網(wǎng)上審批系統(tǒng)為何不能實(shí)現(xiàn)“拉動(dòng)式生產(chǎn)”呢？

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        雖然上了一套網(wǎng)上審批系統(tǒng)系統(tǒng)，但Y公司還是覺(jué)得問(wèn)題不少。按照當(dāng)初的設(shè)想，網(wǎng)上審批系統(tǒng)系統(tǒng)將幫助公司按照客戶(hù)需求，初步實(shí)現(xiàn)“拉動(dòng)”式生產(chǎn)，但運(yùn)行半年下來(lái)，公司總經(jīng)理季先生發(fā)現(xiàn)一個(gè)十分困惑的現(xiàn)象，“如果過(guò)于注重客戶(hù)定單、采用‘拉動(dòng)式生產(chǎn)’，企業(yè)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)加大；如果在定單的基礎(chǔ)上考慮一定的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，網(wǎng)上審批系統(tǒng)系統(tǒng)則更像過(guò)去傳統(tǒng)的‘推式生產(chǎn)’，均衡生產(chǎn)的作用大打折扣。”

    季總發(fā)現(xiàn)的這個(gè)現(xiàn)象，在管理咨詢(xún)顧問(wèn)嚴(yán)博士看來(lái)，屬于“片面理解網(wǎng)上審批系統(tǒng)的作用所致”。

    MPS中的“水分”

    按照網(wǎng)上審批系統(tǒng)的運(yùn)算邏輯，主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）是制定物料需求計(jì)劃的前提，也是啟動(dòng)網(wǎng)上審批系統(tǒng)流程的“第一推動(dòng)”。主生產(chǎn)計(jì)劃的來(lái)源，一般是銷(xiāo)售部門(mén)獲得的有效客戶(hù)定單，再加上維修服務(wù)所需的備品備件。此外，企業(yè)一般會(huì)考慮一定的預(yù)測(cè)裕量（實(shí)際就是庫(kù)存），以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的波動(dòng)。

    “就是這個(gè)‘波動(dòng)’，讓MPS給出的生產(chǎn)計(jì)劃有了一定的‘水分’”，季總一開(kāi)始對(duì)MPS中含有“保險(xiǎn)裕量”的做法有看法，現(xiàn)在，問(wèn)題好象就出在這里。

    Y公司的產(chǎn)品有一定的季節(jié)性，通過(guò)開(kāi)展促銷(xiāo)活動(dòng)，新的供貨渠道每年都會(huì)有所擴(kuò)大。“為了防止在需求上漲的時(shí)候供不上貨，在生產(chǎn)計(jì)劃上打出了一定的‘保險(xiǎn)系數(shù)’，這很正常。”季總說(shuō)，“但是，這樣做在網(wǎng)上審批系統(tǒng)系統(tǒng)里，會(huì)造成物料計(jì)劃的混亂”。

    由于基于MPS的生產(chǎn)計(jì)劃中有少量產(chǎn)品并非“按需生產(chǎn)”，而是“為庫(kù)存生產(chǎn)”的。如此一來(lái)，后續(xù)的物料計(jì)劃、材料準(zhǔn)備、在制品庫(kù)存都會(huì)同步放大。“原本以‘準(zhǔn)確計(jì)劃’擅長(zhǎng)的網(wǎng)上審批系統(tǒng)系統(tǒng)，受到了‘不確定性’的沖擊”。

    為何“拉”不動(dòng)？

    一直輔助Y公司做管理咨詢(xún)的嚴(yán)博士認(rèn)為，Y公司之所以無(wú)法實(shí)現(xiàn)“拉動(dòng)”生產(chǎn)的根本原因，是確保“拉動(dòng)”生產(chǎn)的條件不具備，即主生產(chǎn)計(jì)劃和物料計(jì)劃都不是100%準(zhǔn)確。

    “拉動(dòng)”式生產(chǎn)是以恰時(shí)管理（Just-In-Time）為核心的精益制造（Lean Manufacturing）體系的中心思想之一。所謂拉動(dòng)，就是完全以客戶(hù)需求為驅(qū)動(dòng)，以“看板”為鏈條，將后道工序消耗的物料，直接作為前道工序的定單，拉動(dòng)前道工序的生產(chǎn)。

    “銷(xiāo)售一個(gè)，制造一個(gè)”是拉式生產(chǎn)的形象說(shuō)法。“在生產(chǎn)線上，就意味著后道工序每消耗一個(gè)部件，就向前道工序發(fā)出制造指令”，嚴(yán)博士向季總耐心解釋了拉動(dòng)生產(chǎn)的邏輯。

    在嚴(yán)博士的分析中，Y公司之所以無(wú)法拉動(dòng)生產(chǎn)，并非網(wǎng)上審批系統(tǒng)有什么問(wèn)題，而是整個(gè)生產(chǎn)的驅(qū)動(dòng)邏輯有問(wèn)題。“整個(gè)生產(chǎn)線是以推動(dòng)的邏輯設(shè)計(jì)的，即采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、成本計(jì)劃，都是圍繞主生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)制定的，這其實(shí)是典型的‘批量’生產(chǎn)概念”。

    不過(guò)，嚴(yán)博士向季總也指出了這樣一個(gè)概念，“拉動(dòng)生產(chǎn)固然代表著制造業(yè)的精益程度，但它的應(yīng)用條件十分苛刻—良好合作的供應(yīng)鏈體系、重復(fù)生產(chǎn)的模式是重要的前提。”

    整體的競(jìng)爭(zhēng)力

    關(guān)于“拉式生產(chǎn)”還是“推式生產(chǎn)”的疑惑和爭(zhēng)論，在很多上了網(wǎng)上審批系統(tǒng)的企業(yè)中不同程度都存在。嚴(yán)博士的經(jīng)驗(yàn)表明，很多企業(yè)對(duì)“精益制造”和“恰時(shí)生產(chǎn)”模式“大有心馳神往之意”，但是，真正實(shí)現(xiàn)“拉式生產(chǎn)”需要制造業(yè)整體水平的同步提升。不過(guò)，Y公司的故事給出了看待網(wǎng)上審批系統(tǒng)的新的角度，這個(gè)角度就是“整合就是競(jìng)爭(zhēng)力”。

    在生產(chǎn)線上單獨(dú)看任何一道工序，都不能將其孤立在整個(gè)生產(chǎn)線之外；同樣，一個(gè)企業(yè)也是整個(gè)供應(yīng)鏈上的一環(huán)。

    “對(duì)拉式生產(chǎn)的討論，讓我們更加注重與上下游供應(yīng)商的合作”，季總后來(lái)說(shuō)，“只有緊密合作，才能減低風(fēng)險(xiǎn)和波動(dòng)對(duì)各自生產(chǎn)線的干擾。”

    “大家都知道拉式生產(chǎn)可以最大限度地節(jié)省成本，提高制造效率”，季總說(shuō)，“這樣做的動(dòng)機(jī)是，可以提高企業(yè)對(duì)客戶(hù)越來(lái)越個(gè)性化的需求的快速反應(yīng)。”

    但是，“拉式生產(chǎn)”苛刻的運(yùn)作條件，實(shí)際上對(duì)處于供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)提出了更高的要求，“只有通過(guò)整合，才能提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)自身才能受益。”

    看板管理與Muda

    風(fēng)靡全球的豐田制造模式中，有很多細(xì)小但深刻的觀點(diǎn)和做法，看板（Kanban）管理就是其中的一個(gè)。

    通過(guò)大量的文章和書(shū)籍，很多人都可以了解到看板管理的一般做法：將客戶(hù)定單作為拉動(dòng)產(chǎn)品生產(chǎn)的第一動(dòng)力，標(biāo)示物料存量、消耗量的看板放置于工位一側(cè)，每道工序之間用看板相互銜接。然而，如此簡(jiǎn)單的看板邏輯，在一些企業(yè)看來(lái)似乎比“登天”還難。

    看板之難，難在企業(yè)不得不面對(duì)物料供應(yīng)的不確定因素、不得不面對(duì)供應(yīng)鏈中無(wú)處不在的風(fēng)險(xiǎn)，也不得不面對(duì)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的松散與脫節(jié)。

    美國(guó)學(xué)者Lames P·Womack和英國(guó)學(xué)者Daniel T·Jones，在1996年出版了詮釋豐田模式的重要著作《精益思想：消滅浪費(fèi)，創(chuàng)造財(cái)富》。在這部書(shū)中，作者的目的是以“客戶(hù)定制生產(chǎn)”、“精益制造”的先進(jìn)制造理念，“喚醒依然堅(jiān)持舊式大量生產(chǎn)方式的各種機(jī)構(gòu)、管理者、職工和投資者”。

    那么，什么是精益原則？豐田公司為什么要推行看板生產(chǎn)呢？Womack和Jones的觀點(diǎn)聚焦在豐田經(jīng)理大野耐一提出的一個(gè)詞匯——Muda（浪費(fèi)）上。

    大野耐一發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)過(guò)程中到處充斥著驚人的浪費(fèi)現(xiàn)象，這些現(xiàn)象比空泛地談?wù)摻档统杀?、增加利?rùn)、保持優(yōu)勢(shì)和改善質(zhì)量等，更能準(zhǔn)確地表述制造企業(yè)面臨的嚴(yán)重問(wèn)題。比如，由于流水線布局不合理導(dǎo)致生產(chǎn)工人無(wú)謂地移動(dòng)，從而降低生產(chǎn)效率；比如，由于動(dòng)作安排不合理、工藝路線不合理、或者加工工件有缺陷，導(dǎo)致工人三番五次地拿起或放下工件；再比如，車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)隨處可見(jiàn)、隨意堆放的半成品和在制品，既占用空間，更占用資金……

    貌似簡(jiǎn)單的看板管理，其實(shí)透著對(duì)現(xiàn)場(chǎng)無(wú)所不在的“浪費(fèi)”的極大厭惡。大野耐一認(rèn)為，允許這些浪費(fèi)現(xiàn)象的存在，就是對(duì)懶惰、借口、消極情緒的最大放任。很多觀點(diǎn)都認(rèn)為，能不能實(shí)現(xiàn)看板管理，關(guān)鍵是供應(yīng)鏈能否達(dá)到一體化，能否緊密地整合在一起。但從操作的層面說(shuō)，還是要回到看板的本意上來(lái)，即“是否意識(shí)到了供應(yīng)鏈、制造鏈上存在的‘驚人的浪費(fèi)’”，是否對(duì)這些“驚人的浪費(fèi)”有深?lèi)和唇^的沖動(dòng)，是否有消滅這些“浪費(fèi)”的行之有效的措施。

    在這樣的思路指引下，看板的用途和意義才可能顯現(xiàn)出來(lái)?？窗逯灾档米非?，并非因?yàn)榭窗骞芾硎莻€(gè)時(shí)髦的東西，而是因?yàn)榭窗骞芾硇枰獙⒐芾碜兏锏拿^，直截了當(dāng)?shù)刂赶蛩究找?jiàn)慣的、隨處可見(jiàn)的浪費(fèi)。