之子阿斗，趙云沖破曹軍圍堵，追上劉備，呈交其子。劉備接子，擲之于地，慍而罵之：為此孺子，幾損我一員大將！趙云抱起阿斗連連泣拜：云雖肝腦涂地，不能報也。

劉備成功“燃燒”了趙云。這把火點在趙云的心里，再也沒有熄滅過。

某飲料企業(yè)有一名銷售人員兢兢業(yè)業(yè)，取得了很好的業(yè)績，年終總經(jīng)理把他單獨叫到辦公室，對他說：“由于本年度你工作業(yè)績突出，公司決定獎勵你10萬元！”業(yè)務(wù)員非常高興，謝過總經(jīng)理后帶上門就要離開。

這時，總經(jīng)理突然叫住他：“回來，我問你件事。今年你有幾天在公司，陪你妻子多少天？”這個業(yè)務(wù)員回答說：“今年我在家不超過10天。”總經(jīng)理驚嘆之后，拿出了1萬元遞到業(yè)務(wù)員手中，對他說：“這是獎給你妻子的，感謝她對你工作無怨無悔的支持。”

總經(jīng)理又問：“你兒子多大了，你今年陪他幾天？”這名業(yè)務(wù)員回答說：“兒子不到6歲，今年我沒好好陪過他。”總經(jīng)理激動地又從抽屜里拿 出1萬元錢放在桌子上，說：“這是獎給你兒子的，告訴他他有一個偉大的爸爸。”這個業(yè)務(wù)員熱淚盈眶，千恩萬謝之后準備走。

這個業(yè)務(wù)員激動得正要離開的時候，總經(jīng)理又問他了：“今年你和父母見過幾次面，盡到當兒子的孝心了嗎？”業(yè)務(wù)員難過地說：“一次面也沒見過，只是打了幾個電話。”總經(jīng)理感慨地說：“我要和你一塊去拜見伯父、伯母，感謝他們?yōu)楣九囵B(yǎng)了如此優(yōu)秀人才，并代表公司送給他們1萬元。”這名業(yè)務(wù)員這時再也控制不住自己的感情，哽咽著對總經(jīng)理說：“多謝公司對我的獎勵，我今后一定會更加努力。”

同樣是13萬元，如果企業(yè)老總直接將錢發(fā)給這名銷售人員，那效果可想而知。但是用心地稍微下點工夫，起到的效果就非同一般了。員工心想：我能在這樣的企業(yè)遇到這樣體貼、關(guān)心自己的好領(lǐng)導(dǎo)，哪能不感恩戴德，在工作上給予企業(yè)最大的回報和支持呢。

有時候企業(yè)激勵員工不是多么困難的事情，只要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)真的為員工著想，真誠地感謝員工，感謝員工的家屬，把一份謝意送進員工的心坎，就是最好的激勵。


期望之心：高期望產(chǎn)生高績效

著名的寓言故事菲格曼聯(lián)（Pygmalion）效應(yīng)經(jīng)常被用來闡述期望的效果。

菲格曼聯(lián)是希臘神話中塞浦路斯國王，擅長雕刻。一次，他雕刻了一個美貌的少女并且愛上了她，她熱戀自己所雕的少女像，天天守護在少女像的身旁，與她睡在一起，一刻不離左右，愛神阿弗洛狄忒為其真情感動，賦予雕像以生命，使兩人結(jié)為夫婦。

心理學(xué)中的皮格馬利翁效應(yīng)也驗證了積極的心理期望和暗示所產(chǎn)生的強大影響力。這是美國作家蕭伯納以這個的寓言故事為藍本，創(chuàng)作了喜劇《皮格馬利翁》。

劇中，一個教授以期望和耐心改變了另一個人的行為--艾麗莎從一個邋遢、粗魯、大嗓門的賣花女變成一個優(yōu)雅的輕聲細語和吸引人的淑女。“淑女和賣花女之間的區(qū)別，不在于其行為舉止如何，而在于人們?nèi)绾螌Υ?rdquo;，這句話成為流行很廣的至理名言。

當一個人預(yù)言什么事情將要發(fā)生的時候，這個期望會改變此人的行為，而改變了的行為使得事情更可能會發(fā)生。心理學(xué)家把這種有目的情境中，個人對自己或別人對自己的期望在以后的行為結(jié)果中應(yīng)驗的現(xiàn)象，稱為“皮格馬利翁效應(yīng)”。

以上的故事告訴我們管理者，當你對員工表達期望并持續(xù)進行的時候，你的管理舉措就能收到意想不到的效果，員工就會受到激勵，潛能就能不斷被激發(fā)，關(guān)鍵你要通過恰當?shù)姆绞綄?你的期望表達給員工，讓員工知道你對他們的期望，而且你要不停地去做。

松下幸之助就是善用“皮格馬利翁效應(yīng)”的管理高手。他首創(chuàng)了“電話管理術(shù)”。他在給下屬包括新招的員工打電話時說：“也沒有什么特別的事，就是想問一下你那里最近的情況如何？”當下屬回答說還算順利時，松下又會說：“很好，希望你好好努力。”這樣，使接到電話的下屬每每感到總裁對自己的信任和看重，使精神為之一振。

早在20年代初期，松下電器公司要在金澤開辦一個辦事處，選定了一個年僅僅20歲出頭的年輕人負責(zé)。“這產(chǎn)供銷決定要在金澤設(shè)立辦事處，想請你去籌辦此事。請你能馬上去金澤，在適當?shù)牡胤阶夂梅孔?，馬上就開張。”這個年輕人一聽，著實嚇了一跳，他進入公司剛兩三年，就要去他完全不熟悉的地方開設(shè)辦事處，感到很緊張。松下幸之助卻給了他以熱情的鼓勵。“你一定能辦好。”后來，這個年輕人沒有辜負松下對他的信任，干得很出色。

松下幸之助很喜歡帶來訪的客人參觀公司，他會隨便指著一位員工，充滿自豪地對客人說：“這是我最好的主管之一。”每一位被指的員工，都會因此倍感驕傲和自豪。

贊美、信任和期待具有一種能量，它能改變?nèi)说男袨椋斠粋€獲得另一個人的信任、贊美 時，他便感覺獲得了一種信任和支持，從而增強了自我價值，變得充滿自信，獲得一種積極向上的動力，并盡力達到對方的期待，以避免對方失望，從而維持這種支持的連續(xù)性。

“皮格馬利翁效應(yīng)”有效傳達了管理者對員工的信任和期望值，促使員工化壓力為動力，激勵員工的斗志，從而創(chuàng)造出驚人的效益。

士光敏夫擔(dān)任日本東芝株式會社長時，堅持“尊重人就是委以重任”的用人原則，有十分之才，交給十二分的重擔(dān)。士光敏夫還堅持內(nèi)部聘才的原則，即企業(yè)需要什么樣的人才，基本上不外聘，一般都從內(nèi)部提拔使用，使員工有得到鍛煉的機會。對那些暫時未獲得提升的員工也有一種心理暗示，相信只要自己努力，機會肯定會降臨。正是這種信任式的管理方法，使東芝獲得了快速的發(fā)展。

國內(nèi)知名企業(yè)聯(lián)想集團，就有一個“小馬拉大車”的用人理論，也是充分使用了“翁格瑪利效應(yīng)”。不管你才大才小，你都能獲得略大于自身能力的舞臺。“小馬拉大車”使“小馬”感受到集團的信任，自然就會不斷地追求進步，以便更快地適應(yīng)工作。而當業(yè)務(wù)成熟了，長成“大馬”了，很快又會有更大的車要拉。

成功的管理者對他們的下屬都有高期望。而高期望產(chǎn)生高績效。

這些期望并不是存在于他們的頭腦中的一些用 來保持樂觀的態(tài)度或是讓他們自己在心理上做好準備的沒有價值的東西。成功的管理者所抱的期望為員工尋找和自己的客觀實際相匹配的位置提供了一個框架。就像皮革馬列翁一樣，也許你不可能把一個象牙雕塑變成一個真人，但是你可以釋放你的員工的最高潛能。

正如雕刻家路易斯·尼夫爾森所說：“從我進入校園的第一天開始直到我畢業(yè)時為止，每一個人都告訴我許多我在藝術(shù)方面的優(yōu)點。最終，你的生活將走向何方？走向你有許多優(yōu)點的那個方向。”

合作之心：讓員工與你合作，而不是為你工作

合作是重新定義你和員工之間關(guān)系創(chuàng)建和諧工作氛圍的必由之路。

現(xiàn)代管理者應(yīng)該具備和員工的合作之心。這是因為，管理者只有和員工站在平等的地位，把員工當成工作中不可缺少的合作伙伴，注意培養(yǎng)員工的主動性和自我管理能力，把員工培養(yǎng)成工作的盟友，有助于績效水平的提高。

當沃爾瑪擁有100多萬員工的時候，沃爾瑪?shù)膯T工不是被成為“雇員”，而是被稱為“合作者”或“同事”。而且，沃爾瑪內(nèi)部的這種關(guān)系決不只是停留在表面上。山姆·沃爾頓提出：“關(guān)心自己的同事，他們也就會關(guān)心你。”確實如此，沃爾瑪?shù)倪@種用人之道，換回的是員工們的心悅誠服。他們因為身為沃爾瑪?shù)囊粏T而自豪，因 為他們受到了尊重。

合作是企業(yè)制勝的基礎(chǔ)。管理者必須以合作為基礎(chǔ)，抱著合作的態(tài)度去管理員工，這樣才能贏得員工的支持和擁護，員工們自然也會全力配合工作。

著名的巴斯夫公司把這種融洽的工作方法稱作“抱合作態(tài)度”。

巴斯夫120多年前創(chuàng)立于德國路維希港，是一家發(fā)現(xiàn)和生產(chǎn)各種農(nóng)業(yè)化學(xué)品的企業(yè)。目前，巴斯夫公司經(jīng)營著世界最大的化工廠，并在35個國家中擁有300多家分公司和合資經(jīng)營企業(yè)及各種工廠，擁有員工13萬人。巴斯夫公司的成功，在很大程度上歸功于它在長期的發(fā)展中確立的激發(fā)團隊凝聚力的基本原則。而實行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法就是基本原則之一。

巴斯夫公司領(lǐng)導(dǎo)人認為，在人力資源管理中，激發(fā)凝聚力和促進生產(chǎn)率的最主要原則之一是報合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法。上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)像自己也被領(lǐng)導(dǎo)一樣，積極投入工作，并在相互尊重的氣氛中合作。巴斯夫公司的每一個管理者都肩負著商定工作指標、委派工作、收集情報、檢查工作、解決矛盾、評定和提高下屬員工工作水平的任務(wù)。如果上級委派了工作，必須自己檢查，員工本身也自行檢查中期工作和最終結(jié)果。在解決矛盾和糾紛時，只有當各單位自行解決矛盾的嘗試失敗后，才由更高一級的管理 者參與解決。這么做的目的之一，就是營造一種融洽的合作氛圍。如果把巴斯夫公司激發(fā)凝聚力的所有經(jīng)驗簡單地表達出來，那就是“多贊揚，少責(zé)備”。巴斯夫公司多年經(jīng)驗表明，抱合作態(tài)度的管理方法，能使員工更積極地投入工作和參加決策，因此這也是一個為更高生產(chǎn)率而激發(fā)凝聚力的極佳途徑。

合作可以通過人的心靈“磁力”，互相激勵產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，擴大和增多創(chuàng)造性設(shè)想。通過合作，員工可以看到自己的想法實施，從而感到由衷的自豪。也體會到自身的價值和重要性。管理者要打造高效率團隊，培養(yǎng)員工的團隊意識，首要在于贏得員工的合作。而贏得員工合作的精髓在于管理者必須采取主動，首先給員工在工作上各種支持和配合。如果管理者把員工視為合作伙伴，反過來，員工也會把管理者視為合作伙伴。管理者和員工一道工作，常常會取得非常好的效果。一般來說，成功最主要的決定因素是人們之間的互相合作，而互相合作則是改善員工工作績效的有效激勵。

“員工不是為我工作，而是與我合作，我們在同一家企業(yè)共事”。管理者自始自終都要牢記讓員工與你合作，而不是為你工作。從而打造一個充滿戰(zhàn)斗力的團隊，把員工的心緊緊留在團隊和公司。

溝通之心：把“心門”打開，員工就會走進你心 里

溝通是管理的常用方法，也是諸多問題的癥結(jié)所在。如果溝通做好了，將在很大程度上幫助你處理人際關(guān)系，完成工作任務(wù)，達到績效目標。相反，如果溝通不好，則可能會生出許多你意想不到的問題，造成管理混亂，效率低下，甚至員工離職問題。一旦你掌握了溝通的技巧并能熟練運用，你將會把工作當成一件快樂的事情。因此，現(xiàn)代管理者要保持溝通之心，讓溝通成為你的工作利器，實現(xiàn)在快樂中工作。

英國管理學(xué)家L·威爾德說：“管理者應(yīng)該具有多種能力，但最基本的能力是有效溝通。”

一個有經(jīng)驗的管理者、一個高效的管理者，一定是優(yōu)秀的溝通者，他們深知發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力和影響力的主要途徑是人際溝通和互動。

俄亥俄州的奈爾斯坐落著美國鋼鐵和國民蒸餾器公司的子公司RMI，該公司生產(chǎn)多種鈦制品。多年來，公司的工作效率低下，生產(chǎn)率也上不去。

自從大吉姆·丹尼爾到這里擔(dān)任總經(jīng)理后，情況就發(fā)生了變化。大吉姆沒有什么特殊的管理辦法，他只是在工廠里到處貼上如下標語。

“如果你看到一個人沒有笑容，請把你的笑容分給他。”

這些標語下面都簽有名字“大吉姆”。

公司還有一個特殊的廠徽：一張笑臉。在辦公用品上，在工廠的大門上，在廠內(nèi)的板牌上，甚至在員工的安全帽上都繪有這張笑臉。這就是美國人所稱的“俄亥俄的笑容。”《華爾街日報》稱之為“純威士忌酒--柔情的口號、感情的交流和充滿微笑的混合物”。

大吉姆自己也總是滿面春風(fēng)。他向人們征詢意見，喊著員工的名字打招呼，全廠2000名員工的名字他都能叫得出來。他還讓工會主席列席會議，讓他知道工廠的計劃是什么。

結(jié)果，只用了3年時間，工廠沒有增加1分錢的投資，生產(chǎn)率卻驚人地提高了近8%。

在這里，一張笑臉、稱呼員工的名字、征詢意見、讓工會主席列席會議，都成為溝通的有效手段，并產(chǎn)生了良好的效果，企業(yè)也因此而得到了驚人的改變。

溝通首先是一種態(tài)度，當你注重溝通，你才會屈尊下駕，千方百計地找到相應(yīng)的溝通方式，真誠而體貼地去跟下屬和員工進行溝通，去達成共識，形成發(fā)展的合力。

美國沃爾瑪公司前總裁薩姆·沃爾頓說過：“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那就是溝通。因為它是我們成功的真正關(guān)鍵之一。我們以許多種方式進行溝通，從星期六早 晨的會議到極其簡單的電話交談，乃至衛(wèi)星系統(tǒng)。在這樣一家大公司實現(xiàn)良好的溝通的必要性，是無論如何強調(diào)也不過分的。”

事實的確如此，薩姆·沃爾頓就堅持跟員工保持溝通，為此他經(jīng)常對沃爾瑪商店進行不定期的視察。這使他成為深受大家敬愛的老板，同時也使他獲得了大量的第一手信息。他一方面通過溝通發(fā)現(xiàn)問題，同時也乘機挖掘人才，讓他們?nèi)プ龊线m的事。因此，常有這樣的情況，他給業(yè)務(wù)執(zhí)行副總經(jīng)理打電話說：“讓某人去管理一家商店吧，他能勝任。”業(yè)務(wù)經(jīng)理要是對此人的經(jīng)驗等方面表示出一些懷疑，他就會說：“給他一家商店吧，讓我們瞧瞧他怎么做。”因為他在溝通中已經(jīng)了解了這個人的能力。

溝通是管理的濃縮，可見溝通對于管理的重要性。戰(zhàn)略計劃的制定離不開溝通，運營計劃的執(zhí)行離不開溝通，選人用人也離不開溝通。

有團隊、有管理，就必然需要溝通，惟有溝通才能減少摩擦、化解矛盾、消除誤解、避免沖突，發(fā)揮團隊和管理的最佳效能。

溝通，從心開始

有兄弟二人，年齡不過四五歲，由于臥室的窗戶整天都是密閉的，他們認為屋內(nèi)太陰暗，看到外面燦爛的陽光，覺得十分羨慕。兄弟倆就商量說：“我們可以一起去把外面的陽光掃一點進來。”于是，兄弟兩人拿著掃帚和簸箕，到陽 臺上去掃陽光。等到他們把簸箕拿到房間里的時候，里面的陽光就沒有了。這樣接連掃了許多次，屋內(nèi)還是一點陽光都沒有。

正在廚房忙碌的媽媽看見他們奇怪的舉動，問道：“你們在干什么呢？”

他們回答說：“房間太暗了，我們想掃點陽光進來。”

媽媽笑道：“只要把窗戶打開，陽光自然會照進來，何必去掃呢？”

只要把“心門”打開，員工就會走進你心里。

開心，顧名思義就把心中的門打開！人的心門打開了，做一個開放的人，很容易開心快樂起來！同樣，人在開心的時候，也容易把心門打開！釋放自己！講出心里話來。

管理中能否打通自下而上的溝通渠道，關(guān)鍵在于管理者們。優(yōu)秀的管理者能夠認識到雙向溝通的重要性，他會首先打開自己的“心門”，然后摸索適合自己公司的雙向溝通途徑，找到保持溝通順暢的有效方式。

曾被任命為美國國防部副部長的惠普公司領(lǐng)袖帕卡德，是一位深諳管理“大智慧”的領(lǐng)導(dǎo)人。他認為：管理不僅僅是一種權(quán)威，而且更重要的是一種溝通，一種讓被管理者真心接受管理的“理”。為此，他創(chuàng)造一種獨特的“周游式管理辦法”，鼓勵部門負責(zé)人深入基層，直接接觸廣 大職工；建議停止建造封閉的單間辦公室，取而代之的是用齊肩的隔欄將一間巨大的房間隔成迷宮一般，從而體現(xiàn)公司上至總裁，下至初出茅廬的辦事員，全體人員一律平等的精神，彼此間可以隨意溝通。這種美國少見的“敞開式大房間”，因有利于上下左右通氣、創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛，為惠普事業(yè)的發(fā)展做出了不小的貢獻。

不要在工作中人為地設(shè)置屏礙分隔，敞開辦公室的門，制造平等的氣氛，同時也敞開了彼此合作與心靈溝通的門。

溝通讓公司上下心無間隙，精誠合作

春秋戰(zhàn)國時期，耕柱是一代宗師墨子的得意門生，不過，他老是挨墨子的責(zé)罵。有一次，墨子又責(zé)備了耕柱，耕柱覺得非常委屈，因為在許多門生之中耕柱是公認的最優(yōu)秀的人，但又偏偏常遭到墨子指責(zé)，讓他很沒面子。一天，耕柱憤憤不平地問墨子：“老師，在這么多學(xué)生當中，我難道竟是如此的差勁，以致于要時常遭您老人家責(zé)罵嗎？”墨子聽后毫不動肝火：“假設(shè)我現(xiàn)在要上太行山，依你看，我應(yīng)該用良馬來拉車，還是用老牛來拖車？”耕柱回答說：“再笨的人也知道要用良馬來拉車。”墨子又問：“那么，為什么不用老牛呢？”耕柱回答說：“理由非常簡單，因為良馬足以擔(dān)負重任，值得驅(qū)遣。”墨子說：“你答得一點也沒有錯，我之所以時常責(zé)罵你，也只因為你能夠擔(dān)負重 任，值得我一再地教導(dǎo)與匡正你。”

這則故事給我們以深刻的啟示：
首先，溝通是雙向的。管理者不但要打通自上而下的溝通渠道，還要打通自下而上的溝通渠道，讓溝通得以雙向進行，溝通才真正順暢，才會取得良好的效果。故事中的耕柱在深感不平的情況下并沒有采取消極抗拒，甚至遠走他方，而是主動積極找墨子溝通。而墨子也沒有絲毫推諉，積極地配合耕柱的溝通，兩人都敞開心扉，說出了自己的心里話，從而使師徒之間消除了不必要的誤會，相互之間感情更加深厚。

其次，企業(yè)應(yīng)該擁有良好的溝通文化，從上到下都重視溝通。如果一個企業(yè)不重視溝通管理，大家都消極地對待溝通，長期下去就會導(dǎo)致形成一種“無所謂”企業(yè)文化。員工對什么都無所謂，既不找領(lǐng)導(dǎo)，也不去消除心中的不滿；管理者也對什么都無所謂，不去主動地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。這樣的企業(yè)也就沒有凝聚力可言。

松下幸之助說：“企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。”

【短四寸的褲子】

小宏明天要參加小學(xué)畢業(yè)典禮了，怎么也得精神點把這一美好時光留在記憶之中，于是他高 高興興上街買了條褲子，可惜褲子長了兩寸。吃晚飯的時候，趁奶奶、媽媽和姐姐都在場，小宏把褲子長兩寸的問題說了一下，飯桌上大家都沒有反應(yīng)。飯后大家都去忙自己的事情，這件事情就沒有再被提起。

媽媽睡得比較晚，臨睡前想起兒子明天要穿的褲子還長兩寸，于是就悄悄地一個人把褲子剪好疊好放回原處。半夜里，狂風(fēng)大作，窗戶“哐”的一聲關(guān)上把姐姐驚醒，姐姐猛然醒悟到弟弟的褲子長兩寸，自己輩分最小，怎么著也是自己去做，于是披衣起床將褲子處理好才又安然入睡。老奶奶覺輕，每天一大早醒來給小孫子做早飯上學(xué)，水未開的時候也想起孫子的褲子長兩寸，馬上快刀斬亂麻。最后小宏只好穿著短四寸的褲子去參加畢業(yè)典禮了。

溝通是管理的基礎(chǔ)，是人與人之間交往的橋梁。有溝通，才有理解。溝通之于管理者，就像水之于游魚、大氣之于飛鳥。

溝通使企業(yè)成員心無間隙，在工作中精誠合作，成為最有創(chuàng)造和最有活力的組織。

溝通要“真誠”

溝通的基本任務(wù)是“以誠取信”，增加彼此間的信任。

不論是管理者還是員工，每個人之間都要心如明鏡，有任何不滿和疑惑都要提出來及時溝 通，便能彼此之間相互信任。一個信任的團體堅如磐石，不論面對怎樣的困難都能齊心協(xié)力，同舟共濟。

很多企業(yè)的管理者，只要企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生意見分歧或發(fā)生沖突，他們總會把原因歸結(jié)為“缺乏溝通”。缺乏溝通，當然是原因，但是缺乏溝通的原因又是什么呢？有人說主要是溝通技巧上的問題；也有人說是價值觀上的問題，而心理學(xué)專家則認為：真誠是有效溝通基礎(chǔ)。

什么是有效溝通？有人說讓員工接受公司的決定，就是有效溝通。否則就是無效。但是，大概所有的人都愿意在溝通中說服別人而不愿意被別人說服。在管理中，很多管理者都把“溝通”當作“說服”的代名詞，因而，溝通中經(jīng)常出現(xiàn)了“口服心不服”的問題。溝通的效果分為四類：一是心服口服，二是心服口不服，三是口服心不服，四是口不服心也不服。當然，每位管理者都希望達到“心服口服”的溝通效果。但是，如果用“說服”的心態(tài)來溝通，常常會以“口不服心也不服”的結(jié)局收場。溝通就是溝通，溝通不是說服。

溝通的基本任務(wù)是增進彼此間的信任關(guān)系。試想一下，假如溝通雙方彼此疑慮重重，甚至心存敵意，即使一方說的是真理，對方也會認為是謬論。過去有句老話，敵人擁護的，我們就反對；敵人反對的，我們就擁護。這句話說出來一個容易被我們忽略的重要現(xiàn)象：是與非， 對與錯，往往是由關(guān)系狀態(tài)決定的。批評，在管理中時有發(fā)生。同樣的錯誤，當被批評者信任批評者時，被批評者會對批評感激。相反，被批評者一定會對批評感到憎恨。沒有信任的批評，是管理之禍。信任關(guān)系何來？從溝通中來。溝通能增進信任，但又不是所有的溝通都能增進信任，有效溝通的必須建立在真誠的基礎(chǔ)上。否則，舍本逐末，事與愿違。如果企業(yè)中人人都能以誠待人，信任的氣氛就會充滿整個企業(yè)。

有位領(lǐng)導(dǎo)人曾經(jīng)說過：“與人說理，須使人心中點頭。”因此，管理者在與員工溝通時，一定要真誠，循循善誘、步步引導(dǎo)、耐心商討，讓員工“心中點頭”。

溝通要用“心”

在實際生活中，影響管理層與員工溝通的主要因素常常是管理者沒“心”，或者說不用心，缺少熱忱，下屬因此都敬而遠之。一些管理者也注意跟員工溝通，但是由于沒有交心，隔靴搔癢，溝通的效果也就大打折扣。

心是人生命的中樞，上級與下級的溝通，關(guān)鍵是要用心去溝通。

【另外一片天】

一位母親在圣誕節(jié)帶著5歲的兒子去買禮物。大街上回響著圣誕贊歌，櫥窗里裝飾著彩燈、喬 裝可愛的小精靈載歌載舞，商店里五光十色的玩具應(yīng)有盡有。

“一個5歲的男孩將以多么興奮的目光觀賞這絢麗的世界??！”母親毫不懷疑地想。然而她絕對沒有想到，兒子卻緊拽著她的大衣衣角，嗚嗚地哭出來。

“怎么了？寶貝，要是總哭個沒完，圣誕精靈可就不到咱們這兒來啦！”

“我……我的鞋帶散開了……”

母親不得不在人行道上蹲下身來，為兒子系好鞋帶。母親無意中抬起頭來，??？怎么什么都沒有？--沒有絢麗的彩燈，沒有迷人的櫥窗，沒有圣誕禮物，也沒有裝飾豐富的餐桌……

原來那些東西都太高了，孩子什么也看不見。落在他眼里的只是一雙雙粗大的腳和婦人們低低的裙擺，在那里互相摩擦，碰撞，過來往去……

好可怕的情景！這是這位母親第一次從5歲兒子目光的高度眺望世界。她非常震驚，立即起身把兒子抱了起來……

從此這位母親牢記，再也不要把自己認為的“快樂”強加給兒子。“站在孩子的立場上看待問題”，母親通過自己親身的體會認識到了這一點。同樣，管理中管理者充分尊重員工的個性，滿足員工的需求，能夠站在員工的立場上，換位思考，將心比心，才能夠真正了解員工的所思 所想。

溝通是解決問題的基礎(chǔ)，通過溝通把自己的想法和觀點傳達給別人，才是有效地解決問題的方法。

拿出你所有的熱情去跨越心與心的陌生，你會發(fā)現(xiàn)，溝通可以顛覆距離一說；拿出你的誠心和愛心，打開情感的大門，讓員工先認可你，理解你，進而對你推心置腹，彼此交心，這樣可以收到“肝膽相照”的溝通效果。

溝通要聽“心”

墨家思想主張“尚同”，即“上下同情”。最終的目的是把一個組織的不同意見統(tǒng)一起來，形成共有的價值觀。為了達到這一目的，其前提在于上級與下級之間的充分溝通。

墨子指出：“領(lǐng)導(dǎo)者管理政事，掌握了下面實情的就能得到治理，不掌握下面實情的就要引起混亂。”

東漢學(xué)者王符，進一步發(fā)展了“上下同情”的思想，提出“兼聽則明，偏信則暗”的名言。

蘋果公司一度面臨經(jīng)營上的困難，需要調(diào)整方向。當時，董事會新請來了一位以有戰(zhàn)略眼光著稱的首席執(zhí)行官（CEO）。這位CEO剛來公司時，就告訴所有員工：“不必擔(dān)心，這家公司的境況比我以前從鬼門關(guān)里救回的那些公司好多了。給我一百天，我會告訴你們公司的出路 在哪里。”

但是，這一百天里，他只和自己帶來的核心團隊一起設(shè)計公司的“戰(zhàn)略計劃”，而從不傾聽廣大員工的心聲。一百天后，他果然推出了新的戰(zhàn)略計劃，但是，公司員工對該計劃既不理解也不支持，他自己的聲望也開始走下坡路--因為員工覺得他雖然能干，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們并不真正信服他，也沒有動力去執(zhí)行他提出的戰(zhàn)略計劃。

半年后，公司業(yè)績繼續(xù)下滑，這位CEO召開了一次全體員工大會。他不但不從自身找原因，反而在臺上指著所有員工說：“你們讓我很失望，大家沒有努力執(zhí)行我的計劃，今后，我絕不允許你們再犯類似的錯誤。”結(jié)果，這次大會后，他失去了大多數(shù)員工的支持，不久就被董事會解雇了。

后來，有人這樣評價他，“他以為他可以用智慧和經(jīng)驗變公司的一切，他做了戰(zhàn)略決定后就直接開始執(zhí)行，卻沒有花時間尋求所有員工的支持。其實，他的戰(zhàn)略方案不無道理，但他做事的方法是完全錯誤的--他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領(lǐng)導(dǎo)。”

溝通要聽“心”。

在大企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)如果不悉心傾聽員工的心聲，就無法體現(xiàn)出企業(yè)對員工的尊重，有時候還會導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。


本章節(jié)完！