組織與流程孰輕孰重

來源：泛普軟件

流程與組織，并不是兩個(gè)割裂開的概念，而是在企業(yè)管理中兩個(gè)相輔相成，互為變化條件的對(duì)象。一個(gè)運(yùn)行良好的流程管理，必然會(huì)有強(qiáng)有力的組織來保障；一個(gè)具有不斷適應(yīng)內(nèi)外部變化、不斷提升的組織，也必然會(huì)要求它的流程順應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展而變化。

不論是在流程再造的變革期，還是在流程固化的穩(wěn)定期，流程管理無可避免的要涉及到組織。那么流程同組織之間存在什么樣的關(guān)系，是先定組織還是先有流程呢？

讓我們先從流程和組織的定義說起。

流程是一組活動(dòng)的集合，在我們的企業(yè)級(jí)流程管理中，特指跨部門活動(dòng)流轉(zhuǎn)的過程。流程是為達(dá)到特定價(jià)值目標(biāo)而由不同的人協(xié)作共同完成的一系列活動(dòng)。流程的一個(gè)特點(diǎn)是有序性，活動(dòng)之間不僅有嚴(yán)格的先后順序限定，而且活動(dòng)的內(nèi)容、方式、責(zé)任等也都必須有明確的安排和界定，以使不同活動(dòng)在不同崗位、角色之間進(jìn)行轉(zhuǎn)手交接成為可能。

而狹義的組織概念是指人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)體。如黨團(tuán)組織、工會(huì)組織、企業(yè)、軍事組織等等。在現(xiàn)代社會(huì)生活中，人們已普遍認(rèn)識(shí)到：組織是人們按照一定的目的、任務(wù)和形式結(jié)合起來的社會(huì)集團(tuán)，組織不僅是社會(huì)的細(xì)胞、社會(huì)的基本單元，而且可以說是社會(huì)的基礎(chǔ)。

只要有組織，就意味著很多人在一起做事情，就存在分工協(xié)作。有分工協(xié)作，就自然會(huì)形成一條端到端的流程。作為活動(dòng)的一組集合，流程最初就已自發(fā)地形成，而不需要人為的管理。但是，就象好的組織不能是放任、散漫一樣，要讓流程變得有效率，通過流程為客戶創(chuàng)造價(jià)值，卻不能只依靠自覺、自發(fā)。這就出現(xiàn)了流程管理。

既然管理不是依靠自發(fā)自覺，那就存在好壞之分。先定組織還是先有流程，這是管理者經(jīng)常遇到的困惑。

其實(shí)，誰都知道兩者密不可分，也都很重要。不是簡(jiǎn)單地非此即彼。那為什么還有困惑呢？因?yàn)榻M織和流程相互作用，都在影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理目標(biāo)。孰輕孰重，是問題癥結(jié)所在。

設(shè)想一下，如果一個(gè)企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)組織的科層結(jié)構(gòu)，會(huì)出現(xiàn)什么樣的情況？流程的優(yōu)化是否就能解決問題？其實(shí)很多改制前的國(guó)有企業(yè)，大都存在這樣的現(xiàn)象：機(jī)構(gòu)臃腫，人員繁雜，崗位多而人浮于事。應(yīng)該說出現(xiàn)這種情況，是機(jī)制問題，不是流程可以解決的。這樣的背景下面，一個(gè)組織（企業(yè)）也就無法保證流程或者說業(yè)務(wù)運(yùn)作的流暢性，企業(yè)本身的價(jià)值也就無從體現(xiàn)出來。

所以說，組織與流程的問題，更準(zhǔn)確的問法是在什么情況下，優(yōu)先關(guān)注誰？哪個(gè)更重要？之所以要回答這個(gè)問題，本質(zhì)都是為了做好企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶、為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

從當(dāng)初工業(yè)化文明的勞動(dòng)分工，到今天的現(xiàn)代企業(yè)制度、資源整合、虛擬企業(yè)，人類的進(jìn)步體現(xiàn)在對(duì)管理理念、管理方法的與時(shí)俱進(jìn)上，也體現(xiàn)在企業(yè)不同階段，對(duì)組織、流程這類管理理念的認(rèn)識(shí)、方法的接受和應(yīng)用上。

初生的企業(yè)，并不太關(guān)注組織和流程，企業(yè)有客戶、有一技之長(zhǎng)，能掙錢就好。組織和流程都是自發(fā)的。

2-3年后，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期，開始大量招聘員工，人多管不過來，再不分若干個(gè)部門，就無法協(xié)作完成一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，明晰組織結(jié)構(gòu)就成為當(dāng)務(wù)之急。此時(shí)，穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)對(duì)分工協(xié)作所需要的穩(wěn)定工作流程是有利的。特別是對(duì)新業(yè)務(wù)，組織是流程工作的保障。如果不落實(shí)到組織，工作標(biāo)準(zhǔn)、流程規(guī)范也就成了無水之魚、無本之木。

再3-5年后，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期，產(chǎn)品和服務(wù)都已穩(wěn)定運(yùn)行，但已有的流程越來越不適應(yīng)外部環(huán)境的變化，原有的組織開始阻礙變革時(shí)，在業(yè)務(wù)流程方面尋求突破，就成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。此時(shí)流程的梳理、優(yōu)化、再造優(yōu)先于組織，新的流程決定未來的組織結(jié)構(gòu)。我們將企業(yè)發(fā)展的這一階段稱為業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)階段。

建立業(yè)務(wù)流程體系，當(dāng)然也需要組織保障。但此時(shí)的流程團(tuán)隊(duì)是從領(lǐng)導(dǎo)層、中層管理者和基層員工各個(gè)層面抽調(diào)的，可以理解為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。這一階段，企業(yè)常常聘請(qǐng)外部顧問提供理念、方法和推進(jìn)力。延展咨詢采用流程2.0的方法，是一種從項(xiàng)目型組織逐步過渡到常態(tài)化的流程工作組的方法。這種漸變的方法分為三步：一開始，兼職的流程團(tuán)隊(duì)作為流程工作的主力軍，負(fù)責(zé)流程各部門、各階段工作的實(shí)現(xiàn)，確保流程在初建期有明確的責(zé)任主體，使得顧問的流程管理知識(shí)和理念有的放矢地轉(zhuǎn)移。之后是企業(yè)中流程團(tuán)隊(duì)以點(diǎn)帶面的示范執(zhí)行，帶來工作流程的新氣象、新方法。第三步是建立與其他管理體系相融合的流程管理團(tuán)隊(duì)，一部分參與者成為專職的流程經(jīng)理。

當(dāng)企業(yè)初步建成流程體系后，就會(huì)進(jìn)入一個(gè)組織與流程互動(dòng)、相互作用的新時(shí)代。流程管理工作，最根本的目的是為企業(yè)管理需求而誕生的。當(dāng)企業(yè)的流程管理建立之后，并不意味著制定的管理方法是萬年不變的。整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)和發(fā)展方向在變化，企業(yè)外部的生存環(huán)境也在變化，同樣地，隨著企業(yè)發(fā)展階段的不斷變化，內(nèi)部管理的不斷提升，對(duì)企業(yè)的流程工作也就提出了不斷優(yōu)化的要求。流程工作是隨著企業(yè)外部、內(nèi)部環(huán)境變化，而不斷要持續(xù)推進(jìn)的，而不是一個(gè)階段性的項(xiàng)目或?qū)ｎ}。

比如延展咨詢服務(wù)過的一家裝備制造企業(yè)，通過階段性的努力，已經(jīng)建立起了企業(yè)流程管理體系。但是，隨著企業(yè)上市目標(biāo)的提出，原有工廠與有限公司功能分離，原有工廠、外地新建工廠與有限公司的管控模式需要重新審定，再去沿用原有流程顯然無法滿足現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理的需要，就頗有些削足適履的味道了。此時(shí)流程管理就要根據(jù)組織的變化，進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整，避免流程成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

發(fā)布：2007-04-29 10:21 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁(yè)] [關(guān)閉]

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