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物流倉庫管理巨匠亞馬遜的盈利之道
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我們看到,對(duì)于多數(shù)電子商務(wù)企業(yè)來說,物流還是一項(xiàng)本錢和規(guī)模發(fā)展的瓶頸。但相反,對(duì)于那些能有效控制物流環(huán)節(jié)的企業(yè)來說,卻是一項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。好比亞馬遜,物流本錢的降低為其提供了新的促銷空間,它不斷降低免運(yùn)費(fèi)門檻,以此來打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。免運(yùn)費(fèi)訂單的最低額度,從最初的99美元降到49美元,2002年進(jìn)一步降至25美元。2005年,亞馬遜又推出一項(xiàng)會(huì)員服務(wù),即一年支付79美元,就可以享受無窮量的免運(yùn)費(fèi)兩日內(nèi)投遞服務(wù),以及折扣價(jià)的越日投遞服務(wù)。據(jù)亞馬遜測(cè)算,2005年,公司總計(jì)為消費(fèi)者節(jié)約了4.75億美元的運(yùn)費(fèi)支出。這也就意味著,亞馬遜為消費(fèi)者提供了4.75億美元的補(bǔ)貼。直接后果是導(dǎo)致公司2005年第四季度沒能達(dá)到利潤目標(biāo),并使業(yè)績宣布當(dāng)天的股價(jià)暴跌10%。當(dāng)時(shí),良多投資人質(zhì)疑亞馬遜的“物流促銷”方案是否太“昂貴”了,對(duì)投資人來說是否值得。
但亞馬遜堅(jiān)持推廣它的物流促銷計(jì)劃。結(jié)果是公司從客戶處收取的運(yùn)費(fèi),1999年時(shí)相稱于運(yùn)輸本錢的105%,到2004年時(shí)已降至68%。而到2010年9月,公司從消費(fèi)者處收取的運(yùn)費(fèi)僅能籠蓋毛運(yùn)輸本錢的48%,相應(yīng)地,凈運(yùn)輸本錢則從零上升到銷售收入的4%左右(若不是運(yùn)輸本錢的降低,該比例將上升至7%)。
但是,市場(chǎng)份額的增長和銷售規(guī)模的擴(kuò)張,降低了訂單執(zhí)行的固定本錢;而其他業(yè)務(wù)的開展,則彌補(bǔ)了凈物流本錢的上升。
亞馬遜的物流促銷,成為了電子商務(wù)行業(yè)的經(jīng)典案例。那它是如何用五年時(shí)間使物流本錢降低近一半的?與海內(nèi)企業(yè)深度參與物流運(yùn)輸環(huán)節(jié)不同,亞馬遜的配送環(huán)節(jié)全部外包。美國境內(nèi)部門外包給美國郵政和UPS,國際部門外包給基華物流CEVA、聯(lián)邦快遞等。
謎底就是大規(guī)模建設(shè)“物流中央”。截至2009年底,亞馬遜在美國本土擁有物流倉儲(chǔ)中央約110萬平米,在海外則達(dá)到53萬平米。
上述物流中央,除了為亞馬遜自己的貨物提供收發(fā)貨、倉儲(chǔ)周轉(zhuǎn)服務(wù)外,也為亞馬遜網(wǎng)站上代銷的第三方賣家提供物流服務(wù)。不管是個(gè)人賣家仍是中小企業(yè),都可以把貨物送到較近的亞馬遜物流中央,亞馬遜按每立方英尺每月0.45美元收取倉儲(chǔ)費(fèi)(相稱于每立方米每月人民幣106元)。
客戶下單后,亞馬遜的員工就會(huì)負(fù)責(zé)訂單處理、包裝、發(fā)貨、第三方配送及退換貨事宜,并按每件貨物0.5美元或每磅0.40美元收取訂單執(zhí)行費(fèi)。目前,由第三方銷售的商品占到亞馬遜總銷量的30%,活躍的賣家有190萬,通過亞馬遜系統(tǒng)配送的貨物達(dá)100多萬種。通過物流中央,亞馬遜將分散的訂單需求集中起來(不僅是信息集中,也是貨物集中),再對(duì)接UPS、基華物流等規(guī)模化物流企業(yè),以施展統(tǒng)籌配送的規(guī)模效應(yīng)。規(guī)?;钠脚_(tái)也為現(xiàn)代科技的應(yīng)用提供了空間。2006年,亞馬遜選定“伯靈頓北方圣達(dá)菲物流”BNSF Logistics作為其美國本土的“物流治理解決方案”提供者,通過進(jìn)一步優(yōu)化物流體系,降低物流本錢。
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