網(wǎng)上審批系統(tǒng)的應(yīng)用實(shí)施仍需深化

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       我國企業(yè)信息化水平仍不理想

　　統(tǒng)計數(shù)據(jù)一：2009年，國務(wù)院國資委對2008年度所屬的134家央企信息化水平進(jìn)行評價。評價結(jié)果：平均指數(shù)為75.1分，管理信息化平均得分率為69.9%，信息化集成水平得分率為69.3%。A級企業(yè)17家，B級企業(yè)34家，C級企業(yè)65家，D級企業(yè)16家，E級企業(yè)2家。其中評分值在79分以下的C、D、E級企業(yè)共有83家，占總數(shù)的61.9%。

　　統(tǒng)計數(shù)據(jù)二：2010年，工信部和中國機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會對重機(jī)行業(yè)64家企業(yè)兩化融合水平進(jìn)行評價。評價結(jié)果：行業(yè)平均分為43.7分;A級企業(yè)4家，B級企業(yè)7家，C級企業(yè)25家，D級企業(yè)26家，E級企業(yè)2家。其中評分值在60分以下的C、D、E級企業(yè)共有53家，占總數(shù)的82.8%。

　　統(tǒng)計數(shù)據(jù)三：2010年，陜西省工信廳對2009年全省380家大中型企業(yè)(占全省大中型企業(yè)總數(shù)的74%)的網(wǎng)上審批系統(tǒng)應(yīng)用水平進(jìn)行評價。評價結(jié)果：27%的企業(yè)設(shè)有專職信息化機(jī)構(gòu);38%的企業(yè)應(yīng)用了網(wǎng)上審批系統(tǒng);15%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了研發(fā)與生產(chǎn)集成應(yīng)用;38%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了財務(wù)與業(yè)務(wù)集成應(yīng)用;18%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)與供應(yīng)鏈集成應(yīng)用;13%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)與客戶鏈集成應(yīng)用。

　　這些評價結(jié)果雖較以往的評價結(jié)果有明顯的進(jìn)步，但不言而喻，問題的嚴(yán)重性依然存在。事實(shí)上，在相關(guān)信息技術(shù)日益成熟和企業(yè)投入大量資金(2008年央企用于信息化的投資為1187億元，其中軟件方面投資為748億元。)的情況下，仍然出現(xiàn)這些問題，其主要原因顯然不是資金、信息技術(shù)、軟件系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)方面的問題;而是企業(yè)在網(wǎng)上審批系統(tǒng)應(yīng)用中，未將先進(jìn)管理思想和信息技術(shù)的應(yīng)用與自身落后的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程的重組實(shí)行緊密融合，以及網(wǎng)上審批系統(tǒng)應(yīng)用方法不盡科學(xué)和網(wǎng)上審批系統(tǒng)應(yīng)用服務(wù)水平不高等方面的問題。深入分析則在于企業(yè)自身主體意識不強(qiáng)，對兩化深度融合、深化應(yīng)用網(wǎng)上審批系統(tǒng)和著力推動管理創(chuàng)新的目標(biāo)與意義認(rèn)知不足。

　　綜上所述，廣大企業(yè)有必要在“十二五”期間，通過持續(xù)深化應(yīng)用網(wǎng)上審批系統(tǒng)來提升自身的網(wǎng)上審批系統(tǒng)應(yīng)用水平、管理水平和生產(chǎn)力水平，進(jìn)而有效推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和提升企業(yè)競爭力。

　　深化應(yīng)用網(wǎng)上審批系統(tǒng)的目標(biāo)與內(nèi)涵

　　總體而言，深化應(yīng)用網(wǎng)上審批系統(tǒng)的目標(biāo)與內(nèi)涵是在學(xué)習(xí)、研究和應(yīng)用包括網(wǎng)上審批系統(tǒng)在內(nèi)的各種先進(jìn)管理思想和方法的基礎(chǔ)上，從產(chǎn)業(yè)鏈、協(xié)同商務(wù)和信息集成的視角出發(fā)，通過兩化深度融合、深化應(yīng)用和管理創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)以下三個目標(biāo)。核心是著力推動企業(yè)管理創(chuàng)新、提升企業(yè)競爭力和實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展。

　　宏觀目標(biāo)：通過持續(xù)深化應(yīng)用和管理創(chuàng)新，改變企業(yè)落后的業(yè)務(wù)模式，帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化，努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。這里的“業(yè)務(wù)模式”泛指企業(yè)協(xié)同商務(wù)體系中各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的方式、方法與流程;“企業(yè)管理現(xiàn)代化”泛指管理思想現(xiàn)代化、管理方法現(xiàn)代化、管理組織現(xiàn)代化和管理手段現(xiàn)代化;“管理水平和生產(chǎn)力水平”則泛指一個企業(yè)協(xié)同商務(wù)體系的管理效率、生產(chǎn)率和競爭力。

　　微觀目標(biāo)：通過深化應(yīng)用和管理創(chuàng)新，促使企業(yè)協(xié)同商務(wù)體系各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動要有一定的改進(jìn)和創(chuàng)新，活動效果要有一定的改進(jìn)和提高。例如：構(gòu)建協(xié)同商務(wù)體系、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈資源配置、提高員工整體素質(zhì)、提升企業(yè)集團(tuán)管控能力、加強(qiáng)客戶關(guān)系管理、加強(qiáng)市場預(yù)測分析、強(qiáng)化財務(wù)分析控制、確保連續(xù)均衡生產(chǎn)、壓縮產(chǎn)品生產(chǎn)周期、降低供應(yīng)鏈成本、提高信息整合共享、加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理、重組企業(yè)業(yè)務(wù)模式、加快網(wǎng)上審批系統(tǒng)集成應(yīng)用等。

　　量化目標(biāo)：通過深化應(yīng)用和管理創(chuàng)新，促使一些反映企業(yè)競爭力和管理水平的關(guān)鍵指標(biāo)要有一定的改進(jìn)和提高，例如：企業(yè)管理創(chuàng)新比率、網(wǎng)上審批系統(tǒng)項(xiàng)目培訓(xùn)比率、員工崗位勝任比率、客戶滿意度比率、全員勞動生產(chǎn)率、全面預(yù)算準(zhǔn)確率、流動資金周轉(zhuǎn)率、市場預(yù)測準(zhǔn)確率、各項(xiàng)計劃準(zhǔn)確率、供應(yīng)鏈存貨周轉(zhuǎn)率、成本費(fèi)用利潤率、信息準(zhǔn)確(共享)率、網(wǎng)上審批系統(tǒng)項(xiàng)目投資利潤率和網(wǎng)上審批系統(tǒng)項(xiàng)目投資回收期等。

　　深化應(yīng)用網(wǎng)上審批系統(tǒng)的基本理念

　　推動企業(yè)業(yè)務(wù)模式重組

　　為了實(shí)現(xiàn)“以持續(xù)深化應(yīng)用網(wǎng)上審批系統(tǒng)提升企業(yè)競爭力”的總體目標(biāo)，我們要深入研究和掌握“流程從屬模式，模式從屬戰(zhàn)略”的基本理念。首先，無論什么企業(yè)都要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)這個發(fā)展戰(zhàn)略必然要有很多先進(jìn)可行的業(yè)務(wù)模式來支撐。其次，由于我國企業(yè)管理落后，很多業(yè)務(wù)模式不盡科學(xué)合理，嚴(yán)重影響企業(yè)的快速發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級和競爭力提升。第三，僅有信息技術(shù)的集成應(yīng)用，而沒有與業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程重組的緊密融合，我們也難以實(shí)現(xiàn)持續(xù)深化應(yīng)用網(wǎng)上審批系統(tǒng)的總體目標(biāo)。當(dāng)前，全球化環(huán)境下的我國企業(yè)業(yè)務(wù)模式重組的理念和趨勢主要有以下幾個方面。

　　* 由國內(nèi)自行研發(fā)、委托研發(fā)和產(chǎn)學(xué)研合作研發(fā)模式轉(zhuǎn)向以資金買技術(shù)、市場換技術(shù)、高端人才引進(jìn)、聯(lián)合設(shè)計/制造/服務(wù)和并購國外一流研發(fā)機(jī)構(gòu)獲取世界先進(jìn)技術(shù)并進(jìn)行二次創(chuàng)新的研發(fā)模式，以快速有效提升企業(yè)研發(fā)能力。

　　* 由“小而全、大而全”制造模式轉(zhuǎn)向全球制造、網(wǎng)絡(luò)化制造、敏捷制造、集成制造、智能制造和綠色制造模式，以有效提升企業(yè)制造能力。

　　* 由運(yùn)營型集團(tuán)管控模式轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控型或財務(wù)管控型集團(tuán)管控模式，以全面提升企業(yè)集團(tuán)管控能力，特別是風(fēng)險和應(yīng)急管控能力。

　　* 由按產(chǎn)品、臺套/噸位組織生產(chǎn)的管理模式轉(zhuǎn)向按零部件組織生產(chǎn)的管理模式，以全面提升企業(yè)生產(chǎn)組織能力。

　　* 由分散、低效的采購/銷售模式轉(zhuǎn)向集中、統(tǒng)一和戰(zhàn)略性的采購/銷售模式，以有效提升企業(yè)采購/銷售能力。

　　* 由基于財務(wù)會計的計劃成本管理模式轉(zhuǎn)向基于管理會計的標(biāo)準(zhǔn)成本管理模式，以有效提升企業(yè)成本管理能力。

　　構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)管控體系

　　長期以來，我國企業(yè)集團(tuán)管控關(guān)注的是集團(tuán)公司對分子公司以集分權(quán)設(shè)定為核心的管控模式;集團(tuán)公司對分子公司在人事、預(yù)算、資金、成本和審計等內(nèi)控方面的管控。這些管控固然重要，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管控從整體優(yōu)化和整體管控的角度出發(fā)，更加注重集團(tuán)公司與分子公司的科學(xué)決策、業(yè)務(wù)重組、業(yè)務(wù)集成和快速反應(yīng)，強(qiáng)調(diào)從整個集團(tuán)公司的制度層面、戰(zhàn)略層面和運(yùn)營層面去加強(qiáng)管控的研究和實(shí)踐，并構(gòu)建基于IT，具有實(shí)時管控和一體化管控特征的集團(tuán)管控體系來提升集團(tuán)管控能力，特別是風(fēng)險和應(yīng)急管控能力。

　　制度層面管控包括：法人治理結(jié)構(gòu)、股東大會、董事會和監(jiān)事會的構(gòu)建與決策。戰(zhàn)略層面管控包括：戰(zhàn)略、文化、組織、人力資源、品牌、資本、財務(wù)、績效、信用和風(fēng)險方面的管理和決策。運(yùn)營層面管控包括：營銷、客戶資源、國際貿(mào)易、戰(zhàn)略伙伴、研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造、物流、質(zhì)量、服務(wù)、財務(wù)、審計和績效方面的管理和決策。

　　實(shí)時管控是指集團(tuán)公司要及時、高效的收集、分析和處理各種相關(guān)業(yè)務(wù)信息，特別是應(yīng)對風(fēng)險的各種信息，以提升集團(tuán)公司快速反應(yīng)能力和決策水平。一體化管控是指集團(tuán)公司要將縱向管控和橫向管控實(shí)行集成，互為關(guān)聯(lián)?？v向管控是從集團(tuán)公司開始，采用相應(yīng)管控模式，逐層管控到分子公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)層面;橫向管控要以分子公司為管控單元，從產(chǎn)業(yè)鏈角度出發(fā)，延伸到分子公司的戰(zhàn)略、人力資源、品牌、資本、營銷、研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造、財務(wù)、質(zhì)量、服務(wù)、信用、風(fēng)險、審計和績效等業(yè)務(wù)方面的管控，從而形成一個縱橫交叉、全面集成與協(xié)同的集團(tuán)管控體系。

　　深化應(yīng)用網(wǎng)上審批系統(tǒng)的方法與步驟

　　概括起來主要有以下八個方面。

　　一是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、員工整體素質(zhì)、協(xié)同商務(wù)體系、集團(tuán)管控能力、業(yè)務(wù)模式/流程、基礎(chǔ)管理水平、網(wǎng)上審批系統(tǒng)的規(guī)劃、軟件、應(yīng)用和集成等方面進(jìn)行一次全面、深入的分析，找出差距，持續(xù)改進(jìn)。

　　二是全面、深入開展MBA濃縮知識培訓(xùn)，提高企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)整體素質(zhì)，特別是提高中層領(lǐng)導(dǎo)的宏觀意識和戰(zhàn)略執(zhí)行力，促使他們能從系統(tǒng)和創(chuàng)新角度分析問題，解決問題。

　　三是盡快制定“十二五”企業(yè)網(wǎng)上審批系統(tǒng)應(yīng)用規(guī)劃，重點(diǎn)是在兩化深度融合和持續(xù)深化應(yīng)用網(wǎng)上審批系統(tǒng)戰(zhàn)略指引下，分析重組企業(yè)集團(tuán)管控模式和業(yè)務(wù)模式/流程，構(gòu)建基于產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)協(xié)同商務(wù)體系和信息集成平臺。

　　四是構(gòu)建實(shí)時、一體化的企業(yè)集團(tuán)管控體系，重點(diǎn)提升風(fēng)險和應(yīng)急管控能力。對集團(tuán)管控的認(rèn)識不能僅限于財務(wù)管控、人力資源管控和績效管控，而應(yīng)從企業(yè)的制度管控、戰(zhàn)略管控和運(yùn)營管控三個層面去研究和實(shí)踐。

　　五是將“流程從屬模式，模式從屬戰(zhàn)略”的理念落到實(shí)處，著力推動企業(yè)集團(tuán)管控模式和業(yè)務(wù)模式的分析重組，從根本上為企業(yè)持續(xù)深化應(yīng)用網(wǎng)上審批系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程重組創(chuàng)造良好的條件。

　　六是力爭在“十二五”末，全國大多數(shù)企業(yè)應(yīng)全面實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上審批系統(tǒng)系統(tǒng)集成應(yīng)用，其中央企和一些大中型骨干企業(yè)應(yīng)全面實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上審批系統(tǒng)與PDM、網(wǎng)上審批系統(tǒng)、BI、EB、網(wǎng)上審批系統(tǒng)和過程控制等系統(tǒng)的集成應(yīng)用。

　　七是廣大企業(yè)應(yīng)積極開展多種形式的管理咨詢、項(xiàng)目監(jiān)理和項(xiàng)目評價工作，切實(shí)借助外腦和科學(xué)的方法來提高網(wǎng)上審批系統(tǒng)項(xiàng)目的管理水平和應(yīng)用水平。

　　八是服務(wù)商要切實(shí)提高規(guī)劃、培訓(xùn)、咨詢和實(shí)施能力，少點(diǎn)炒作，多點(diǎn)務(wù)實(shí)，回歸理性，加強(qiáng)服務(wù)。

　　深化應(yīng)用網(wǎng)上審批系統(tǒng)和集團(tuán)管控案例研究

　　案例一：某企業(yè)機(jī)加工車間從表面看存在生產(chǎn)作業(yè)計劃準(zhǔn)確率低、生產(chǎn)作業(yè)頻繁調(diào)度、原材料短缺、零部件不配套、產(chǎn)品交貨準(zhǔn)時率低等很多問題;進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)資源不能優(yōu)化配置、產(chǎn)品成本高、客戶滿意度低和競爭力下降等一系列綜合性問題。此時，企業(yè)希望選用一個車間管理功能強(qiáng)的網(wǎng)上審批系統(tǒng)軟件和信息技術(shù)來解決這些問題，顯然是不行的。因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)管理理論和網(wǎng)上審批系統(tǒng)原理都已充分表明，車間是企業(yè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，車間生產(chǎn)出現(xiàn)問題，其主要原因是由于車間以外管理部門的管理不善造成的。深入分析產(chǎn)生這些問題的主要原因，是由于該企業(yè)每年的采購件(毛坯)約有30% - 40%是次品，以及企業(yè)的毛坯庫和財務(wù)部門管控不嚴(yán)所引發(fā)的。為此，企業(yè)必須著力推動業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程的重組，促使采購部門加強(qiáng)對供應(yīng)商的分析，與供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，確保采購件的質(zhì)量和交貨時間;同時，還要大力加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，特別是貨物入庫驗(yàn)收管理和財務(wù)分析管理。只有這樣才能達(dá)到標(biāo)本兼治的目的，從根本上推動企業(yè)管理創(chuàng)新，提升企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平，同時也為企業(yè)深化應(yīng)用網(wǎng)上審批系統(tǒng)打下良好的基礎(chǔ)。

　　案例二：某企業(yè)網(wǎng)上審批系統(tǒng)項(xiàng)目已通過驗(yàn)收，但每個月卻有幾千萬元的訂單不能如期交貨。這使得企業(yè)的資源不能有效整合、生產(chǎn)調(diào)度過于頻繁、生產(chǎn)過程不能連續(xù)均衡、制造成本不斷上升、客戶滿意度下降。經(jīng)過深入分析，是這個企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的按臺套或噸位的生產(chǎn)組織模式，以致編制生產(chǎn)計劃時，不能準(zhǔn)確預(yù)見未來生產(chǎn)周期內(nèi)的生產(chǎn)瓶頸與影響因素，等到關(guān)鍵零部件加工乃至產(chǎn)品總裝時，發(fā)現(xiàn)問題為時已晚。如果按照現(xiàn)代企業(yè)管理理論和網(wǎng)上審批系統(tǒng)原理，將產(chǎn)品分解成零部件組織生產(chǎn)，編制生產(chǎn)計劃時借助網(wǎng)上審批系統(tǒng)系統(tǒng)進(jìn)行模擬分析，就能準(zhǔn)確預(yù)見未來生產(chǎn)周期內(nèi)的各種生產(chǎn)瓶頸與影響因素，事先采取措施加以預(yù)防，就能確保生產(chǎn)過程連續(xù)均衡和如期交貨。這個例子說明，這個企業(yè)對網(wǎng)上審批系統(tǒng)應(yīng)用的目標(biāo)與意義認(rèn)知不足，應(yīng)用過程中未能有效推動企業(yè)業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程的重組，未能有效推動企業(yè)管理創(chuàng)新。

　　案例三：2010年初發(fā)生的世界汽車巨頭日本豐田公司的“召回們”事件，使豐田的信用、品牌和效益遭遇了前所未有的打擊。

　　實(shí)際上，這個事件的本質(zhì)就是豐田公司集團(tuán)管控嚴(yán)重缺失的結(jié)果，集中表現(xiàn)在豐田決策失誤、反應(yīng)緩慢且應(yīng)對風(fēng)險不力，集團(tuán)公司與分子公司業(yè)務(wù)不集成，分子公司運(yùn)營管控不到位等方面。當(dāng)豐田在尋求經(jīng)濟(jì)全球化和后金融危機(jī)環(huán)境下的企業(yè)快速擴(kuò)張，搶占全球市場時，旗下相關(guān)制造商在汽車研發(fā)、全球供應(yīng)鏈采購和汽車總裝方面卻嚴(yán)重忽視了汽車質(zhì)量的管控。甚至當(dāng)一些消費(fèi)者和監(jiān)管結(jié)構(gòu)提出質(zhì)疑和索賠時，位于日本的豐田總部卻遲遲未能引起足夠的重視并及時采取果斷措施，最終使豐田的信用、品牌和效益陷入重重危機(jī)。

　　為此，豐田向美國政府支付罰金4980萬美元，直接經(jīng)濟(jì)損失約為50多億美元。豐田在全球的信用和品牌受到嚴(yán)重?fù)p害，權(quán)威評級機(jī)構(gòu)惠譽(yù)公司將豐田A+信譽(yù)列入負(fù)面觀察名單。

　　這個案例對我國廣大企業(yè)集團(tuán)，特別是央企而言是十分有益的。因?yàn)榧词故且呀?jīng)構(gòu)建了基于IT的全球集團(tuán)管控體系的豐田公司，但由于自身戰(zhàn)略決策失誤且不加強(qiáng)實(shí)時、一體化集團(tuán)管控，特別是應(yīng)對風(fēng)險管控，其后果也同樣是不堪設(shè)想的。

　　總而言之，持續(xù)深化應(yīng)用網(wǎng)上審批系統(tǒng)不是一個復(fù)雜的理論問題，而是一個目標(biāo)明確、勢在必行的戰(zhàn)略與實(shí)踐問題，也是每個企業(yè)都要面對和思考的實(shí)際問題。持續(xù)深化應(yīng)用網(wǎng)上審批系統(tǒng)的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵在于企業(yè)決策層的高管們能否增強(qiáng)自身主體意識，能否真正理解兩化深度融合和持續(xù)深化應(yīng)用網(wǎng)上審批系統(tǒng)等理念和方法并落到實(shí)處。當(dāng)然，服務(wù)商也在其中。