ERP不僅是IT系統(tǒng) 更是全套企業(yè)管理服務(wù)

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　上世紀(jì)90年代業(yè)界有個玩笑：企業(yè)做信息化項目，實施一個計算機應(yīng)用搞出好多成果，但最后都要搞個鑒定會，為了成果能夠評獎之類。所以就有人說，評審會就是追悼會，評審?fù)昃头乓贿?，沒準(zhǔn)軟件和硬件用不了多久就廢了。這雖然是個笑話但是卻真實反映了那個時期的企業(yè)對信息化的理解錯誤和政策的失誤。要實施信息化，一定要從實際出發(fā)，能夠讓信息系統(tǒng)在企業(yè)里用起來，逐步降低成本，幫助整合資源，提高經(jīng)營運轉(zhuǎn)效率才是企業(yè)實施信息化的最終目標(biāo)。

　　企業(yè)實施ERP阻力大科學(xué)方法助實施

　　雖然信息化的征途中我們走了很多彎路，經(jīng)歷了很多破折，但現(xiàn)在應(yīng)該說這個情況發(fā)生了很大的變化，大家對應(yīng)用這一塊越來越重視了。過去可能企業(yè)只關(guān)注信息化投入的費用，前期建設(shè)和實施的固然重要，但是相比為了保證長期穩(wěn)定的使用應(yīng)該投入更多的精力和關(guān)注?，F(xiàn)在我們慢慢也體會到，就是這種趨勢，國內(nèi)現(xiàn)在講，從石油石化這個行業(yè)來講，現(xiàn)在運維這一塊占的比重越來越多。

　　來自中國石油化工股份有限公司信息系統(tǒng)管理部教授級高工吳正宏與我們分享石油化工內(nèi)部實施ERP時候的經(jīng)歷：

　　1.第一階段，四年磨一劍：ERP的建設(shè)規(guī)劃，大概一年多的時間出框架；規(guī)劃試點方案，傷筋動骨的項目滲透式推廣；規(guī)避風(fēng)險，試點公司實施。這樣做初衷一來降低成品油市場因為內(nèi)部調(diào)整帶來的蝴蝶效應(yīng)風(fēng)險，二來頗具代表性的試點公司能夠起到表率作用，為后續(xù)的使用推廣做好基礎(chǔ)鋪墊工作。

　　2.第二階段，深入推廣：從4家到7家，再到25家公司erp系統(tǒng)上線，到2007年后石化公司下80多家企業(yè)基本全部覆蓋。

　　3.第三階段，深化應(yīng)用抓經(jīng)營。

　　其實，分那么階段和目標(biāo)實現(xiàn)也是有這種超大型企業(yè)自己的苦衷，覆蓋制造、銷售等方方面面，如果沒有周全的規(guī)劃很容易出問題。

　　第一，對于當(dāng)時的石化來說ERP是一種新的管理思想，這種新的管理思想和我們原來這種計劃經(jīng)濟(jì)體制下的一種管理思想，應(yīng)該說距離是非常大的。如果我們要適應(yīng)這種新的管理思想，我們從組織上，從制度上，從業(yè)務(wù)流程上都要做很多變化。這種變革對企業(yè)來講是傷筋動骨的，動作起來非常難。

　　第二，石化的企業(yè)，本身它的規(guī)模很大，業(yè)務(wù)很復(fù)雜，它所承擔(dān)的社會責(zé)任也很重，跟我們同期上的就是有些IT企業(yè)，我們在業(yè)務(wù)設(shè)計的領(lǐng)域上有比較大的差異，再一個所承擔(dān)的社會責(zé)任也有比較大的差異。

　　因此，當(dāng)準(zhǔn)備實施ERP項目的時候非常謹(jǐn)慎，非常小心，而且這里面有一套很科學(xué)的辦法。要在一個比較小的范圍內(nèi)做試點，在試點當(dāng)中總結(jié)經(jīng)驗，總結(jié)模板，為后面的推廣打下基礎(chǔ)。做的過程中不斷的去完善我們原來形成的一些標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范和模板。也在不斷的去鍛煉我們的隊伍，鍛煉我們的建設(shè)隊伍，鍛煉我們的運維隊伍，讓大家來適應(yīng)它。這樣就形成一套體系。在這個基礎(chǔ)上，我們才去做大規(guī)模的推廣。

　　要說上ERP之后的好處，體現(xiàn)在很多方面。首先就是變多級財務(wù)核算成為一個集中的財務(wù)核算，這個工作不完全是ERP的功勞，就是從中石化成立那天起，中石化是83年成立的，就開始做這件事兒，目標(biāo)就是為了把多級法人變成一級法人，因為中石化原來是從各個方面有地方上的，有不同行業(yè)收上來的企業(yè)，當(dāng)時一塊是從原來老石油部的煉化司劃過來的，煉油化工廠，還有一部分是從化工部劃過來的，一部分是從紡織部劃過來的，還有一部分石油公司是從商業(yè)部，石油局劃過來的，而且商業(yè)部石油局當(dāng)時是把業(yè)務(wù)管理劃過來了，行政上組織上沒有劃過來。到98年才把石油公司劃到石化的旗下。

　　如果沒有ERP信息化 石油石化麻煩大

　　吳總是這么形容的石油石化對ERP的需求：“如果沒有ERP的信息系統(tǒng)，恐怕石油石化企業(yè)都有很多麻煩。”如果沒有ERP這樣的統(tǒng)一的管理思想，那么石化旗下所有的企業(yè)都要獨立核算和采購經(jīng)營而總公司去不見入賬實際上事很麻煩的事情。所以實施ERP讓財務(wù)統(tǒng)一企業(yè)就基本上可以見到錢。而且對于一些資金很緊張的時候，對整個企業(yè)渡過難關(guān)起到非常好的作用，因為中石化有幾千個帳號，每個帳號要沉淀一萬塊錢的話，就幾千萬，這幾千萬在關(guān)鍵的時候就可以救活企業(yè)的命。所以就把多級核算變成一級核算，這是企業(yè)非常好的做法。如果沒有ERP的手段，真要把這么大的范圍內(nèi)變成一級核算，也非常難。

　　以前的物資，從車間甚至到班組這一級都有自己的庫，都有自己的采購權(quán)，你想想這中間會出多少毛病，會積壓多少東西，積壓的備品、備件，各種東西，都算不過來。當(dāng)時一直很想推動，把多級采購轉(zhuǎn)變成為一級采購，變成集中采購，但是也不是完全的一級采購，我們叫做集中采購，分級的采購。把多級的儲備變成集中儲備，簡化它，有了ERP，有了電子商務(wù)，有了這套體系以后，我能管住他，我能看得住他了。

　　避免惡性競爭，化工產(chǎn)品的分散銷售變成集中銷售?；ぎa(chǎn)品品種非常多，非常復(fù)雜，技術(shù)含量挺高，但是監(jiān)管難度很大，如果不集中則會形同散沙。在國際競爭是非常吃虧的，我們很多行業(yè)，我們中國很多行業(yè)都是吃這個虧，就是分散經(jīng)營，各個擊破，被人家一個一個都給我們打掉。

　　上到管理，下到業(yè)務(wù)都離不開ERP的支撐

　　吳總接著介紹到：“現(xiàn)在石油石化這個行業(yè)，ERP它不是花架子，它不是錦上添花的東西，它真正的是實現(xiàn)了通過IT的手段來加強這種大型的集團(tuán)企業(yè)的管控能力。原來不是說不想管，原來一直想管，沒有相應(yīng)的手段。信息上不來，無法及時反饋。現(xiàn)在我們能夠做到有一張表，全能反映出來：前幾天成品油進(jìn)了多少，賣出多少，什么價格賣出去的，我現(xiàn)在庫里還有多少。第二天早上就看到前一天的情況。”

　　ERP已經(jīng)變成了一個很重要的支撐平臺，已經(jīng)離不開它了。建立一個ERP的應(yīng)用管理體系，不是你說提出一個目標(biāo)就完了，你有一大堆措施和一大堆手段要跟上去，這樣你的目標(biāo)才能夠落實。ERP應(yīng)用的主體應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門，ERP是一個工具，把工具用順手了就好辦了，業(yè)務(wù)部門要想法如何用好工具，而工具出問題則是IT部門的事。ERP不能像某些信息系統(tǒng)做下來以后，變成IT部門的事情了。

　　深化應(yīng)用ERP關(guān)鍵整合是手段。

　　你企業(yè)的管理在不斷的改革，在不斷的完善，因為組織機構(gòu)的優(yōu)化，流程的優(yōu)化，還有就是數(shù)據(jù)屬性的優(yōu)化，因為你要深化應(yīng)用的話，有一些數(shù)據(jù)屬性沒有，或者設(shè)置不合適的話，還要進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整以后數(shù)據(jù)庫也好，業(yè)務(wù)流程也好，包括人員的一些操作，都會發(fā)生一些相應(yīng)的變化。

　　企業(yè)不可能是一個系統(tǒng)就能支撐起來的，很多系統(tǒng)如果不給它整合起來的話，它發(fā)揮的作用是有限的，如果整合以后，你雖然投入并不是很大，但是你的效果會提升很多。整合應(yīng)該說是一個投入相對比較小，產(chǎn)生效益比較多的一個環(huán)節(jié)，包括這里面怎么做集中，怎么做集成。就像ERP和數(shù)據(jù)倉庫的問題，ERP提供了大量的數(shù)據(jù)，它要提升它的應(yīng)用層次的話，它必須和數(shù)據(jù)倉庫結(jié)合起來，讓數(shù)據(jù)產(chǎn)生價值。最重要的是把企業(yè)的系統(tǒng)和總部的系統(tǒng)集成起來，形成一個統(tǒng)一的平臺，這樣使總部看到的信息是從企業(yè)的系統(tǒng)里面抽取上來的信息。我們覺得在整合的時候會發(fā)現(xiàn)，整合并不是簡單的把這些東西連起來就完了，整合的時候要做很多提升的工作，要做很多完善的工作，要把中間缺的一塊都補上，而且對很多業(yè)務(wù)流程，很多系統(tǒng)要做很多的優(yōu)化和調(diào)整。這樣才能夠真正發(fā)揮這個系統(tǒng)的作用。

　　最后培訓(xùn)很關(guān)鍵 考核是手段

　　吳總對ERP系統(tǒng)的使用培訓(xùn)感觸頗深：“抓培訓(xùn)，展開多層次的培訓(xùn)，你要想提升你的應(yīng)用，你想把你的系統(tǒng)用好，就是一批一批的進(jìn)行培訓(xùn)，這個培訓(xùn)包括企業(yè)的高管，包括企業(yè)的總經(jīng)理，副總經(jīng)理，這一級的，包括一些處級的中級管理人員，還有關(guān)鍵用戶，還有總部的管理人員都要進(jìn)行培訓(xùn)，而且一撥一撥的來，而且這個培訓(xùn)是一個常態(tài)化的。”因為人員是流動的，他今天在這個崗位上做，明天就不在這個崗位上做了，他提升了，又調(diào)動了，有新的人進(jìn)來了，你還要給他培訓(xùn)，還有業(yè)務(wù)不斷的發(fā)展，ERP系統(tǒng)也在不斷的發(fā)展，所以這個培訓(xùn)是一個常態(tài)化的培訓(xùn)。

　　考核，我們看這里面分幾個方面來做。首先，是監(jiān)控，我們有一個ERP支持中心，他們負(fù)責(zé)對整個ERP系統(tǒng)運行的一些數(shù)據(jù)，在線的數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控，他收集上來以后，每個月要對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計、分析，然后在整個全集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行通報。其次是“ERP的達(dá)標(biāo)”，由石油石化行業(yè)管生產(chǎn)的時候有一個做法，叫做生產(chǎn)裝置達(dá)標(biāo)引申而來。對ERP系統(tǒng)進(jìn)行考核，從組織管理，制度建設(shè)，運行和應(yīng)用，四個方面進(jìn)行考核?？己诉@里面，又有一大堆的辦法、意見、細(xì)則等等，去考核。

　　另外，加強運維管理也很重要。剛才說運行維護(hù)投入越來越大，為了加強運維管理，中石化成立了一個叫統(tǒng)一的IT運維中心，以前我們運維也是很亂的，各個系統(tǒng)誰建誰管，這個系統(tǒng)有一個項目組，張三李四，他們有幾個軟件工程師把這個系統(tǒng)搞起來了，搞起來以后一旦出毛病了就找小張找小李，但是他又去干別的項目了，就找不著他了，怎么辦?系統(tǒng)就慢慢運行不下去了，就像一輛車沒有人修一樣，中石化就非常重視，先成立一個叫做ERP的支持中心，就是把業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員組成在一起。

　　整個分享的過程中，我們看到中石化是如何在系統(tǒng)科學(xué)的實施了ERP系統(tǒng)，如何提高信息化戰(zhàn)略的層次和信息系統(tǒng)的價值。ERP深化應(yīng)用及其價值挖掘?qū)嶋H上不僅僅是中石化一家超大型制造企業(yè)中遇到的問題。ERP的討論已經(jīng)是新鮮的話題，但是讓ERP徹底融入企業(yè)的經(jīng)營和管理讓ERP成為支撐企業(yè)經(jīng)營管理的平臺和工具仍然有很長的路要走。今天我們看到很多企業(yè)在此分享了經(jīng)驗，讓我么看到了很多企業(yè)如何讓ERP升華，成為服務(wù)企業(yè)管理的全套服務(wù)。