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 　　一、XX集團ERP采購管理的現(xiàn)狀

　　無論是小到個人，大到企業(yè)、國家，都離不開物資采購，XX集團這樣的大企業(yè)對物資的需求更是必不可缺。ERP下，Xx集團的采購管理比之以前，具有明顯的不同。ERP下XX集團實行了“采購一個口、管理一個庫、監(jiān)督一條鏈”的集中采購、分權(quán)制約模式，建立了一套嚴格的管理制度和一個科學(xué)的管理監(jiān)督體系。

　　首先，有關(guān)部門要對供貨廠家進行認定。先由采購、設(shè)計、質(zhì)量三個部門提供三家以上的供貨方，再由以總經(jīng)理為組長、十幾個單位和部門的負責(zé)人組成的“認定領(lǐng)導(dǎo)小組”進行認定。這樣，就從源頭上避免了與不合資質(zhì)的廠商建立供貨關(guān)系的可能性。

　　其次，定價要過三道關(guān)。先是采購人員根據(jù)供貨廠家的報價、成本分析表和市場行情提出建議價格，然后由公司價格部拿出價格表，并交技術(shù)部門和使用部門確認，再報主管副總經(jīng)理確定。這樣不僅防止了采購人員與供貨廠商進行權(quán)錢交易，而且更重要的是降低了采購成本。

　　其三，嚴把驗收關(guān)。物資采購回來后，要經(jīng)過待驗處、檢驗處、倉儲處等幾個獨立部門分別把口驗收，一旦發(fā)現(xiàn)問題便立即拒絕接收，并可建議公司決策層終止或暫停物流。這樣，就在實踐中把劣質(zhì)物資統(tǒng)統(tǒng)堵在了長虹集團的大門外。

　　最后，XX集團將物資采購價向全公司公開，任何人提出異議采購部門都必須進行核實。一經(jīng)查實，采購員必將受到相應(yīng)處罰。這樣便增強了采購人員的責(zé)任心和敬業(yè)精神。XX集團還嚴格規(guī)定，采購員不許和供貨方在一起吃飯、娛樂，即使自己掏腰包也不例外。這既規(guī)范了采購人員的行為，同時又在廠商中樹立了企業(yè)的良好形象。

　　ERP下XX集團的采購，給企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟效益。實施ERP后，XX集團的采購物資支出雖然金額巨大，但其采購成本卻在不斷下降。

　　二、目前XX集團ERP采購管理的成效分析

　　ERP下XX集團采購管理是否值得繼續(xù)深入，那么需要對其現(xiàn)有ERP采購管理的成效進行必要的分析。

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　　三、集團ERP下采購管理取得的成績

　　當前情況下，XX集團的采購管理取得的成果包括：

　　(1)采購流程控制嚴格

　　在ERP中與采購有關(guān)的流程主要有：計劃流程、采購流程、入庫出庫流程、付款流程、供應(yīng)商管理流程等。為了加強管理，ERP系統(tǒng)對每個流程的工作范圍都作了嚴格的界定，各個流程工作相對獨立,互相配合又互相制約。ERP系統(tǒng)通過對業(yè)務(wù)流程的細化，便于管理部門對采購工作流程進行控制，加大管理幅度，減少管理層次。

　　(2)采購程序?qū)徟鷩栏?/strong>

　　傳統(tǒng)模式下，采購管理也要求按照一定的采購程序進行控制，并設(shè)置了一定的審批程序，但是在實際操作中切實做到這點非常困難。ERP系統(tǒng)對各個流程都建立了相應(yīng)的審批程序并嚴格執(zhí)行：計劃員編制的采購申請，其物料品種和數(shù)量需經(jīng)計劃主管審批;采購員編制的采購方案，其物料價格和所選供應(yīng)商要經(jīng)采購主管審批;最后簽訂的采購訂單還要經(jīng)采購部門主管領(lǐng)導(dǎo)審批，對于超過一定金額的采購訂單必須經(jīng)企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)審批。只有經(jīng)過以上的審批流程，采購后續(xù)工作包括收貨、付款等才能進行，否則ERP系統(tǒng)將無法繼續(xù)處理后續(xù)單據(jù)，做到了切實執(zhí)行審批程序。

　　(3)采購過程監(jiān)督及時

　　在采購業(yè)務(wù)處理過程中，監(jiān)督人員若通過查詢發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理存在問題，可以終止或暫停業(yè)務(wù)處理，直到問題解決為止。如發(fā)現(xiàn)某采購申請屬于重復(fù)采購申請，可以將其暫停，要求查明原因，或取消該采購申請;若發(fā)現(xiàn)采購價格超過ERP數(shù)據(jù)庫價格可及時提醒業(yè)務(wù)人員分析原因。區(qū)別于傳統(tǒng)管理模式，ERP系統(tǒng)還可以隨時運行需要的報表，來反映某一時期采購業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，包括趨勢分析等，為下一階段工作改善提供合理的建議。ERP系統(tǒng)在企業(yè)管理中的實施，不僅僅是一個對信息化的改造過程，更重要的是將先進的管理思想通過信息化平臺表現(xiàn)出來，體現(xiàn)了企業(yè)管理思想變革的過程。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用給企業(yè)帶來的是管理上的標準化和規(guī)范化。

　　四、XX集團ERP下采購管理存在的問題

　　雖然ERP下XX集團采購管理取得了較好的成績，但仍然具有一些不足的地方有待改進。目前，ERP下XX集團采購管理存在的問題包括：

　　(1)供應(yīng)商數(shù)量過多

　　截至2009年4月為止，與XX集團仍然在發(fā)生采購業(yè)務(wù)的供應(yīng)商總數(shù)是2500多家。因為把最低的采購價格和成本控制作為關(guān)注的重點，所以XX集團存在多家供應(yīng)商同時供貨的傳統(tǒng)方法，但每個供應(yīng)商的份額都比較小。這種情況的存在即是解決所謂的降本，并解決質(zhì)量問題的最佳選擇。但是這樣的方式完全是南轅北轍，負面的效果也是顯而易見的，只是大家都注重眼前利益，沒有看得更長遠。

　　(2)集中采購不夠徹底

　　對于XX集團來說，最早的采購模式是由物資部門(即原來的生產(chǎn)計劃中心)統(tǒng)一進行采購，但是隨著公司組織結(jié)構(gòu)的不斷變化，成立了許多的子公司，同時都實行了全面經(jīng)營核算，雖然仍有大部分的物料統(tǒng)一由物資部采購，但現(xiàn)在的情況是子公司也有自己的采購物料，物資部更多的是一個執(zhí)行部門，即前期的談判等工作由子公司完成，物資部僅僅需要監(jiān)督貨物情況并付款。雖然這一部分物料都是各個子公司的專用物料，但畢竟這種方式分散了集中采購帶來的價格和售后優(yōu)勢，忽略了整體利益的最大化。

　　(3)采購價格缺乏信息溝通

　　要想掌握供應(yīng)商的成本信息基本上對于以前的采購來說是不可能完成的任務(wù)。但是如果雙方都能本著互惠互利的原則，并堅持長期合作，那么就有可能達到這樣的目標。XX集團目前的情況是：通過供應(yīng)商的報價再來設(shè)定一個目標成本，看哪個供應(yīng)商能夠達到這個要求。這就是完全的以價定價。

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　　(4)傳統(tǒng)采購仍占據(jù)主要地位

　　XX集團的家電產(chǎn)品一共有數(shù)千種度零部件，其中有近20%的零件屬于外購件，但近80%的成本卻由此提供，因此對于外購產(chǎn)品來說，必須要解決好質(zhì)量控制的問題。一般來說，一旦發(fā)現(xiàn)用戶手中的產(chǎn)品因外購件而出現(xiàn)了質(zhì)量問題，那么在信息反饋給物資部之后，就會馬上停止該供應(yīng)商供貨，并立即組織采購另外一家提供相同物料的供應(yīng)商的產(chǎn)品。然而如此隨意的更換供應(yīng)商，不光影響與供應(yīng)商的關(guān)系，也不能使供應(yīng)商有任何提高。同樣，在降本活動中存在類似的問題。

發(fā)布：2010-04-26 11:12    編輯：泛普軟件 · zhangyan    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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