吳長江隱秘的內(nèi)心世界

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　　策劃人語　　承諾未來

　　5月20日，香港證交所迎來了一個新客人。記者們在講臺下擺好"長槍短炮",等待這位新客人登場。一位留著平頭短發(fā)的中年人神采奕奕地走上講臺，激情飛揚地發(fā)表自己的感想。臺下，是他親密無間的戰(zhàn)友。偌大的圓柱形電子顯示屏上"恭賀雷士照明控股有限公司上市"的字樣，透露了新客人的身份。走到臺下，雷士照明董事長吳長江回頭看了一眼屏幕，一瞬間，他的眼睛竟有些濕潤。這是一個特別的日子，在雷士照明內(nèi)部，他被稱為"鐵人",由于長久以來像轱轆一樣無法停下手中的工作，他沒有時間細細品嘗辛勤耕作之后收獲的甜美果實，然而此刻，他可以盡情釋放激情、感動和榮耀。對于一個有著遠大理想與目標的人來說，將自己創(chuàng)辦的企業(yè)帶到香港上市，無論如何都是一件值得開香檳慶賀的事。

　　從此之后，吳長江將迎來他的公眾時刻。以往，雷士照明在國內(nèi)市場上縱橫捭闔、傲視群雄，成為行業(yè)第一的夢想早已在多年前實現(xiàn)。這對吳長江來說不算什么，不是他傲氣，而是當他的對手們在為是否改變渠道方式而躑躇不前的時候，他已處于奔跑狀態(tài)。"我在兔子睡覺的時候，超越了他們?，F(xiàn)在我是一只兔子，但這只兔子不會睡覺。"崛起于草莽江湖的吳長江明白產(chǎn)業(yè)競爭的規(guī)則，這是一個彼此較量的搏斗場，每一刻的懈怠都會招來對手的致命一擊。當然，吳長江不必在公眾場合流露他對對手的重視，但熟悉他的人都知道，"吳長江是一個很有危機感的人".吳長江說自己是一個負責任、追求完美的人，這樣的人"停不下來",會"很累、很累".但誰讓他是領跑者？要永遠保持領先，就必須這樣，這是沒有辦法的事。

　　上市在吳長江眼中不過是一個階段性的目標，在他的內(nèi)心深處，將雷士打造成全球性的企業(yè)，與飛利浦這樣的照明巨頭在國際市場一爭高下，才是一件值得興奮的事。自古巴人好冒險，骨子里的巴人性格注定了他不甘于現(xiàn)狀。所以無論是在股東層面還是在管理團隊上，他有意無意選擇了風格穩(wěn)健的人作為自己的搭檔。

　　"從創(chuàng)辦雷士照明開始，我就主動設計了一個制約我的格局。"這曾讓他付出了沉重的代價。如今雷士照明依然保持著這樣的格局，他第一大股東的位置已被軟銀賽富取代。盡管那些后來進入雷士照明的機構(gòu)投資商在董事會有一票否決權(quán)，但吳長江認為這是一件好事。"他們穩(wěn)健，我喜歡冒險，這樣會讓雷士照明的發(fā)展，既保持快速增長，又不至于有太大的風險。"事實上，無論是穆宇、楊文彪這些跟隨吳長江一路走來的創(chuàng)業(yè)元老，還是殷慷、張清宇等從飛利浦空降而來的職業(yè)經(jīng)理人，都在性格上與吳長江形成了絕佳的互補。

　　在股市不振的大背景下，不差錢的雷士照明選擇上市讓許多人看不懂，然而這對吳長江來說卻意義重大，因為"我承諾給高管們的，我都一一兌現(xiàn)了".在高管們的眼中，吳長江是一個愿意分享的人，正因為如此，雷士才擁有了一個堪稱照明行業(yè)豪華級的管理團隊。在同行們?yōu)槲锷坏饺瞬哦鴳n心忡忡時，吳長江早已將照明業(yè)的頂級人才延請至雷士照明麾下。在某種程度上，這才是成就"雷士速度"的關鍵所在。如今，雷士照明造就了一批千萬富翁、百萬富翁，這在傳統(tǒng)行業(yè)的上市公司中實屬罕見。

　　毫無疑問，雷士照明是一個打上了吳長江烙印的企業(yè)。2008年《新營銷》深入報道了雷士照明的營銷模式。而今，《新營銷》希望通過吳長江的"道"與"術(shù)"勾勒出雷士照明未來發(fā)展的曲線圖。上市對吳長江是一次總結(jié)性的大考，他以優(yōu)異的成績交出了令所有人滿意的答卷。未來，吳長江的"道"與"術(shù)"會將雷士照明引領到何處？這是雷士照明當下更引人關注的話題。

　　本刊編輯部

　　"情商"吳長江

　　■文/本刊記者陳陽 實習生鐘正嵐 發(fā)自惠州

　　赴香港上市對于雷士來說是過去十幾年發(fā)展的一個階段性總結(jié)。但是對于很有責任心的吳長江而言，這只是又一段征途的開始。作為一家尚在弱小之時就確立了"創(chuàng)世界品牌，爭行業(yè)第一"愿景的企業(yè)而言，上市，而且是在一個國際化的資本舞臺上，讓雷士擁有了一個更為光明的前景，同時也有了更為沉重的責任。他說："我停不下來。"

　　作為重慶人，吳長江身上充滿了激情。當年，他直言選準了照明行業(yè)就會一直做下去，不會換來換去，要打造百億級的照明企業(yè)。家電、零售企業(yè)要實現(xiàn)百億規(guī)模的目標似乎輕而易舉，但照明企業(yè)要達成這一目標卻很難，而上市，通過嫁接資本的力量，讓雷士擁有了輕松跨越這一目標的平臺與動力。

　　無疑，目前的雷士可以說有著最好的狀態(tài)，相繼中標北京奧運會、上海世博會、廣州亞運會等大項目，雷士品牌逐漸為社會公眾所熟知，品牌影響力如日中天；流程和制度在資本的鞭策下愈加規(guī)范；國際化如火如荼；各路人才會聚……但是當雷士駛上了快車道，當雷士達到50億甚至更大規(guī)模時，它還能保持最好的狀態(tài)嗎？雷士憑借什么快速成長，下一步它還能快速成長嗎？

　　對于這些問題，吳長江胸有成竹。"一個企業(yè)家成功的關鍵實際上不在于他的智商，而在于他的情商。"吳長江情商頗高，與他打過交道的人普遍評價他"大氣，豁達，情商比一般人都要高".

　　因為有著高于常人、高于普通企業(yè)家的情商，吳長江和雷士才能一路披荊斬棘，以快打強，對合作伙伴、員工、股東以誠相待，進而構(gòu)建了一個龐大的信任圈，圍繞著精神領袖吳長江，為共同的事業(yè)、夢想而奮斗。

　　優(yōu)秀的企業(yè)家雖然個性有別，但也有相似之處，比如情商總是高人一籌。商業(yè)流派有按地域劃分的晉商、徽商、潮商等，有根據(jù)思想、內(nèi)涵被稱為"儒商"的。而"情商"吳長江則以情感為紐帶，以異于常人的獨到而又異常貼心、貼切的做法，以非同尋常的情商帶領雷士一路狂奔。正如《從優(yōu)秀到卓越》一書的作者柯林斯所言，任何一家卓越公司的領導人都知道，什么才是自己公司真正神圣不可侵犯的。

　　但是，他們?yōu)槭裁粗?？如果說做企業(yè)就是不斷地抉擇，那么現(xiàn)如今每一個促使企業(yè)走向成功、幾乎可以被稱之為公理的做法，其實在當年可能只是一個模糊的認識，而在今天看來所有"必然"的背后，都隱藏著莫測的歧途?；赝资孔哌^的路，有哪些經(jīng)驗可以總結(jié)、歸納呢？

　　合作理念："信"與"利"的價值觀

　　觀察雷士，很容易就可以看出雷士渠道管理的獨特之處。出于創(chuàng)立品牌的急迫心情，2000年，吳長江借鑒家電行業(yè)的經(jīng)驗，導入品牌專賣制度，為了快速搶占市場，雷士甚至給經(jīng)銷商高達3萬元的補貼。雖然導入的過程很艱難，但是由于提前對專賣店進行布局，雷士最終樹立了專業(yè)化的品牌形象，與當時置身于五金雜貨鋪中的諸多競爭對手拉開了距離，脫穎而出。

　　但是隨著專賣店的數(shù)量達到一定規(guī)模，專賣店為雷士帶來巨大的市場價值的同時，也給雷士的運營帶來了一定的風險。事實上，這正是管理學上的一個悖論-管理幅度和管理層級平衡的矛盾。當管理的幅度越來越大，管理的層級必然會增加，而層級增加則意味著管理的成本增加，管理效率、反應速度的降低。對于雷士而言，如果想要更深入地挖掘市場，把自己的觸角延伸到三、四級市場，就意味著以往建立起來的"神經(jīng)末梢"會在一定程度上失靈。

　　吳長江不得不對渠道再次做出變革，將各地分散的經(jīng)銷權(quán)集中起來，對幾千家合作的專賣店經(jīng)銷商進行遴選，在各省相繼成立了運營中心。雷士渠道管理架構(gòu)的變動，并不單單是物理上的集中，而且是邏輯上的集中。由此，每個運營中心成為一個縮小版的總部，統(tǒng)管區(qū)域市場，負責區(qū)域市場的倉儲、配送和免費工資管理系統(tǒng)、管理、市場監(jiān)督、品牌運作等。

　　就是這樣一種創(chuàng)新，使得渠道升級后的雷士堅若磐石。遍布全國的36個運營中心讓雷士把市場牢牢掌握在自己的手中。雷士與渠道伙伴堅固的關系和相互信任，面對市場快速而有力的反應，讓競爭對手心生畏懼。

　　由畏生敬，雷士在照明行業(yè)創(chuàng)新性推出的專賣店及運營中心模式由此被大肆模仿，進而引發(fā)了中國照明行業(yè)免費工資管理系統(tǒng)模式的集體升級。乃至到了今天，要求經(jīng)銷商開設專賣店已經(jīng)成為中國照明行業(yè)上下游合作的一個必要條件。雷士的創(chuàng)新被業(yè)內(nèi)人士稱為照明行業(yè)的第三次革命-渠道革命和品牌革命。

　　英國著名供應鏈專家馬丁·克里斯多夫曾經(jīng)說："市場上只有供應鏈而沒有企業(yè)，21世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。"吳長江理順了供應鏈各節(jié)點企業(yè)的相互關系，讓自己成為供應鏈的管理者，通過創(chuàng)新模式極大地提高了供應鏈的效率。但是，勇于創(chuàng)新的人總能品嘗到甜美的果實。雷士在供應鏈管理上看似不起眼的創(chuàng)新，立即讓自己像坐上火箭一般飛速發(fā)展。

　　總部-運營中心-專賣店體系的三級渠道架構(gòu)只是構(gòu)建了供應鏈的骨架，而要讓其有血有肉并不是一件容易的事情。為了解決這一問題，面對廠商關系，天性質(zhì)樸、性格豪爽的吳長江確立的主導思想是"合作共贏".

　　"其實人天生是善的，很多事要溝通，只要以心換心、以誠相待，他一定會理解你，能夠感受得到你，接受你。"篤信儒學的吳長江說。

　　關于渠道管理，歷來讓人頭疼的問題就是利益分配。廠家強勢，它們會最大限度地利用渠道資源，占用渠道商資金，野蠻壓貨，抑或讓渠道做馬前卒，拓展市場在前，分享利潤在后；而渠道強勢，則會尾大不掉，擁兵自重，擅自行事，不聽從指揮，挾市場以令廠家。雖然供應鏈的上下游進行博弈是很正常的事情，但是由于雙方互相不信任，或者在利益分配上易起糾葛，使得整個供應鏈的效率大大降低。

　　而雷士渠道則是另外一番氣象。吳長江非常明白，如果渠道沒有足夠多的利潤予以驅(qū)動，是無法高效運轉(zhuǎn)的，但是僅有利潤驅(qū)動還是不夠的。雷士為了培育自己穩(wěn)固的渠道體系，甚至把大部分利潤讓給了渠道商，"讓經(jīng)銷商先賺到錢".渠道有了更大的市場空間才能更快地"攻城略地",反過來推動了雷士高速發(fā)展。

　　吳長江極力在自己的渠道體系中培育一種大家庭文化，讓雷士與全國乃至全球的經(jīng)銷商都結(jié)成朋友關系，即使是渠道商也通過雷士走鋼絲般的利益平衡彼此成為朋友。

　　2008年金融危機爆發(fā)，照明行業(yè)渠道商心生彷徨，照明企業(yè)普遍減少市場投入，而雷士卻反其道而行之，加大了對渠道商的支持，毅然拿出2億元授信，幫助渠道商開疆拓土，授信對象為全國36個運營中心和1500多個經(jīng)銷商，一些大的運營中心甚至得到了近2000萬元授信支持，而且這些授信都是免息的。而在此之前的2006年，雷士也拿出1億元授信支持經(jīng)銷商，幫助經(jīng)銷商發(fā)展。這種做法在中國照明行業(yè)是史無前例的，吳長江的大力度幫助渠道商快速成長，也贏得了他們對雷士的高度信任。

　　作為朋友，吳長江無疑是真誠的、貼心的。但是遇到不愿將心比心的渠道商，吳長江也絕不姑息手軟。2009年，雷士發(fā)現(xiàn)浙江區(qū)域市場業(yè)績老是上不去，二、三級市場專賣店投訴和抱怨較多。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，浙江的區(qū)域運營中心在經(jīng)營服務理念上與雷士分歧較大，對二、三級市場專賣店幾乎沒有服務支持，而且另起爐灶做起競爭品牌的產(chǎn)品。吳長江當時在國外考察，他委派公司高管飛赴浙江商談，希望并要求對方整改，回到正軌上來，卻遭到拒絕。對方認為自己是一方"諸侯",面對浙江偌大的市場，雷士不敢拿自己怎么樣。孰料，在談判破裂后，吳長江二話不說就撤掉了該運營中心，另覓人選。一年后，新成立的浙江運營中心就進入雷士全國免費工資管理系統(tǒng)額前三名。此次事件只是在個別行業(yè)性媒體上引起了小動靜，對于雷士的市場拓展沒有產(chǎn)生任何負面影響。

　　有人認為，經(jīng)銷商與制造商博弈，經(jīng)銷商發(fā)展得過于強大，制造商會將命懸于他人之手。對此，吳長江認為不值得辯駁。在他看來，這是一個偽命題。"'弱國無外交',如果你太差，當然有可能被人欺負。但是當我強他弱的時候，我不恃強凌弱，你也別來欺負我。"吳長江說。

　　"什么是共贏？就是先讓別人賺，再讓自己賺。"吳長江"先人后己","夫其不爭，故天下莫能與其爭".

　　管理哲學："收"與"放"的大智慧

　　雖說眨眼之間，雷士就跑到了前頭，但是那些競相模仿雷士做法的競爭者并沒有立刻跟上來。對此，吳長江不禁有些得意："那些人實際上都看不懂我們是怎么做的。"

　　在吳長江看來，自己的很多做法外界并不了解，也有些看不懂。但是吳長江覺得這些地方正是自己浸淫企業(yè)多年經(jīng)營管理的精髓所在，而自己最核心的管理思想、經(jīng)營哲學，其實就是自己的為人處世之道。

　　雷士總裁助理石勇軍認為："有些企業(yè)家喜歡以自我為中心，但是吳總是以大家為中心，考慮的是團隊成員的利益和前途。吳總在企業(yè)的經(jīng)營管理上總是有很多獨到的想法，往往是顯而易見的道理，但很多人卻難以做到。"

　　吳長江是一個懂得分享的人。此次上市，雷士高管團隊的50多個人都有期權(quán)。幾十個人轉(zhuǎn)眼成為百萬、千萬富翁。而原本引入的各路資本也一下子賺得盆滿缽滿，幾十倍的回報被收入囊中。2006年8月，軟銀賽富以2200萬美元入股雷士，成為主要股東。2008年8月，軟銀賽富通過行使認股權(quán)證和購股方式投入1000萬美元。與此同時，高盛以3655.56萬美元入股雷士。待到上市之時，這些私募股權(quán)投資者，以單純的財務投資身份，分別擁有雷士30.73%和9.39%的股份。軟銀賽富所持股份甚至超過了吳長江持有的29.33%的股份，目前成為雷士的第一大股東。

　　一些朋友提醒說：股權(quán)如此分散，你怎么不擔心控制權(quán)旁落？吳長江認為這也是一個偽命題，因為即使投資者擁有企業(yè)持股上的控股權(quán)，但是他們本身不是做實業(yè)的人，他們需要自己這樣的實業(yè)家?guī)ьI雷士快速發(fā)展，這樣才能從雷士的投資上賺足利潤。"如果企業(yè)做不好，即使拿的股再多也沒有價值。"

　　在吳長江看來，股權(quán)形式上的分散，還有另外一層重要的意義，就是自戴"枷鎖",讓自己保持清醒-當企業(yè)越做越大，從一個成功邁向另一個成功，避免自己身為企業(yè)領導者心態(tài)膨脹。

　　事實上，即使經(jīng)歷了2005年雷士主導權(quán)之爭，吳長江依然不改其初衷，堅持股權(quán)分散。其實，"放"恰恰證明了吳長江情商之高。例如，雷士在籌建區(qū)域運營中心時，遴選了36家經(jīng)銷商，由他們組建區(qū)域運營中心，掌握區(qū)域經(jīng)銷權(quán)。當時，外界，包括雷士的經(jīng)營管理團隊對此疑慮重重-將運營中心的控制權(quán)下放給經(jīng)銷商，一旦他們坐大之后，雷士將如何管理控制？

　　然而多年之后，很多人感嘆：雷士的渠道固若金湯，各地的經(jīng)銷商對雷士大多忠心耿耿，對業(yè)務全力以赴，與雷士競爭就是在和雷士以及雷士身后幾千家抱成團兒的經(jīng)銷商競爭。吳長江卻說自己的管理哲學其實很簡單。

　　"我在各地建運營中心，請經(jīng)銷商經(jīng)營，完全公司化運作，但是將經(jīng)銷商比照員工來管理，也進行KPI考核（關鍵績效指標），自負盈虧。"吳長江認為，對經(jīng)銷商管理和對員工管理的道理大有相通之處。

　　企業(yè)不斷發(fā)展，必須分層管理，才能應對管理幅度加大等問題。許多企業(yè)進行屬地化管理，采用分公司管理體制，以省、市、自治區(qū)為單位成立股份制分公司，由分公司管理片區(qū)業(yè)務及客戶。吳長江認為，無論是由家族成員抑或是從社會招聘人才管理分公司都不可取。家族成員給人的印象不好，舉目皆親，阻礙真正的人才進入公司；招聘人才或讓自己的員工管理分公司，難以充分利用當?shù)氐纳鐣Y源，而且總公司投入過多，要包辦一切，導致負擔過重。讓當?shù)氐慕?jīng)銷商管理分公司卻有很多好處。"第一，他肯定有很多資源，包括資金、當?shù)氐纳鐣P系，有資源帶進來。第二，他有經(jīng)驗，做經(jīng)銷商這么多年，他是有經(jīng)驗的。第三，我肯定選當?shù)刈詈玫慕?jīng)銷商，這就有一個帶頭的作用、帶動的作用。那么，我把其他經(jīng)銷商交給他管理，人家服他，愿意跟隨他。"

　　但是，如何讓有著自身利益訴求的經(jīng)銷商服從雷士的管理，最終成為雷士的"臂膀"而不是"累贅"呢？

　　吳長江說，員工之所以愿意到公司來，共同發(fā)展，接受公司管理，主要出于四點："第一，你的福利薪酬待遇好，如果薪酬待遇不好，他一定會跳槽；第二，平臺吸引他。我還記得10年前，我招一個工人，我出的價比TCL還高，他寧愿去TCL,不愿意來雷士。為什么？雷士的平臺太小，是一個小公司，是一個作坊。他去TCL很牛的，別人問在哪里上班，在TCL上班，有一種自豪感，因為是在大公司上班。今天，我雷士的員工出去，你問他在哪里上班，他很自豪地說我在雷士上班，不會覺得羞愧，難以啟齒。所以，你一定要給他提供這樣一個平臺。第三，你的企業(yè)文化他認同。你要創(chuàng)造的理念、文化他認不認同，這很關鍵。他不認同你，他會離開你；認同你，他自然會留下來。第四，就是情感。雖然有的員工是為了錢，要求工資待遇高一點，但如果能多關心他，跟他交上朋友，他也不老是為了錢。像我們公司的高管，沒人挖得走，別人出很多錢，包括工資待遇比我還出得高，我給高管的待遇在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)很高了，還是有人花更高的薪酬來挖，許以更多的期權(quán)、工資，但挖不去。他們已經(jīng)不純粹是為了錢了，是我的情感、友誼，還有雷士的平臺吸引著他們。"

　　而當雷士對經(jīng)銷商進行員工化管理時，管理的道理其實是一樣的：首先，要讓渠道商賺錢。其次，要提供一個平臺，讓雷士成為一個優(yōu)秀的、知名的品牌，給經(jīng)銷商帶來榮譽感。再次，要與經(jīng)銷商進行情感交流，彼此成為兄弟、朋友。最后，要造成文化和理念上的共鳴，以自己的言行引導其認同。

　　"很多人說我在行業(yè)內(nèi)是最具有創(chuàng)新精神的人，但我不覺得雷士營銷模式是一種創(chuàng)新，我只是做了一些道理很簡單的事而已，但是這些道理簡單的事很少有人能做到。"吳長江的話中頗有機鋒。

　　發(fā)展節(jié)奏："快"與"慢"的辯證法

　　雷士從無到有，從小到大，從大到強，只花了12年時間就走上國際資本舞臺。和那些迫切需要融資的企業(yè)不同，雷士"不差錢",賬上躺著幾億元現(xiàn)金的雷士孜孜以求于上市，吳長江的解讀是希望拿到一張進軍國際市場的門票，能夠與世界照明業(yè)巨頭同臺競技，而赴香港上市無疑是一條捷徑。為了與"圈錢"撇清關系，雷士甚至調(diào)低了此前定下的股票發(fā)行價。而對于企業(yè)上市后遭到首日破發(fā)，吳長江不以為意。他只是覺得對不住那些信賴他吳長江而入市買雷士股票的朋友。

　　事實上，吳長江不太關心二級市場上股價的變動，他只是認為對應于未來雷士的發(fā)展，現(xiàn)在的股價絕對屬于超低，吳長江對自己一手帶大的"孩子"充滿了信心。但是，企業(yè)經(jīng)過連續(xù)多年高達50%以上的增長，早已把競爭對手遠遠甩在了身后，對于企業(yè)的高速度發(fā)展，吳長江又開始對這種"快"有些擔心。

　　"企業(yè)發(fā)展初期，我們比較弱小，需要靠快速反應以及冒險決策奪下市場，因為你不快，你就追不上那些已經(jīng)有規(guī)模的企業(yè)，所以我提出要靠速度勝規(guī)模。"吳長江說，"但是，當企業(yè)走到今天這一步，就已經(jīng)不再適合快了，需要考慮的是企業(yè)的經(jīng)營風險問題。"但是，企業(yè)早已今非昔比，已不在同一個量級上，當年50%的增長也就是幾億元的增量，而如今10%的增長就意味著幾億元的增量。企業(yè)大了一整圈，掌控的難度也大了許多。吳長江明白，隨著企業(yè)進一步發(fā)展，其瓶頸將在管理上，而管理的核心又在人才的管理。

　　他認為，制度流程都是人設計的，一個企業(yè)的"基本法"應當隨著企業(yè)的發(fā)展不斷增補刪減，逐漸完善。"很少有企業(yè)是復制別人的商業(yè)模式取得成功的，企業(yè)不能為了追求模式而模式。作為企業(yè)領導者，應該邊做邊想，邊學習，并且總結(jié)、思考。"目前，雷士有一位內(nèi)控副總裁，其職責為流程的制定、控制、修改。

　　現(xiàn)在的雷士可謂人才濟濟，高管層大多有在照明行業(yè)多年的從業(yè)經(jīng)歷，常務副總裁殷慷、副總裁張清宇、雷士上海研發(fā)中心總經(jīng)理周詳都在飛利浦工作多年。而且，他們空降雷士，并沒有"水土不服",幾年之后，公司運作平穩(wěn)。除了良好的企業(yè)運作機制，吳長江作為公司"最大的獵頭",為了吸引人才而煞費苦心。他甚至關心惠州的教育，認為雷士地處惠州，對于重視子女教育的高管而言，這是個不小的顧慮，要解決高管子女的入學教育問題。

　　每個企業(yè)都有它自己的發(fā)展節(jié)奏。與雷士每年50%以上的發(fā)展速度，以及為適應這一發(fā)展速度對人才的渴求相對照的，是吳長江在品牌建設上的"慢工夫".

　　"做品牌有'三年之痛，八年之癢'."吳長江說。在創(chuàng)業(yè)初期，他為雷士設立的目標是"創(chuàng)世界品牌，爭行業(yè)第一",而不是成為"世界五百強",因為他認為自己一手創(chuàng)立的雷士應該成為一個讓全世界尊重的品牌。"要做一個世界品牌，不只是把產(chǎn)銷量做大，而且要把產(chǎn)品、質(zhì)量、服務做好，自主設計，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。不能做丟人現(xiàn)眼的公司，否則人家不尊重你。經(jīng)營企業(yè)如果靠的是偷稅漏稅，靠剝削工人，靠環(huán)境污染，這樣做起來，盡管老板賺了錢，盡管企業(yè)做得很大，人家依然不會佩服你，因為你是一個不負責任的企業(yè)。"

　　吳長江相信做品牌跟做人一樣，是一個慢慢交往的過程，只有先互相認識，然后互相信賴，最后才能互相接納，成為朋友，做品牌貴在持之以恒。他說，"三年之痛"是指品牌初創(chuàng)之時，需要大手筆投入，別人賺錢，你賺不到錢，還要不停地投入，不僅辛苦，而且很痛苦，然而挺過這一關，三年屹立不倒，就能擁有自己的客戶群，慢慢有了影響力。之后業(yè)務越做越大，慢慢賺錢，可是又將面臨"八年之癢",由于欲望膨脹，注意力不集中，最終不能堅持，致使品牌荒廢。

　　許多品牌當年風頭甚勁，如果堅持到現(xiàn)在，應當能成為世界級品牌，很可惜的是，它們沒有堅持下來。吳長江認為，雷士能夠成為中國照明行業(yè)的代表品牌就是因為堅持，而將來榮登世界級品牌寶座，也有賴堅持。

　　經(jīng)過十幾年發(fā)展，雷士已經(jīng)打造了自己足夠強大的產(chǎn)業(yè)鏈，"在兔子睡覺時占了先",整個產(chǎn)業(yè)鏈早已今非昔比。強大的研發(fā)、制造、管理團隊，強勢開拓市場的經(jīng)銷商，有強有力的品牌作支撐，良好的企業(yè)形象，雷士的綜合實力遠遠超過了國內(nèi)的任何一個競爭對手。

　　正是由于未來的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，吳長江在戰(zhàn)略謀劃時，還有著向價值鏈下端進一步滲透的考量。雖然現(xiàn)在LED產(chǎn)業(yè)如火如荼，但吳長江依然冷眼旁觀，冷靜對待，反而對雷士賴以崛起的渠道青眼有加。在他看來，行業(yè)洗牌靠LED很難，渠道才是根本，這是由照明行業(yè)的特性所決定的。他說："照明行業(yè)是個很特殊的行業(yè)，就是產(chǎn)品你生產(chǎn)出來了，并不能像家電那樣，放在幾個大渠道中輕松賣出去，你必須投入資源來賣，特別是在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、產(chǎn)品極為豐富的市場環(huán)境中，渠道更為重要。"在他看來，雖然制造商和渠道商進行專業(yè)化分工在其他行業(yè)已成為潮流，但在照明行業(yè)卻必須求變。他以國內(nèi)一些知名的家電企業(yè)在照明行業(yè)折戟沉沙為例，認為它們原有的家電渠道無法免費工資管理系統(tǒng)照明產(chǎn)品，是它們失敗的主要原因。

　　渠道，擁有強大戰(zhàn)斗力的渠道，是身為制造商的雷士特別需要倚重的。雷士打造的專賣店、賣場已經(jīng)有了蘇寧、國美的雛形，以后搖身一變，它們就可以成為一個大的建材專賣店?？梢韵胂?，隨著雷士眾多專賣店轉(zhuǎn)型策略的逐步實施，雷士作為供應鏈管理者的角色將越發(fā)突出，而雷士也將在照明行業(yè)走得更遠，成長為"燈塔企業(yè)".

　　"下一步的競爭點在哪里？優(yōu)勢在哪里？"吳長江慷慨激昂地指點"照明江山",窗外則是云淡風輕。

　　吳長江隱秘的內(nèi)心世界

　　■口述/吳長江  整理/本刊記者 劉波濤  實習生鐘正嵐

　　反對一股獨大

　　很多人都這樣問我：你的股權(quán)稀釋了，你怎么控制這個公司？他們擔心公司會失控，我說我從來不擔心這一點。因為投資機構(gòu)投資雷士是希望雷士賺錢，希望在雷士身上賺錢，希望雷士給他們帶來更大的回報。我是一個做事的人，包括高盛、軟銀賽富在內(nèi)的投資者非常喜歡我，對我評價很高，他們很難找到我這樣一個有這么好的心態(tài)，這么盡心盡職，這么不辭辛苦做事的人。他們非常認同我，非要我來做雷士不可。

　　公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)是很健康的，這符合我的理念，12年前創(chuàng)業(yè)的時候，我就主動設置了這樣一個股權(quán)格局。

　　雷士是我一手創(chuàng)辦的。雷士的創(chuàng)業(yè)資金是100萬，當時我手中的錢不止100萬，但我仍然找了兩個同學進來。他們不是給我打工，而是做股東，我給他們兩人的股份是55%.我跟他們說，盡管我是第一大股東，但是你們兩個加起來大于我，如果說我以后一意孤行，你們兩個可以制約我。如果要絕對控制公司，我只要多拿6萬塊錢，難道6萬塊錢我出不了嗎？假如我的股份占51%,他們要反對我也沒有用，最后得聽我的，因為我是控股股東。我相信沒有幾個老板會有這個膽量和心態(tài)。

　　機構(gòu)投資者進來之后，推動了公司管理的規(guī)范化和流程的優(yōu)化。過去我有這個想法，但推動起來，難。他們要求你必須這么做，沒有討價還價的余地，所以推動起來很快。但他們不介入公司的日常管理，只是在董事會上對我有些約束。他們要求我必須在框架范圍內(nèi)做事情，哪些規(guī)則不要去犯，哪些東西不可以碰，只要遵守就行了。原來公司是我自己的，我想怎么做就怎么做，現(xiàn)在不行，哪怕是大股東也不行，他們持優(yōu)先股，有優(yōu)先權(quán)，一票就可以否決我。比如高盛，雖然只有百分之幾的股權(quán)，但它同樣有優(yōu)先權(quán)，可以一票否決。

　　雷士這么多年的發(fā)展，一直靠的是快速反應，冒險決策。通過快，我們贏得了市場，獲得了今天的地位。在創(chuàng)業(yè)初期，這種做法是對的，也是應該的。如果不快，怎么追得上有規(guī)模的企業(yè)？對手都是免費工資管理系統(tǒng)額幾個億、十幾個億的企業(yè)，小公司怎么能和它們競爭？因此，只有用"快"去勝它們的"規(guī)模".但今天就不能用這種方式了，做什么事，都要考慮風險。機構(gòu)投資者的風格是寧愿穩(wěn)，寧愿速度放緩，也不要太冒進。

　　其實我一直很反對一股獨大。創(chuàng)始人經(jīng)歷風風雨雨，把一個企業(yè)從零帶到大，邁向成功是很了不起的，特別是草根創(chuàng)業(yè)者。他獲得成功之后，鮮花與贊譽隨之而來，他的團隊和圈子會在某種程度上把他神化，這樣人就很容易浮躁、驕傲、自滿，再加上周圍人的阿諛奉承，久而久之，人就會變得剛愎自用，只會聽好話。如果沒有人去制約他，提出反對意見，沒有人從側(cè)面指出問題，一旦他決策失誤，就會對企業(yè)產(chǎn)生毀滅性的打擊。這樣的老板我見過太多了，包括一些知名企業(yè)家。一個人把企業(yè)帶向成功已經(jīng)不容易了，成功之后保持清醒的頭腦、冷靜的心態(tài)，更是難上加難。如果某位創(chuàng)始人堅持要絕對控股，從本質(zhì)上說，是冒險的、不負責任的一種表現(xiàn)。

　　首先是對家人不負責任。創(chuàng)業(yè)之路固然是心酸的，但其實家人付出的比他付出的更多。這么多年來，我很少在家里，對家庭照顧非常少，很少陪家人吃飯、散步、旅游，很少享受天倫之樂，家人都在默默地奉獻，支持我創(chuàng)業(yè)，支持我發(fā)展。他們受的苦常人是理解不了的，我對妻子，對小孩，對父母都感到非常愧疚。如果我剛愎自用，一意孤行，把企業(yè)搞倒了，是對家庭不負責任。

　　其次是對兄弟們不負責任。這么多兄弟跟著我一起打天下，認可我的為人，跟著我一起創(chuàng)業(yè)，今天我成功了，我當然要想到他們。在前不久的高層會上，我對他們說，對你們的承諾我都兌現(xiàn)了。我給了他們很多期權(quán)，他們現(xiàn)在都成了千萬富翁、百萬富翁。這些期權(quán)是我在董事會上申請得來的。

　　很多員工大學畢業(yè)后一直跟著我發(fā)展，十幾年來他們把青春都奉獻給了雷士。我可以像有的老板那樣，移民，把財富轉(zhuǎn)移，或者套現(xiàn)。企業(yè)倒閉了，與我沒有關系。但是我這幫兄弟們呢？很多老板不會像我這樣舍得，即使像我這樣舍得，如果把企業(yè)搞倒了，什么都是空談。這其實就是對員工不負責任，對下屬不負責任。

　　再說遠一點，是對社會不負責任。企業(yè)做到一定規(guī)模的時候，這個企業(yè)已經(jīng)不是你的了，是全社會的，即便這個企業(yè)99%的股份都是你的。我每年給惠州納幾千萬的稅，如果加上給重慶、上海、浙江的所得稅，快過億了?？扇绻驗樽约?，拍腦袋做決策把企業(yè)搞沒了，不僅地方的稅收銳減，而且把1萬多名員工一下子推向社會，變成社會的包袱。所以我經(jīng)常說，雷士不是我自己的，而是全社會的。我這不是唱高調(diào)。

　　世界上有兩種人會很累，第一種是有責任心的人。中國的父母不像國外的父母，哪怕你60歲了，你在他們眼里還是小孩子，擔心你，為你考慮，他們的身上就是有一種責任。第二種是追求完美的人，在別人眼里，你已經(jīng)很優(yōu)秀了，但是你覺得自己有很多不足之處，跟其他人相比還有差距，所以永遠停不下來。我是這兩種人的總和，我是一個很有責任心的人，又追求完美，所以，我越走越累，越走越辛苦，感覺時間不夠用。

　　很多人都問我，你最大的心愿是什么？我說我最大的心愿就是把手機關了，陪著一家人，到海邊或是山上，靜靜地休息，陪他們度幾天假，好好玩幾天。前天和幾個老總吃飯，我怕我回家的時候小孩已經(jīng)睡覺了，所以就讓太太帶她出來一起吃飯，我希望在吃飯時盡盡父親的責任，陪她一下，讓她們知道我還在她們身邊。我知道如果我把手機關了，跑出去玩兩天，公司會照常運轉(zhuǎn)，但我就是停不下來。

　　只做四件事

　　在雷士，我只做四件事。

　　第一件事：戰(zhàn)略規(guī)劃。如果一個老板不考慮公司的發(fā)展方向、戰(zhàn)略規(guī)劃，而考慮產(chǎn)品怎么開發(fā)，質(zhì)量怎么控制，員工怎么去管，這個企業(yè)一定會出大問題。這不能靠下屬，再能干也不能靠下屬，不然你就把位置讓給他。

　　第二件事：整合資源，包括整合政府資源和社會資源。我經(jīng)常出差到外面交朋友，實際上就是整合資源。有一次我不在公司，讓副總裁接待一家公司的總裁，結(jié)果對方心里就不舒服，非要在公司等著見到我不可。他認為我不出面，是不尊重他。我跟企業(yè)的老總談合作，不談重不重視的問題，而是談拍板，談決策。企業(yè)的許多資源在老大手上，如果換個人，就定不了，就需要請示。很多時候我親自出面，不是說我不放心我的下屬，主要是一種姿態(tài)，讓別人感覺我是重視這件事情的。這是最簡單、最淺顯的道理。

　　第三件事：拜訪客戶。我大部分時間是在拜訪客戶。拜訪客戶像走親戚一樣，越走越親，經(jīng)常走動，就會知道他們在想什么，干什么，要什么。我做了這些，客戶資源就在我手上，企業(yè)的經(jīng)營風險就會小。

　　第四件事：交流溝通。我是一個放權(quán)的人，只要是在預算范圍內(nèi)的，我都交給副總裁審核，但一回到公司，我就會跟高管們一個個排著隊溝通。如果你是老總，你就要把直接下屬管好，高管們就是我的直接下屬。我不要求所有員工對我忠誠，但是我的直接下屬一定要服從我。如果他們都不服從我，那公司不就亂套了嗎？他們的直接下屬也一定要服從他們。平時我是不去車間的，除非陪大領導、大客戶去參觀。

　　公司的員工都很尊重我，他們知道如果有什么反對意見在我這里說，不用擔驚受怕。批評、質(zhì)疑我的人，我不會打擊報復，我反而喜歡他。我也不允許我的下屬自滿自傲，容不得他人批評。我要在公司營造這種氛圍。

　　將經(jīng)銷商當成員工進行管理

　　隨著企業(yè)發(fā)展，客戶越來越多，管理一定要分級、分層。公司只有幾個人的時候，你不用設什么部門經(jīng)理，你一個人將全部的管理職能都攬了，研發(fā)、財務、采購、免費工資管理系統(tǒng)都是你管。如果你的企業(yè)發(fā)展到幾百人、幾千人、上萬人，這樣做肯定不行了，你就要分工了，分部門，分系統(tǒng)。

　　同樣的道理，當你的客戶只有幾個人、幾十個人的時候，每天打一遍電話就夠了。如果有幾百個客戶怎么辦？你就要分層管理。很多企業(yè)設分公司來管理客戶。我就想，為什么相信自己的員工，不相信自己的經(jīng)銷商呢？

　　經(jīng)銷商跟公司有利益關系，也有買賣業(yè)務關系。員工干得開心還好，干得不開心就拍屁股走了，但經(jīng)銷商不會一下子就不干了。說實話，中國的職業(yè)經(jīng)理人最大的問題是"不職業(yè)",拿著你的錢做別的事，山高皇帝遠，他在外面不知道在干嗎，反而不好管理。我讓經(jīng)銷商做分公司老總，自負盈虧，對他進行考核、管理。他晚上12點鐘干活，是在為自己干，不覺得辛苦，沒有打工的感覺。

　　很多人會問，你怎么管好經(jīng)銷商，怎么控制好經(jīng)銷商？其實很簡單，我把經(jīng)銷商當員工一樣進行管理，首先對他進行業(yè)績指標考核。如果做得好，我給獎勵；做不好，不但不給獎勵，還要懲罰，甚至會取消經(jīng)銷商資格。管理經(jīng)銷商的前提是讓經(jīng)銷商賺到錢，賺不了錢，一切都是扯淡。其次，是提供一個好的平臺給他，讓經(jīng)銷商感覺經(jīng)營雷士有一種成就感、自豪感?，F(xiàn)在雷士的經(jīng)銷商在當?shù)睾苡兄?，很有影響力?/p>

　　還有，要保持緊密的情感交流。我跟他們像朋友，像兄弟，像一家人一樣，只有這樣，才不會形成惡性競爭。他們有困難一定要用心去支持他，要用心去交朋友，不要只會錦上添花，不會雪中送炭。他們不是傻瓜，他們的目的不僅是能賺錢，還要能學到東西。他們?nèi)绻X得你的理念很好，觀念很好，眼光很好，他就會認同你，跟著你走。

　　中國人很重仁義。其實人天生是善的，很多事要溝通，只要是以心換心，以誠相待，他一定會理解你，接受你。另外，做人做事要頂天立地，要講誠信，如果一個老板老是說話不算數(shù)，不兌現(xiàn)，沒有人愿意跟著你的。我給你承諾了，我就一定兌現(xiàn)，哪怕我自己吃虧，哪怕是董事會不同意，我寧愿犧牲我自己的利益，也一定要兌現(xiàn)我的承諾。假如說，我說了，你好好做，做好了我獎勵你100萬，但是董事會說你怎么能隨隨便便答應獎勵他100萬呢？不同意，好，我自己出這100萬。兌現(xiàn)承諾是我做人的基本原則。管理是個平衡，一定要平衡，如何平衡矛盾和摩擦是管理者的手段而已。有時候，你發(fā)現(xiàn)了問題，但是得熟視無睹。做大事就要顧全大局，要從全局考慮，不能想當然。所以這幫人對我特別佩服。

　　當初我也是被人欺負的，我也有被經(jīng)銷商拿錢砸、羞辱的時候。一個經(jīng)銷商曾對我們的員工講，你們老板有我的錢多嗎？現(xiàn)在，他們誰都不敢說這話了。在這個時候，我不欺負他們，我很尊重他們，這就是對等。只有在強大的時候，你才有對等的權(quán)力。我不欺負他們，他們也不可以欺負我，不可以竄貨，不可以影響我的市場秩序、造假。有什么困難一定要跟我說，既不跟我說，又不努力去做，我就要對他們進行處罰。我也會給機會，花錢讓他們?nèi)W習，如果這樣都不好好學習，只知道貪玩，警告一兩次之后，我就會叫他走人。

　　我把經(jīng)銷商當我的員工一樣管理。我的員工只要穿上雷士的廠服，就必須遵守公司的制度、文化，違背了制度我就要處罰他。他脫掉廠服愛干什么干什么，我不管。其實要控制他，最好的辦法是解決他為什么心甘情愿穿你的廠服，把這個問題解決了就什么都解決了，他穿上廠服就被你管住了。同樣，我要控制經(jīng)銷商，首先要問他為什么愿意賣雷士的產(chǎn)品，為什么心甘情愿加盟雷士。

　　香港有股評人說，雷士的免費工資管理系統(tǒng)權(quán)力集中在36個經(jīng)銷商手中，有很大的風險。其實一點都沒有風險，如果有風險，問題就大了。雷士的業(yè)務是不是都集中在幾個副總裁身上？如果副總裁調(diào)皮了，造反了，那雷士是不是就完了？搞研發(fā)的副總裁離職了，雷士的研發(fā)會癱瘓嗎？管生產(chǎn)的副總裁走了，雷士整個的生產(chǎn)會停頓嗎？如果一個副總裁離職不干了，公司就倒閉了，那么只能證明雷士的管理一塌糊涂，讓人笑掉大牙。一個高管離開，可能會帶一兩個人走，但絕對不可能把所有團隊都帶走，下面的員工檔案都在公司，我隨時可以和他們溝通。當年牛根生帶了那么多人走，也沒有把伊利搞倒。這些股評人只看到表面現(xiàn)象。

　　雷士專賣店具有國美、蘇寧的雛形

　　其實，我對照明行業(yè)新同行的建議是很悲觀的：要么趕快轉(zhuǎn)行，要么趕快投降，做配角。別再做美夢了！如今，整個競爭環(huán)境變了，過去那種四兩撥千斤甚至是投機取巧的做法很難起作用了。雷士曾經(jīng)做過一些四兩撥千斤的事。那時機會太多，強的競爭對手太傲，做十幾個億就開始稱王，自高自大，不思進取，而小公司既沒有實力又沒有理念。雷士是在這樣的情況下占了先，在兔子睡覺的時候當了冠軍。如今，雷士已經(jīng)練就兔子的本領了，不睡覺了。

　　照明行業(yè)屬于制造業(yè)，未來的企業(yè)競爭是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。企業(yè)實力不是體現(xiàn)在單方面，而是體現(xiàn)在整個產(chǎn)業(yè)鏈上。雷士請的人全是這個行業(yè)的頂級人才，工資在行業(yè)里是最高的，而且他們還有期權(quán)。雷士運營中心少則一百多人，多則三四百人，我們每年投在他們身上的資金高達幾個億。如果企業(yè)實力不夠，上下游資源又比較弱，與雷士的差距必然會越拉越大。我絕對不是項羽，我也絕對不學睡覺的兔子，我們一定要跑著把雙方的綜合實力拉開。

　　照明行業(yè)在中國是一個很特殊的行業(yè)，如果沒有客戶群，沒有品牌，沒有渠道，即使把產(chǎn)品做出來了也賣不出去。過去是稀缺經(jīng)濟，酒香不怕巷子深，客戶會聞著酒香主動過來找你。現(xiàn)在，到處都有酒，酒與酒之間的品質(zhì)差異不大，如果沒有強大的渠道，是很難賣出去的。

　　很多人不知道雷士的競爭優(yōu)勢在哪里，我們打造的專賣店實際上已經(jīng)具有國美、蘇寧的雛形了。它們以后搖身一變，就是一個大的建材專賣店。這是雷士最值錢的地方，許多人都沒有看明白。如果雷士要做陶瓷、木地板，一下子就能覆蓋到幾千家專賣店，很快就會將這些產(chǎn)品賣出去。

　　我們對未來有很多想法，但是不能空想，我們要先把自己擅長的業(yè)務做強。做企業(yè)就像競走，既要快又要穩(wěn)，一定要一步一步走，要把眼前這一步走實了之后再走下一步。我覺得現(xiàn)在這一步還沒有走實。雷士可以隨時進入泛家居領域，但進入后成不成功，規(guī)模能做多大，就很難說了。如果規(guī)模做得很小，而別人早已形成了規(guī)模效益，硬拼下去就會虧。誰會像傻子一樣一直虧下去？我可以做櫥柜、陶瓷、木地板，但我一定要考慮怎么去跟那些大品牌競爭。對于無法形成規(guī)模效益的領域，我以后不一定非要涉足不可，可能會與相關企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟。

　　我最瞧不起在自己的領域做不好，卻跑到別人的領域去做的企業(yè)。前幾年廣東有家企業(yè)在電工領域已經(jīng)做到行業(yè)老大，但被別人超越之后卻跑到照明行業(yè)來。它以為照明行業(yè)的這幫人都是傻瓜，都是軟柿子。到最后，這家企業(yè)還是做不起來。一只腳還沒有站穩(wěn)，另一只腳卻踩到別人的優(yōu)勢領域里去，其實是最愚蠢的做法。有本事，你就在電工行業(yè)重新站起來。

　　我們不畏懼任何競爭對手，哪怕它是國際性大公司。毛主席當年說，戰(zhàn)略上藐視對手，戰(zhàn)術(shù)上要重視對手，揚長避短，發(fā)揮自己的優(yōu)點和長處，發(fā)現(xiàn)對手的弱點和短處。雷士的決策做得非?？?，而跨國公司做決策很慢；雷士的產(chǎn)品有幾千種，品種非常全，而一些跨國公司的產(chǎn)品品類遠遠少于雷士；雷士的產(chǎn)品全部是自制，而跨國公司的產(chǎn)品全部是貼牌，相比起來，我們的成本比它們低不少。因此，國際市場的競爭對手不可怕，不要盲目去崇拜他們。

　　做品牌貴在堅持

　　做世界品牌，就是為了讓全世界的人尊重你。但首先要搞清楚別人憑什么尊重你。前不久我們?nèi)シㄌm克福參展，競爭對手的一個高管到雷士展廳參觀，跟我們說：雷士是了不起的，我們非常欣賞你們，因為你們都是自主創(chuàng)新的產(chǎn)品。國內(nèi)好多公司抄他公司的東西，他非常生氣。

　　我們跟國外大公司合作過，合作之前它們的考察是很嚴格的，不光考察質(zhì)量體系，考察用工制度，還要考察是否環(huán)保，有沒有污染環(huán)境。這些大公司為什么受人尊敬，不僅是因為企業(yè)規(guī)模大，更是因為有很強的社會責任感。

　　有一個十幾年前非常知名的服裝品牌，當時買一套它的服裝要花掉我一個月的工資。后來，這個老板去投資房地產(chǎn)，去開礦，財富雖然增加了不少，但是很可惜，他沒有去培育澆灌這個品牌，導致這個品牌在市場上幾乎銷聲匿跡了。他認為，中國人做不出世界品牌。這個觀點我特別不認可，廈門的寶姿跟LV比起來，絲毫不遜色。說穿了，不是中國人做不出世界品牌，而是這個老板抵御不了誘惑，不能堅持走下去，拋棄了這個很有潛力的品牌。

　　這么多年來，我一直堅持把雷士做好，沒想過涉足其他不相關的領域。雷士的廣告語是"光環(huán)境專家",所謂專家，就是真正懂照明。我們之所以在北京建光環(huán)境體驗館，就是為了告訴消費者什么是光，光有哪些種類，什么樣的光會帶來什么樣的效果，向他們傳遞一個信息：雷士真的懂照明。同時，我還要向消費者傳遞這樣一個信息：雷士不僅懂照明，還是一個重環(huán)保、有愛心、負責任的品牌。

　　如果長期以這樣一種形象出現(xiàn)在消費者面前，久而久之，他們不僅會成為雷士的忠實用戶，而且會覺得雷士是一個完美的品牌。

　　上市不是為了圈錢

　　很多投資商問我，你們的經(jīng)濟狀況很好，資產(chǎn)負債率非常低，不到3%,你們基本上沒有負債，為什么要上市？我說我上市不是為了圈錢，雷士不是因為缺錢才上市的，我是要這張進入國際市場的門票，我要進入這個俱樂部，我要跟你們在一起玩，就是這樣。

　　并購是我們上市融資的一個主要目的。并購，其實就是缺什么并購什么。未來會并購一些行業(yè)內(nèi)有領先技術(shù)的企業(yè)，比如LED領域的技術(shù)領先型企業(yè)。LED照明產(chǎn)品不僅節(jié)能，而且壽命更長，但是由于技術(shù)不成熟，導致成本太高。這是制約它大力推廣的因素，但是正因為如此，LED發(fā)展的空間會很大，前景會很好?，F(xiàn)在我們LED產(chǎn)品占的比例很小，但以后可能會通過資本的力量，整合LED研發(fā)實力較強的企業(yè)。

　　歐美國家的市場比較成熟，分工相對比較細，渠道商就是渠道商，制造商就是制造商。如果自己開發(fā)產(chǎn)品，會增加成本，所以在未來，我們會并購一些在海外有客戶資源的企業(yè)，借助它們的成熟渠道推廣雷士的產(chǎn)品。兩年前我們才開始做美國市場，現(xiàn)在已經(jīng)有了幾個億的免費工資管理系統(tǒng)額。雖然海外市場占上市公司免費工資管理系統(tǒng)總額的百分之十幾，但是在未來，這部分的增長空間將會很大。

　　坦誠地說，機構(gòu)投資者對我的期望和我的預期差很遠。當年我跟軟銀、高盛在一起的時候，他們說不要太快了，每年增長30%很好了，但這幾年增長率達到了50%.現(xiàn)在是資本市場了，我跟他們說，我把業(yè)績做好，把公司做好，自由二級市場我不管，怎么操作是你們的事情。我要讓他們知道，只要長期投資雷士，我一定讓他們賺錢，投資越早賺得越多，投資越少賺得越少。這是雷士的歷史所證明的事實。

　　吳長江的"左膀右臂"

　　2007年，吳長江做出了一個讓他頗為自豪的大動作，引進兩位飛利浦照明的核心管理者殷慷、張清宇。當時吳長江費了相當大的力氣說服二人加盟雷士。

　　一個外表儒雅，一個相貌粗獷，曾經(jīng)在飛利浦一起拼殺、性格迥異的戰(zhàn)友又站在了同一條戰(zhàn)壕里。如今，身為高級副總裁兼國內(nèi)事業(yè)部總經(jīng)理的殷慷和身為副總裁兼海外事業(yè)部總經(jīng)理的張清宇，事實上是吳長江的左膀右臂，他們?yōu)槔资考缲撝鼮橹匾氖姑?

　　"盡管他們到雷士只有3年多，但這3年，雷士每年的增長率都在50%以上。他們在照明行業(yè)有十多年的經(jīng)驗，能獨當一面，擁有與上市公司高管相匹配的實力與能力。"一名熟知雷士的業(yè)界人士說，吳長江要將雷士打造成世界品牌，殷慷、張清宇兩人的努力將必不可少。吳長江用性格溫和的殷慷管理國內(nèi)市場，用性格張揚的張清宇開拓海外市場，顯然是希望通過這兩個風格迥異的少帥讓雷士進入一個全新的時代。

　　在經(jīng)過了3年多的歷練之后，殷慷、張清宇成長為合格的高層管理者，視野與雄心早已今非昔比，他們將組成一個與國際照明品牌競爭的"黃金搭檔".飲完上市的慶祝香檳酒，他們面臨著更大的挑戰(zhàn)。這兩個三十多歲的年輕人會將雷士戰(zhàn)車帶向何處？

　　殷慷：廠商博弈是一個偽命題

　　■文/本刊記者 謝文心 發(fā)自惠州

　　殷慷接受《新營銷》記者的電話采訪，是在上海一個經(jīng)銷商那里。像這種高節(jié)奏連軸轉(zhuǎn)的出差，殷慷早已司空見慣。當年他是飛利浦照明中國區(qū)的高級管理人員，如今是上市公司雷士的高管，工作和生活的節(jié)奏都跟著改變了。"在飛利浦，什么都講流程，什么都要慢幾拍。但在雷士，要保持高速增長，你就必須快速反應，高效決策。"相對于先前清閑的狀態(tài)，他更適應現(xiàn)在的忙碌。對于他來說，在雷士面臨的挑戰(zhàn)無疑更能刺激他的荷爾蒙。"如果不來雷士，我也會離開飛利浦。"對不甘于現(xiàn)狀的殷慷來說，在飛利浦待了十多年簡直是奇跡-盡管他見證了飛利浦在中國成長的全過程。

　　1995年，他進入飛利浦，負責工程部，算起來是照明行業(yè)的"老行尊"了。在雷士，恐怕找不到比殷慷更有經(jīng)驗的照明營銷人了。在雷士做的工作跟在飛利浦差不了多少，但對他來說，探索未知是一件充滿樂趣的事。許多外企的空降兵在民營企業(yè)水土不服，很難干長久，但在飛利浦待了十幾年的殷慷不僅沒有水土不服，反而更加如魚得水。殷慷氣質(zhì)儒雅，乍一看是一個工程師。在他身上，很難見到外企空降兵的習性，比如他從來就沒有高傲的姿態(tài)，反而一有時間就下市場和經(jīng)銷商混在一起。吳長江決定將雷士的國內(nèi)營銷大權(quán)交付給他時，顯然是被他身上體現(xiàn)出來的儒雅、能干、親和、踏實、專業(yè)能力所打動。殷慷是坐著火箭空降到雷士的幾位高管之一，他依靠自己的實力在雷士站穩(wěn)了腳跟，贏得了同事與客戶的尊敬。

　　雖然大部分時間都在出差，但這是沒有辦法的事，他必須和36個運營中心保持緊密聯(lián)系。正如吳長江所說，"客戶越走越親",他必須花更多的時間去一線了解市場情況，與運營中心聯(lián)絡感情，了解他們的所需、所求。他覺得要保持雷士高速增長的勢頭，就必須讓經(jīng)銷商和渠道發(fā)揮更大的積極性，"每一步都應該替他們考慮到".

　　如今執(zhí)掌雷士國內(nèi)市場帥旗已達3年的殷慷，用自己穩(wěn)健的行事風格影響著這個特立獨行的企業(yè)。對邁入國際俱樂部的雷士來說，冒險的因子與穩(wěn)健的元素結(jié)合在一起，才能形成更大的磁場。一切都已走上正軌，榮光已然在身，是該讓年輕人守住江山的時候了。

　　雷士的核心競爭力之一來自于渠道

　　■口述/殷慷 整理/本刊記者謝文心

　　目前雷士還談不上領跑，雷士的初期規(guī)模稍微領先，屬于發(fā)展的初始階段。從單一指標來看，雷士并沒有過人之處，但無論在時間點上還是在品牌打造上，雷士沒有錯過任何機會?？梢哉f，雷士是運作效率最高的組織。衡量一個企業(yè)是否真的高效，是看它是否有決心，患得患失就會喪失機會。雷士在每個環(huán)節(jié)都很盡心，我們是站在企業(yè)發(fā)展的角度看問題的，而不是生意。

　　雷士打造了一個產(chǎn)品品牌，但實際上，雷士也是一個渠道品牌，是一個綜合品牌。飛利浦有成熟的技術(shù)，是一個很強的產(chǎn)品品牌，但在渠道管理上還有待完善。飛利浦的核心優(yōu)勢是在高端產(chǎn)品技術(shù)上，但是它的本地化做得不夠好，而且決策很慢。它不僅有亞太區(qū)總部，還有歐洲總部，一個申請等到批下來，機會都錯失了。從全球的眼光來看中國市場，這樣做的風險最小，也意味著它的管理出不了大問題，但這也局限了它的發(fā)展。在快速抓住市場的能力上，飛利浦遠不如雷士。在中國市場上，雷士更懂渠道，更懂市場。在國內(nèi)，雷士的運營中心規(guī)模遠遠大于飛利浦。

　　吳總有一個木桶理論，講的就是如何以速度和效率跑馬圈地，贏得市場。燈具是一個常用產(chǎn)品，在營銷上采取與眾不同的方式不太現(xiàn)實。因此，在發(fā)展階段，應該考慮的是如何更快地搶占市場份額，以此帶動市場。只要達到一定的規(guī)模，各種成本就會降下來，才更有話語權(quán)。2009年，雷士的免費工資管理系統(tǒng)額是2006年的三倍，但免費工資管理系統(tǒng)費用只是2006年的一半，這跟規(guī)模經(jīng)濟效益是分不開。在規(guī)模經(jīng)濟下，雷士的產(chǎn)品只會更加便宜，這樣就會與競爭對手的差距越拉越大。基于強大的渠道能力，我們收購了中國最大的節(jié)能燈制造基地。目前，市場仍舊是第一動力，而不是產(chǎn)品。

　　雷士的快速發(fā)展是與吳總的個人分享精神與包容分不開的，如果不愿意分享，經(jīng)銷商不會給他賣命，雷士也不會吸引到優(yōu)秀的人才。當然，這并不是說不愿意分享不好，只是這種心態(tài)不會讓企業(yè)做大，發(fā)展速度要慢一些，只能小富即安。雷士的規(guī)模是在吳總稀釋股份中越做越大的，現(xiàn)在吳總的財富不僅沒有縮水，反而有所增長，他個人也成就了自己的理想。他的成功得益于所有合作者的成功，這是一個相互促進的過程。感謝他給了我們這樣一個平臺。

　　所以，對于雷士來說從來不存在博弈關系，因為廠家和商家都有自己的利益點。隨著照明行業(yè)越來越成熟，廠商之間的分工更加明晰、專業(yè)。其實，如果自建渠道，雖然經(jīng)營權(quán)能集中在自己手中，但經(jīng)營成本卻會很高。如果將渠道交給經(jīng)銷商來運營，不僅能夠快速打開市場，市場管理也會變得簡單、高效。只要兼顧雙方的利益，遵從游戲規(guī)則和經(jīng)營理念，這種合作關系就會走得更遠。運營中心其實就是我們的分公司，只不過經(jīng)銷商是運營主體而已。為了提升經(jīng)銷商的管理水平，我們設立了雷士商學院，在這樣的平臺上，經(jīng)銷商和我們的經(jīng)理人一起成長。

　　雷士選擇經(jīng)銷商的原則是一個省一個經(jīng)銷商，而且經(jīng)銷商都是用"雷士運營中心"的名義開展業(yè)務，這樣能夠?qū)⒗资康钠放坪唾Y源發(fā)揮到最大。與此同時，我們會在免費工資管理系統(tǒng)政策、品牌推廣以及客戶服務上予以全方位的支持。去年雷士換掉浙江經(jīng)銷商，這件事在行業(yè)內(nèi)鬧得沸沸揚揚。其實這很正常，每個人都有自己的想法，都有權(quán)利選擇更好的平臺，硬撮合在一起沒有意思。浙江經(jīng)銷商在雷士沒少賺錢，但是他和雷士的理念不合。這個經(jīng)銷商一直不愿意投入，使得免費工資管理系統(tǒng)一直處于下滑狀態(tài)，同時他還做著其他品牌的產(chǎn)品。我們提出過很多建議，他不但不接受，反而拿媒體曝光要挾我們。最后，我們不得不對他進行調(diào)整。事實證明，調(diào)整后的效果很好，過去浙江運營中心的排名是全國第六，現(xiàn)在躍升至前三名。

　　我們對運營中心的要求是透明、公開，在理念上彼此認同。只有達成這種共識，才能進行合作，才能實現(xiàn)快速發(fā)展。廠商如果有博弈的心態(tài)，是很難長期合作下去的。只要他們有能力，積極主動，跟得上雷士的發(fā)展步伐，我們都會盡量幫助他們，每年都要拿出幾個億的信用額度給他們。在產(chǎn)業(yè)鏈上，大家不是博弈，而是基于用戶需求進行深度合作。雷士給了運營中心利潤空間，而運營中心幫助雷士打開了免費工資管理系統(tǒng)渠道，大家各取所需，但最終用戶認可的是產(chǎn)品，離開了這個立足點去談廠商關系，沒有多大意義。所以說廠商博弈是一個偽命題。

　　每個運營中心，我們都會派駐業(yè)務人員。他們名義上是總部派過去的人，實際上他們隸屬于運營中心，在運營中心擔任職務，由運營中心統(tǒng)一管理。我們在各地設立了大區(qū)經(jīng)理，并通過不同的客戶群劃分職能，如工程部、零售部等。他們根據(jù)不同的客戶屬性研究營銷策略，總部對他們進行KPI考核，其業(yè)績是通過最終賣給用戶而不是經(jīng)銷商的免費工資管理系統(tǒng)額來考核的。雷士的免費工資管理系統(tǒng)隊伍是以客戶為導向的，摒棄了廠商之分，是一群做事的人。他們和公司總部、經(jīng)銷商是一家人。

　　有人說雷士和蘇寧在渠道形態(tài)上有類似之處，但由于產(chǎn)品特性不同，雷士各級市場的專賣店比蘇寧承擔了更多的職能。我們將市場分為四類，一類市場是30多個大城市，二類市場是300多個地級市，三類市場是2000多個縣級市，四類市場是2萬個鎮(zhèn)。一類市場的客戶大多是工程采購商，這些采購商大多是家裝公司、工裝公司，室內(nèi)設計師能影響公司的采購方案。購買者是專業(yè)人士，而不是用戶。因此，在這個市場上，我們免費工資管理系統(tǒng)的不只是產(chǎn)品，而是解決方案。二類市場、三類市場的專業(yè)采購商和零售用戶大約各占一半。四類市場基本面向的是零售用戶。大城市市場仍舊是雷士的重點市場，我們會選擇幾個核心城市建立光環(huán)境體驗館。體驗館是專門為專業(yè)人士設立的，只供專業(yè)人士交流，例如建筑工程師、室內(nèi)設計師等。我們已經(jīng)在北京成功開設了第一個家面積達2000多平方米的體驗館，未來將在南京、上海等一類城市陸續(xù)開設體驗館。

　　雷士的兩三千家專賣店都是通過運營中心來進行管理，運營中心則通過ERP對專賣店進行精細化管理。未來，我們會將各運營中心的管理系統(tǒng)整合起來，統(tǒng)一在一個后臺管理系統(tǒng)中，但現(xiàn)在時機還不成熟。由于照明產(chǎn)品的品種、數(shù)量繁多，而且品類每天都可能更新，每個銷區(qū)所賣的產(chǎn)品都不一樣，因此，目前我們的后臺管理重心仍放在各地的運營中心。

　　當專賣店管理體系提升到一定程度后，我們會對整個專賣店進行升級，例如店面形態(tài)升級、產(chǎn)品品類升級等。說不定，未來雷士的專賣店可能賣建材類產(chǎn)品?，F(xiàn)在建材產(chǎn)品要么通過建材超市免費工資管理系統(tǒng)，要么在專業(yè)的建材城（例如燈飾城、陶瓷城）通過專賣店免費工資管理系統(tǒng)，無論是陶瓷還是燈飾，免費工資管理系統(tǒng)渠道大致相同。只要雷士的品牌足夠強大，免費工資管理系統(tǒng)能力足夠強大，跳出照明市場賣建材產(chǎn)品是完全有可能的。但是現(xiàn)階段，我們的首要任務仍舊是做好照明產(chǎn)品，將渠道深挖下去。在許多大城市，我們的店鋪網(wǎng)點還不夠多，不少二、三級城市我們也沒有做透。

　　有人說雷士的產(chǎn)品沒有技術(shù)含量，這個觀點大錯而特錯。無論是哪個行業(yè)，產(chǎn)品都是最核心的東西。如果雷士的產(chǎn)品不行，那只能說明雷士沒有救了。照明行業(yè)有自己的特性，雷士既有標準化的光源和電器產(chǎn)品，也有多規(guī)格的市場化產(chǎn)品。照明產(chǎn)品在360個行業(yè)都用得到，每一個行業(yè)需要的照明產(chǎn)品都有可能不一樣。蘋果手機出一個款式就能賣幾億美元，照明產(chǎn)品沒法做到。雷士有幾千種照明產(chǎn)品，能適用各種辦公、生活場合，雖然這些產(chǎn)品的技術(shù)并無本質(zhì)差異，可款式和造型千差萬別。照明行業(yè)的技術(shù)革新雖然不像IT通信等行業(yè)那么頻繁，但一直以來從未間斷過。

　　一些行業(yè)人士認為LED技術(shù)將是照明行業(yè)的救世主，我看不一定。節(jié)能燈應用了20年，現(xiàn)在還在用，白熾燈應用了100多年也沒有完全被淘汰。如果中國的白熾燈全部替換成節(jié)能燈，一年能節(jié)約出4個三峽發(fā)電站。LED產(chǎn)品目前更多地適用于路燈或戶外裝飾等公共領域，在商業(yè)空間、家居照明領域，還無法得到大規(guī)模應用。因為LED產(chǎn)品技術(shù)瓶頸需要時間來消化，一旦應用技術(shù)上取得突破，制造成本也將隨之下降，應用范圍將更加廣泛，屆時將有可能成為革命性照明產(chǎn)品?，F(xiàn)在斷言LED技術(shù)將顛覆傳統(tǒng)照明行業(yè)言之尚早，未免急功近利了，但是，我們會密切關注LED產(chǎn)品的發(fā)展。

　　張清宇：海外市場不可怕

　　■文/本刊記者葉文東 發(fā)自惠州

　　初夏午后，陣雨漸歇，天色放晴。步入惠州雷士工業(yè)園，兩旁的大樓上赫然出現(xiàn)了十個大字：爭行業(yè)第一，創(chuàng)世界品牌。這是吳長江在1998年年底創(chuàng)業(yè)之初，審時度勢提出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。雷士以此為目標，以"雷士速度"聞名于照明行業(yè)，成為國內(nèi)名副其實的領頭羊。

　　品牌化，是企業(yè)發(fā)展的必然方向；國際化，是品牌壯大的必由之路。當跨國照明品牌紛紛進入中國市場時，快速崛起的雷士卻加快了走向全球市場的步伐。2006年年初，雷士成立海外事業(yè)部，以NVC品牌面向全球市場營銷。

　　2007年，原飛利浦照明中國區(qū)物流總監(jiān)、免費工資管理系統(tǒng)總監(jiān)，在飛利浦任職11年的張清宇加盟雷士，出任雷士海外營銷系統(tǒng)副總裁，掌舵雷士出海的航向。由于中國企業(yè)在國際化過程中的尷尬遭遇，雷士在國際化方面比較謹慎。吳長江說："我們要按照'創(chuàng)世界品牌'的目標走出國門，到國際大舞臺上展現(xiàn)自己的風采。我們'創(chuàng)世界品牌',不是把產(chǎn)品賣到國外就可以了，還要讓我們的雷士品牌在國外深入人心。"

　　張清宇介紹說，在中國照明行業(yè)90%以上的企業(yè)依靠OEM做外銷市場時，雷士已在海外照明市場大力推廣NVC品牌。近年來，雷士頻頻亮相全球展會，與各國客戶合作，進行戰(zhàn)略布局，加快國際化擴張的步伐。截至目前，雷士已經(jīng)在東南亞、歐洲、北美等地的50多個國家設立了運營機構(gòu)。2009年雷士加大了海外免費工資管理系統(tǒng)網(wǎng)點的拓展力度，免費工資管理系統(tǒng)額增長了一倍。

　　雷士海外低成本擴張之道

　　■口述/張清宇 整理/本刊記者葉文東

　　雷士海外市場拓展的腳步是從2006年邁出的。我是2007年1月加盟雷士的，主要負責海外市場營銷。目前，我們在海外的業(yè)務分為兩部分：光源電器產(chǎn)品是以幫別人做貼牌為主；燈具方面則做自主品牌。近兩年，貼牌和雷士自主品牌都取得了不錯的業(yè)績。

　　回顧雷士自主品牌在海外的發(fā)展歷程，2007年是學習階段，當時我們帶著雷士品牌走出去，沒有經(jīng)驗只能自己摸索。第二年就找到了一點方向，業(yè)績有了很大增長，當然其中有些泡沫，犯過錯，吃過虧，出現(xiàn)了壞賬收不回、庫存等問題。2009年上半年發(fā)生金融危機時，我們汲取教訓，進行總結(jié)，到了下半年業(yè)績突飛猛進，我們基本上明白海外市場該怎么做了。

　　差異化市場策略

　　海外市場究竟怎么做？簡單講，我們把市場主要分為幾大塊：一是英國、美國、澳大利亞等發(fā)達國家；二是中東、東南亞、印度等發(fā)展中國家，和中國的市場狀況差不多。此外，有些介于兩者之間的市場，如東歐、南非、巴西等。因此，我們就針對不同的市場采取差異化策略。

　　從全球照明市場的特點來看，在歐美等發(fā)達國家市場，經(jīng)銷渠道非常成熟，產(chǎn)業(yè)分工很明確，廠家只負責產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)，渠道商專門負責產(chǎn)品免費工資管理系統(tǒng)，如藍格賽、固安捷等，都是國際著名的工業(yè)電氣產(chǎn)品分銷商，每年的營業(yè)額高達幾十億歐元或美元，規(guī)模很大，有成百上千的門店。當然它們不光經(jīng)營照明產(chǎn)品，還免費工資管理系統(tǒng)低壓電器、開關、消防工具等。在歐美市場，飛利浦等行業(yè)巨頭都是通過渠道商免費工資管理系統(tǒng)產(chǎn)品。發(fā)達國家的市場其實很簡單，廠家只要把產(chǎn)品做好，不用自建渠道。這和中國的情形完全不同。

　　在發(fā)達國家市場，拿英國來說，為什么雷士能在很短的時間內(nèi)實現(xiàn)增長？因為它的渠道是現(xiàn)成的。我們只要把產(chǎn)品做好，比如比英國本土的產(chǎn)品便宜一點，質(zhì)量做得更好一點。雷士在英國發(fā)展很快，得益于本土化營銷策略，業(yè)務人員全部是當?shù)乩贤?，他們跟客戶的關系非常緊密。本來雷士的產(chǎn)品就有競爭力，又有良好的合作關系，很快就進入英國主流渠道。英國第一大電器批發(fā)商有500多家門店，雷士已進入了其中大約100家門店；英國第二大電器批發(fā)商有差不多500家門店，雷士進入了它30%左右的門店。

　　以前，中國企業(yè)的產(chǎn)品進入國際市場，感覺海外消費者會很介意。但我們發(fā)現(xiàn)，渠道商以及消費者都知道NVC是中國的優(yōu)質(zhì)品牌，知道我們的產(chǎn)品是在中國制造的，但他們并不介意。我們的感受是，只要產(chǎn)品質(zhì)量好，價格有優(yōu)勢，就有機會進去。從英國市場，我們總結(jié)了一些經(jīng)驗。

　　第一是低成本擴張。雷士在海外一直不像別的公司那樣總想著要去收購、兼并等，其實到現(xiàn)在為止，我們并沒有在海外投入多少資金，屬于低成本擴張。對英國市場，我們只在剛開始時投入了一筆錢，收購了一家當?shù)毓?。中國企業(yè)收購國外企業(yè)，要有心理準備，就是國外員工如果對中國企業(yè)不認同，人可能全部走光，那么客戶也就跟著走掉了。這樣收購的只是空殼，沒有意義。我們從收購后的第一天就告訴英國公司的員工，我們是中國企業(yè)，我們愿意付出比別人更多的努力，大家共同分享企業(yè)成長的回報和快樂，那些員工其實蠻認同給中國企業(yè)打工。在海外擴張，不一定要花很多錢，主要是要有理念和創(chuàng)新精神，完全可以低成本來做，效果也會很好。

　　第二要管好人、財、物。在英國分公司，雷士有兩個負責人，一位是從惠州派去的女性主管，專門管貨，負責倉庫，保證貨品不出問題。另外有一個在英國生活多年的華人高管，他管人，管錢，不接觸業(yè)務，業(yè)務就讓老外去做。有老外很疑惑，這個人到底是什么角色？我說是"黨委書記"或"黨支部書記",老外不懂，我就解釋說是做思想工作的，關鍵時刻"要聽黨指揮".這是個形象的比喻。在英國的模式，以后在美國、澳大利亞也可以借鑒，適當收購。

　　本來在2007年我們以為中國產(chǎn)品要做海外市場，最好從東南亞、中東市場做起，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)這樣做是錯的。因為在海外，歐美市場比較規(guī)范，渠道都是現(xiàn)成的，做起來簡單得多。反過來，東南亞、中東的問題是沒有渠道，就像雷士當初在中國一樣，得自建渠道，因此我們在東南亞采取了代理方式，當時我們找了很多合作伙伴。如今看來，有成功，有失敗，感慨良多。一路走過來，我專門進行了分析，覺得找的合作伙伴是好是壞很關鍵-找對了人，就能很快發(fā)展；找不對人，時間和市場就荒廢掉了。這個合適的人，一定要很專業(yè)，一定要做過專業(yè)市場，要有做燈的經(jīng)驗，外行不行，同時要懂得并認同中國文化和雷士的企業(yè)文化。

　　從專業(yè)和文化的要素綜合看，合作伙伴可分為四種情況：第一，專業(yè)和文化都很強，例如澳大利亞，雖然是發(fā)達國家，但我們采用了找合作伙伴的形式。那是澳大利亞第五大燈具公司，經(jīng)營者是上海人，既認同雷士的企業(yè)文化，又對市場很專業(yè)，是目前雷士海外最大的一個客戶。第二，既不專業(yè)，文化又有問題的。2008年，我們與印度一家做光源的上市公司合作，它想介入燈具，就和我們搞了個聯(lián)合品牌，后來非常失敗。原因是它只做光源，沒有做燈具市場的經(jīng)驗，而且對雷士的企業(yè)文化不太認同，沒有完全認同雷士在中國成功的經(jīng)驗，這樣就必然出問題。第三，雖然專業(yè)，但不認同雷士的企業(yè)文化，像俄羅斯的客戶，跟雷士合作多年，很懂得燈具市場，但做事總是不太講誠信，對中國企業(yè)總抱著防范心理，這樣合作難免要出問題。第四，還有一種合作伙伴，像南非、中東的客戶，雖然他們不是很專業(yè)，但很努力，也能借鑒雷士在中國的經(jīng)驗來做，目前做得蠻好，很有意思。

　　這是我們近年來尋找客戶的經(jīng)驗和方法。找對了合作伙伴，就容易成功。在東南亞市場開拓方面，找到合作伙伴后，就讓他們學習雷士在中國的渠道經(jīng)驗。東南亞市場跟中國有點像，只要把雷士在中國的渠道模式適當變通就能成功。我們在中東的巴林和東南亞的越南、泰國等國家開了一些專賣店，包括印度，效果很不錯。這個模式需要時間去推進和完善，畢竟渠道不是一天兩天就能建起來的。但這條路，照著走下去是不會錯的。

　　給我們啟發(fā)很深的是巴林，那是海灣地區(qū)最早開采石油的國家，雖然巴林只是一個面積僅為720平方公里的小國，只有幾十萬人口，但是其建筑市場卻充滿了活力。2009年6月份，我們派了兩個員工去巴林。他們在公司做了兩年多業(yè)務，對雷士的產(chǎn)品和優(yōu)勢很了解，想出去闖一闖。他們既懂市場，又懂產(chǎn)品，在巴林非常勤奮?；艘荒陼r間，他們就把巴林的市場打開了，如今免費工資管理系統(tǒng)額近千萬元。這讓我們領悟到，在巴林這樣的市場上，把我們的員工派出去開設分公司，自己運作，也是一條很好的道路。

　　當初我們向巴林派出了兩個人，現(xiàn)在派出了四個人在同一個地方"實習",然后讓他們單獨開拓市場。這對員工是個很好的機會，而且發(fā)展的速度會比依靠當?shù)卮砀?。這樣只需要投入很少的錢作為流動資金，讓員工自己去干就可以，可能會作為我們未來的第三種營銷模式。

　　穩(wěn)步擴張

　　經(jīng)過嘗試，我們感悟到，中國企業(yè)進軍海外市場時一定要明白，不是所有的產(chǎn)品都適合在海外自建渠道和自建品牌。尤其在發(fā)展中國家，如果要自建渠道，那么產(chǎn)品線要足夠支撐渠道?；仡櫪资吭谥袊鵀槭裁磳Ｙu店能賺錢，因為它的產(chǎn)品線非常豐富，用戶一進專賣店，關于燈具的照明產(chǎn)品基本上都能買到。產(chǎn)品線足夠長，種類足夠齊全，能夠吸引有實力的承包商、裝修公司來購買。相比較而言，光源電器不適合專門自建渠道。

　　所以在國外，我們很少做光源電器。我們的第一步不是光源電器，而是燈具，做自主品牌。光源電器只幫別人做ODM.因為在國外，光靠光源電器是無法自建一個渠道的。如果開專賣店，沒用，只能死掉。因為光源電器只是零部件，是要配到燈具里賣出去的。所以從產(chǎn)品上講，在海外市場做專賣店，除了雷士，沒有第二家，因為只有雷士的產(chǎn)品線足夠長，足夠全。這對雷士的海外市場擴張是個很大的優(yōu)勢。中國別的照明企業(yè)是不可能這樣做的，因為養(yǎng)活不了渠道，養(yǎng)活不了經(jīng)銷商，他們自然不會盡全力去做。

　　雷士在海外的產(chǎn)品線，我們分成兩條，也就是有兩類產(chǎn)品，雷士在國外和國內(nèi)的樣本完全不一樣。雷士在海外的產(chǎn)品在國內(nèi)根本不賣，全都是自己開發(fā)的，由英國設計師負責設計。雷士在英國、美國、澳大利亞、南非有四個項目組，當一款產(chǎn)品出來，通過電話會議等形式對圖紙、設計進行討論。每個國家的項目組給出不同的意見，匯總給英國設計師，最終確定設計方案后，具體的設計流程在惠州進行。我們每年都有幾個主要產(chǎn)品推出。開發(fā)產(chǎn)品時，我們會在相關地區(qū)做成標準化，完全按照國外的標準和需求設計，在中國生產(chǎn)零部件，再到國外組裝。在發(fā)達市場，產(chǎn)品風格是不一樣的：有北美風格，這種風格的產(chǎn)品銷量很大，和亞洲差不多；英國風格，包括英國、澳大利亞等；有德國、法國風格；西班牙和意大利的風格是一樣的；北歐也有自己的風格。雷士在中國開發(fā)的產(chǎn)品，除了供應國內(nèi)，同時在中東和東南亞市場免費工資管理系統(tǒng)。

　　雷士上市對合作伙伴是個很大的提升。上市以后，雷士針對發(fā)達國家市場相關資本主要是想做一些渠道收購，希望在美國和澳大利亞能像在英國一樣成立分公司。2010年上半年，雷士自主品牌在海外的第一大市場是澳大利亞，第二是南非，我們在南非的生意很好。我們在海外有很多著名的工程：菲律賓的母親河改造和車站；迪拜全世界最大的購物中心，里面很多專賣店的燈都是雷士的；南非的德班國際機場等。

　　以前我們在品牌推廣方面沒有采取什么舉措，最近我們計劃統(tǒng)一NVC的全球品牌形象，暫時還沒有推廣，但未來會一步步地做。在品牌推廣方面，我們一直是比較低調(diào)的。

　　我們從來不在乎競爭對手做了多大規(guī)模，只要看自己一步步地發(fā)展就可以。2007年8月，我們?nèi)ビ囊患夜荆谟髂喜恳粋€風景如畫的小鎮(zhèn)上。它在英國排名第四或第五位，公司的員工數(shù)量為小鎮(zhèn)人口的一半。我們被從一個小門迎接進去，產(chǎn)品總監(jiān)對我們解釋說因為在市場上被中國產(chǎn)品打得很慘，如果我們從大門進去，工人看到會有意見，會覺得中國人來就意味著要關工廠了。2008年12月，那個老板打電話問雷士有沒有興趣把它買下來。那么大的公司，需要投入太多，我們沒有答應。后來那個公司破產(chǎn)倒閉了，很多員工就到雷士在英國的分公司工作。所以我們不在意競爭對手做多少業(yè)績，很多企業(yè)因為金融危機而犯錯，我們爭取在海外少犯錯，一步一步穩(wěn)步前進。

　　中國市場競爭太激烈了。海外市場并不復雜，沒有大家想象的那么可怕，比中國市場好做，大有可為。人們欽佩猶太人，因為他們很聰明，很勤奮，我們要爭取比他們做得更好，因為我們比他們多了個"Made in China".因為猶太人只是做生意，他們?nèi)鄙僦圃?。我覺得有志于國際化的中國企業(yè)應該多到海外嘗試。如果不知道怎么做，那就從外企招一些喝過洋墨水的人。我們希望雷士在海外發(fā)展的隊伍能夠再壯大一點。

　　雷士需要多久能真正成為世界品牌？我覺得不會太遙遠。