下一代五金erp應(yīng)該是長什么樣呢

一、前言

下一代五金erp系統(tǒng)應(yīng)該是長什么樣呢

不說互聯(lián)網(wǎng)營銷、銷售業(yè)務(wù)、金融消費信用評價/借貸/支付業(yè)務(wù)、資本眾籌/風(fēng)投業(yè)務(wù)；

不說研發(fā)管理、生產(chǎn)管理、庫存管理、倉儲管理、物流管理業(yè)務(wù)；

不說戰(zhàn)略管理、運營管理、人力資源管理、協(xié)同管理、知識管理；

不談五金erp系統(tǒng)技術(shù)/移動應(yīng)用/云/大數(shù)據(jù)、五金erp系統(tǒng)研發(fā)模式、五金erp系統(tǒng)營銷、五金erp系統(tǒng)銷售、五金erp系統(tǒng)實施、五金erp系統(tǒng)運維

讓屬于電商企業(yè)的業(yè)務(wù)仍然歸電商，讓很專的管理（如研發(fā)/生產(chǎn)/倉儲/物流）歸專業(yè)的現(xiàn)有軟件提供商，讓很高的管理（如戰(zhàn)略/運營/績效）歸更專業(yè)的管理戰(zhàn)略咨詢+IT的現(xiàn)有服務(wù)提供商。

不要動別人的奶酪不要擋人錢財，關(guān)鍵是造自己的新奶酪。在這內(nèi)、外都有成熟提供商的現(xiàn)狀下，下一代五金erp系統(tǒng)應(yīng)該要具備什么功能？

二、再次重申下一代企業(yè)特征

下一代的企業(yè)是靠互聯(lián)網(wǎng)各類平臺做生產(chǎn)資料的，做到利用互聯(lián)網(wǎng)來整合全球各個環(huán)節(jié)的優(yōu)秀資源與人力，這是活在互聯(lián)網(wǎng)上的，離開互聯(lián)網(wǎng)就死；

下一代的企業(yè)是大量外包、采購、合作，自己盡量做輕這樣可彈性應(yīng)對未來變化，自己保持精英小團隊內(nèi)核，自主自驅(qū)動意識態(tài)度、專業(yè)能力強、高度授權(quán)/自我決策、經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)制。

講究精英小團隊內(nèi)透明、信息全公開、集體討論集體決策、每日例會快速小周期推進、工作時趨向同一個目標(biāo)根據(jù)時態(tài)互相補位推進。而團隊之間低耦合，團隊之間相互競爭賽馬。不講究大一統(tǒng)，不講究從上至下皇帝式的強控強推/層層信息限制/道道審批。

關(guān)注的重點是合作伙伴間的信息共享與協(xié)作，而非企業(yè)內(nèi)部的大一統(tǒng)緊密整合集成。

講究輕型、講究快、講究外包與合作，互聯(lián)網(wǎng)上提供的就直接拿來使用，誰的哪塊做的好就用誰的哪塊，不強控在自己手里或完全自己做，不強求一家供應(yīng)商，不強求大統(tǒng)一緊集成。

他們是小團隊小周期、以快速實踐為主、以客戶當(dāng)下現(xiàn)實需求為切入起點，弱化嚴密的信息收集/分析/討論決策/計劃制定/沙盤推演/評審。

這樣形態(tài)的下一代企業(yè)該需要什么樣的五金erp系統(tǒng)應(yīng)用呢？

三、下一代五金erp系統(tǒng)應(yīng)用

他們以客戶需求為起點，所以需要對外的需求提出、討論交流的IT工具。需要問答交互、需要BUG報錯提交、需要需求建議提出與交流、需要體驗感受總結(jié)報告、需要廣大用戶DIY展示。這些信息都可以作為團隊工作的輸入。

他們也需要收集客戶的經(jīng)營情況信息、競爭對手信息以做產(chǎn)品市場定位定價營銷，他們也需要收集客戶聯(lián)系信息進行市場營銷、銷售拜訪。

他們講究合作、外包、眾包，講究規(guī)則、透明公開、公平公正，講究IT工具協(xié)作。所以他們需要采購平臺把他們的需求發(fā)上去，根據(jù)規(guī)則收標(biāo)/評標(biāo)/開標(biāo)、合同、付款。

他們也需要招聘人員來組成團隊。人員可來自公司內(nèi)各個業(yè)務(wù)線人員，也可來自外部市場。不管公司內(nèi)與外的人，都統(tǒng)一采取你情我愿的形式組合成團隊。這就涉及到招聘信息發(fā)布傳播、快速且專業(yè)的評價一個人、需要讓這些人快速的進行學(xué)習(xí)、進行師傅制指導(dǎo)問答與成果審查，這就涉及到人力資源。

他們不需要嚴密的計劃管理，但需要小周期的輕型項目管理（不是PMP/CMMI/ISO所定義的那么龐大的項目管理體系），把一個小周期的工作當(dāng)成一個項目，有項目組織、項目任務(wù)、項目資金、項目制度、項目成果、項目績效，把這些都以項目為中心集結(jié)起來。

他們最看重任務(wù)管理。任務(wù)的分配、人力的任務(wù)壓力瓶頸，這讓他們的項目管理每天排兵布陣、騰挪躲閃。

這樣，每個人都很關(guān)鍵，人如果發(fā)生請假、遲到、出差，很多事情就被拉拉扯扯延長了，整體就快不起來了。所以這又涉及到考勤管理。

他們每日例會，需要直觀的圖表看板白板，顯示已經(jīng)完成的任務(wù)、已經(jīng)廢棄或終止的任務(wù)、正在進展的任務(wù)、今天新分配的人任務(wù)、后續(xù)排隊的任務(wù)、被變更的任務(wù)、返工的任務(wù)。

以任務(wù)為中心，就有每日的報告，從日報推演到周報推演到月報直至年度總結(jié)。根據(jù)日報周報，我們還需要復(fù)盤反思我們過去的繞彎與錯誤，并把這些心得、風(fēng)險總結(jié)出來，分享出去，我們需要這樣的IT工具。

根據(jù)每個人的任務(wù)進度、質(zhì)量進行個人任務(wù)績效的評價，根據(jù)上下游團隊配合者的響應(yīng)速度、響應(yīng)態(tài)度、響應(yīng)質(zhì)量打分進行團隊協(xié)作績效的評價。這就涉及到績效管理、滿意度管理了。能讓最終客戶/用戶打的分就讓客戶用戶直接參加進來進行打分，最終客戶說好才是真的好。

根據(jù)這些任務(wù)績效、滿意度、復(fù)盤總結(jié)分享的信息，我們就能很客觀的進行評優(yōu)、人員盤點、人員晉升/轉(zhuǎn)崗/辭退。但我們不說HR人力資源管理系統(tǒng)，我們不說系統(tǒng)，我們需要什么就找什么，不搞大系統(tǒng)大模型大體系。

不要導(dǎo)向把業(yè)務(wù)邏輯、制度要求都力求固化到IT系統(tǒng)中，我們不要這樣的管、控系統(tǒng)，不要把人看作資源看作人件，而應(yīng)該看作他是一個完整的有智慧的人，應(yīng)該讓人發(fā)揮人的智慧和能動性，讓協(xié)作注重在人與人之間的現(xiàn)實協(xié)作，而不要把協(xié)作流程盡力固化到IT系統(tǒng)中。我們要導(dǎo)向?qū)Α?br />

因為他們高度授權(quán)/自主決策，所以公司對這些小團隊的管理最主要是給予資源投資以及要求業(yè)績回報，把中間的細節(jié)管理交給團隊自主，這非常像內(nèi)部創(chuàng)業(yè)/內(nèi)部風(fēng)投的模式。所以一般也采用業(yè)績預(yù)算/成本費用/利潤管理制來對團隊進行考核。公司這就需要對資金預(yù)算投資的申請、審批、發(fā)放、使用、審計進行管理。

公司對于這些團隊這些項目，就像風(fēng)投對待他們投資的項目一樣，在投資的過程中不斷整合，讓這些投資的項目形成聚合互補卡位力。所以公司級戰(zhàn)略往往由戰(zhàn)略地圖繪制，最上層是目標(biāo)客戶群/客戶干系角色/客戶痛點、目標(biāo)業(yè)績預(yù)算（營業(yè)額、利潤、市場占有、客戶滿意度），根據(jù)目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)團隊，各個業(yè)務(wù)團隊又分解成若干項目，這樣公司戰(zhàn)略-團隊-項目這條線就全系貫通了。但我們就是不講戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

對于團隊過程發(fā)生的成本、費用，需要團隊領(lǐng)導(dǎo)人自我支配決策衡量。對于團隊產(chǎn)生的效益、利潤，團隊成員也需要全員透明知曉，這些信息公司也需要知曉。

團隊產(chǎn)生的產(chǎn)品，這就可以拿到互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)成的網(wǎng)站上進行營銷、銷售、支付。

四、最后

下一代企業(yè)匹配下一代商業(yè)模式、匹配下一代IT應(yīng)用、匹配下一代IT技術(shù)。

發(fā)布：2007-03-23 14:04 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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