李寧：集中化有效提高企業(yè)競爭力

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新時(shí)代下企業(yè)產(chǎn)品供應(yīng)鏈也發(fā)生了變化

企業(yè)做大了就像在航海中一艘巨大的船一樣，有較大的抗風(fēng)浪的優(yōu)勢，也有調(diào)頭慢的劣勢。要在經(jīng)營過程中具訊速調(diào)頭的優(yōu)勢，則需有一整套靈敏快速的反應(yīng)系統(tǒng)，這套反應(yīng)系統(tǒng)的大腦是信息系統(tǒng)，四肢軀干則是供應(yīng)鏈，大腦運(yùn)轉(zhuǎn)的快而四肢行動(dòng)緩慢，風(fēng)險(xiǎn)一樣不可避免。

國內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)當(dāng)中，京派的李寧、動(dòng)向，閩派的安踏、特步各有優(yōu)勢。京派企業(yè)總部在首都北京，在招人攬才、政策資訊等方面具有先天優(yōu)勢，而閩派企業(yè)發(fā)跡于中國鞋都晉江，在供應(yīng)鏈方面具有先天優(yōu)勢。

運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)的產(chǎn)品上市流程通常為：先開發(fā)產(chǎn)品，然后交由工廠小批量生產(chǎn)樣品，然后通過產(chǎn)品訂貨會(huì)，由經(jīng)銷商根據(jù)市場狀況及銷售指標(biāo)來下期貨訂單，品牌公司根據(jù)訂單量進(jìn)行評估，調(diào)整訂單，減掉訂量少的訂單，對評分高的款適當(dāng)進(jìn)行加單之后，然后再將訂單發(fā)給不同的生產(chǎn)工廠，由工廠根據(jù)訂單來進(jìn)行生成原料訂單，再把原料訂單發(fā)給原料供應(yīng)商。成品生產(chǎn)出來后發(fā)往品牌公司的大倉或直接配送到品牌公司指定的銷售商。這里還沒有包括現(xiàn)貨訂單的流程。在北京奧運(yùn)期間，阿迪達(dá)斯的現(xiàn)貨訂單響應(yīng)時(shí)間為7~9天，也就是說從下單到拿到成品，只需一周多點(diǎn)時(shí)間。極速的供應(yīng)鏈?zhǔn)?“銷什么，產(chǎn)什么”的有力保證，并非以前計(jì)劃式的“產(chǎn)什么，銷什么”。

良好的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營中重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。李寧公司是一家以品牌取勝的公司，在國內(nèi)，因品牌取勝的公司不在少數(shù)，同樣因供應(yīng)鏈的卓越而成功的公司亦不在少數(shù)，ZRAR就是其中的代表。目前，李寧在運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)取得了一些階段性的成功，然而要走的更遠(yuǎn)，實(shí)現(xiàn)更多“可能”還需要進(jìn)一步打造快速的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，提升企業(yè)的運(yùn)營效率，讓李寧由“輕公司”變成“快公司”。

李寧的供應(yīng)鏈改造過程

2008年8月10日，李寧公司與湖北荊門市政府簽訂建立李寧（荊門）工業(yè)園的協(xié)議，該工業(yè)園由李寧及攜手李寧的核心供應(yīng)商共同打造，其中李寧公司負(fù)責(zé)物流基地和研發(fā)中心的建設(shè)，而由李寧公司的拉鏈、面料和服裝供應(yīng)商合資成立的湖北動(dòng)能體育用品有限公司為李寧提供運(yùn)動(dòng)服裝，由李寧公司的兩家成品鞋和一家鞋底廠合資成立的湖北福力德鞋業(yè)有限公司為李寧提供慢跑鞋、足球鞋、籃球鞋、休閑鞋等各類運(yùn)動(dòng)鞋。據(jù)李寧公司營運(yùn)副總董俊介紹，李寧（荊門）工業(yè)園投產(chǎn)后，將占到李寧公司整體供應(yīng)鏈40%—50%的規(guī)模。

此外，設(shè)在太倉的裕盛工廠（裕元集團(tuán)子公司）供應(yīng)的運(yùn)動(dòng)鞋占到李寧運(yùn)動(dòng)鞋的30%左右。一只運(yùn)動(dòng)鞋的零部件有七八十個(gè)，需要三百多個(gè)生產(chǎn)流程才能把物料變成成品鞋，目前裕盛能在1小時(shí)內(nèi)能完成一雙鞋的生成，與之前相比，效率提高了整整一倍。裕盛工廠協(xié)理熊新民將效率變快的原因概括為“快速的跟蹤，中間沒有倉庫，而以前制造的東西都是到一定環(huán)節(jié)就儲(chǔ)存。”此外，據(jù)裕元內(nèi)部資料《裕元之聲》提到，“公司積極開展網(wǎng)上訂單業(yè)務(wù)，客戶在網(wǎng)上下訂單，公司幫助設(shè)計(jì)，3-5天就可以拿到貨”。這也是裕元能占據(jù)世界80%左右的運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)量的原因，這也是李寧看重裕元的重要因素。

供應(yīng)鏈的集中化，將縮短李寧的平均庫存天數(shù)，資金的利用率得到有效的提高。在2003年時(shí)，李寧公司的平均庫存天數(shù)為160余天，而當(dāng)時(shí)的耐克的平均庫存天為80天左右。改造后的李寧供應(yīng)鏈，平均庫存天數(shù)約為70天左右，供應(yīng)鏈的效率大為改觀，這也成為李寧公司的高毛利率一個(gè)有力的支撐因素。

同時(shí)，配套的物流環(huán)境將方便李寧的物流直發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作。之前，李寧在全國設(shè)立了多個(gè)大倉，用來儲(chǔ)存和流轉(zhuǎn)供應(yīng)工廠與經(jīng)銷商的貨品，供應(yīng)鏈集中之后，取消大倉就成為一種趨勢，這將有效的減少物流環(huán)節(jié)，并減少倉儲(chǔ)的費(fèi)用，提高供應(yīng)鏈的效率。

供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)是將物料變成產(chǎn)品的一個(gè)接力過程，如果用木桶理論來闡述李寧的經(jīng)營環(huán)節(jié)，那么品牌是桶底，銷售渠道和供應(yīng)鏈則是決定這個(gè)桶能裝多少水的木板。誰忽略了供應(yīng)鏈，就意味著在商業(yè)競爭中處于劣勢。最后，期待本文能給國內(nèi)企業(yè)一些啟示，在企業(yè)的經(jīng)營過程中，能充分整合上下游資源，有效的利用中國制造優(yōu)勢，跑在同行的前面。