民企二次創(chuàng)業(yè)，需闖贏利模式五道關(guān)

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

    二次創(chuàng)業(yè)說了很多年了，國企拼死抓住了上市的機會，落魄的空架子頓時成為了股市風向標，而民企則只能在創(chuàng)業(yè)板和主板的邊緣處尋得一席之地，貴賤之分不言而喻。不僅如此，在民企二次創(chuàng)業(yè)的重要關(guān)口，政府還起到了不好的促退作用。然而，當民企從灰姑娘華麗轉(zhuǎn)身成地方經(jīng)濟的俏佳人，政府官員再也坐不住，仿佛要一下子補齊多年的舊賬，沒有政策給政策，沒有資金給擔保，一時間，民企成為很多地方政府招商的香餑餑。在筆者所處的合肥，京東方、熔盛重工在啟動期內(nèi)就投入幾百億，他們反復強調(diào)合肥的優(yōu)越位置、合格技術(shù)工人、成本優(yōu)勢、科研實力等等，但據(jù)我觀察，他們最看重的還是地方政府不惜一切代價的招商承諾和管制過松的銀行貸款。

    民營企業(yè)經(jīng)歷了群體性成長后，產(chǎn)業(yè)群效應開始見效。產(chǎn)業(yè)群的成熟，將有助于大型民企避開大而全、大而弱的國企失敗覆轍。原先，產(chǎn)業(yè)群只能依靠自發(fā)式的抱團取暖，而今地方政府也積極提供支持，行業(yè)價值鏈的生態(tài)大環(huán)境相比過去友好多了。雖然在國家大政策中民企沒有享受到國企待遇，但自身發(fā)展的小環(huán)境已經(jīng)足以支持優(yōu)秀者繼續(xù)發(fā)展和壯大了。優(yōu)秀民企的二次創(chuàng)業(yè)的起步比初期創(chuàng)業(yè)高了很多，高就高在產(chǎn)業(yè)鏈整合、創(chuàng)業(yè)目標自覺化、核心團隊的形成、企業(yè)運行機制的規(guī)范化，這四項資源是我們民企的共享資源和二次騰飛平臺。

    一次創(chuàng)業(yè)的贏利模式也許是誤打誤，大家都是摸著石頭過河，誰能在錯誤中及早調(diào)整方向，誰就有取得勝利的先機。而今，眾多強手紛紛搶占有利位置，戰(zhàn)略獨特性成為了民企發(fā)展的新動力，沒有獨特的贏利模式，核心競爭力就永遠只是句空話。接下來，我想從民企二次創(chuàng)業(yè)的五大自我改造說起，為我們二次創(chuàng)業(yè)的民企精英們出點謀、劃點策。

    1、讀懂行業(yè)標桿企業(yè)的戰(zhàn)略部署

    民企做大之后就會成為行業(yè)中重要的一員，有意無意中，客戶和關(guān)聯(lián)者都會期望你學習趕超標桿企業(yè)。免費工資管理系統(tǒng)是個大行業(yè)，而人際圈卻比較狹窄，抬頭不見低頭見，知名企業(yè)之間都比較熟悉，二次創(chuàng)業(yè)時，民企的掌舵人都會暗暗地把領(lǐng)先的標桿企業(yè)當成自己的追趕目標。

    標桿學習法是精益制造時代的理念和成長方式，在行業(yè)結(jié)構(gòu)分明、領(lǐng)先企業(yè)優(yōu)勢明顯的情況下，這種分析解剖式的要素學習法能夠明確趕超目標、易化操作方式。而如今的競爭結(jié)構(gòu)變動很大，要素組合的方式也紛繁復雜，想再把標桿企業(yè)的成功經(jīng)驗刻板地分解成幾個定量的要素，幾乎很難做到了。

    再者，標桿企業(yè)也不會奉行全覆蓋戰(zhàn)略，他們必定是在幾個優(yōu)勢明顯的細分市場保持領(lǐng)先，在弱勢領(lǐng)域采取放棄或者隨機策略。相對落后的企業(yè)如果選擇相同的定位戰(zhàn)略和運營方式，那就意味著在自身不夠強大的時候，就貿(mào)然發(fā)起激烈的正面進攻，輸多贏少是在所難免的。

    因此，民企若想追趕標桿企業(yè)，特別是那些跨國公司，就必須在戰(zhàn)略解讀方面多下功夫，多問自己：標桿企業(yè)的戰(zhàn)略連續(xù)性如何？在遭受重大打擊的時候，他們最會采用何種反擊或自保手段？他們內(nèi)部在戰(zhàn)略意見傳達和決策制定方面，有什么特別的地方嗎？如果他們對自己的動作做出過激的反應，自己又該如何應對呢？當新銳企業(yè)面對強大對手時，對這些問題必須預先考慮清楚和準備妥當，不能想著先把牌打出，然后再根據(jù)對手的動作出下一招，這樣只能是被動挨打。

    2、以戰(zhàn)略眼光審視原有的組織流程

    一個管理者能直接管理好的對象不會超過九個人，

[1] [2] [3] [4] 下一頁 而大多工業(yè)企業(yè)人數(shù)眾多、管理層次復雜，并且，由于考核標準的差異，不同部門面對同一問題時往往態(tài)度迥異，加之二次創(chuàng)業(yè)時企業(yè)的規(guī)模更大，不少創(chuàng)業(yè)跟隨者大多身居要位，這樣一來，簡單的指令型作業(yè)流程，經(jīng)常會受到部門的合理拒絕，僅憑顧大局的口號已經(jīng)無法調(diào)和部門利益與公司整體利益的沖突了。

    人人都想干好事，但干事的人之間怎么會矛盾如此之大呢？一句話，是組織架構(gòu)、作業(yè)流程、考核標準、決策機制、激勵措施等不協(xié)調(diào)了。老板個人的魅力停留在創(chuàng)業(yè)團隊的小圈子，而很多新來員工也只能道聽途說他的創(chuàng)業(yè)傳奇。公司管理參雜著剛性制度和個人自覺的雙重標準，類似國內(nèi)法律：法律為綱，人情為本，遇事模糊，酌情處理。每個中高層管理者對公司戰(zhàn)略、任務和價值理解不同，所以造成對同一個問題的處理方式大相徑庭。

    二次創(chuàng)業(yè)，自覺性大于自發(fā)性，就是要體現(xiàn)在戰(zhàn)略運籌上。以老板為首的創(chuàng)業(yè)團隊，必須首先解決公司發(fā)展的問題，不能再像之前那樣：大概畫個圈，然后往里鉆，在運動中尋找發(fā)展機會。二次創(chuàng)業(yè)的公司包容了太多的關(guān)聯(lián)者，公司資源也被更為兇悍的競爭對手所搶奪，在這種情況下，上游的優(yōu)質(zhì)供應商、優(yōu)秀員工、融資環(huán)境、客戶接受度以及政策支持，都成了民企二次創(chuàng)業(yè)成功的資源保障。沒有一個出色的戰(zhàn)略，這些利益關(guān)聯(lián)者是不會輕易出手援助的。

    身處免費工資管理系統(tǒng)行業(yè)的民企，必須要從自我認知的發(fā)展戰(zhàn)略，上升到標桿企業(yè)戰(zhàn)略洞察以及行業(yè)發(fā)展的脈絡(luò)把握，也就是說，企業(yè)戰(zhàn)略不是單件套，而是錯綜復雜、內(nèi)外結(jié)合的戰(zhàn)略三件套了。國內(nèi)行業(yè)數(shù)據(jù)不全、內(nèi)容可靠度不高，戰(zhàn)略形成的過程只能借鑒一些相對可信的數(shù)據(jù)，更多的是依靠企業(yè)自身對行業(yè)和對手的深度揣摩和盤算，要想獲勝，需要共產(chǎn)黨人擊敗國民黨人的那種大智大勇。對于民企老板來說，熱衷于MBA學習是對的，但要知道：戰(zhàn)略是一種修養(yǎng)，是一種人生的境界，拋卻患得患失還不夠，由智慧而生發(fā)的勇敢和執(zhí)著，才是戰(zhàn)略境界的新開始。

    3、推行品牌營銷FromEMKT.com.cn和技術(shù)創(chuàng)新的投入底線法

    保守派倡導珠三角企業(yè)繞開品牌營銷這個暗礁，給企業(yè)指出了外抓市場導向、內(nèi)戒管理浪費的航向。這些保守派大多沒有企業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，不知道民營企業(yè)的市場意識有多強，要知道，即使是那些珠三角的OEM加工廠，也對上下游的動態(tài)了如指掌，別以為他們不做終端品牌就與世隔絕了。

    民企的誕生和壯大，就是市場開發(fā)催生的產(chǎn)物，民企老板最不缺的就是市場意識。而民企的生產(chǎn)性浪費已經(jīng)微乎其微了，工廠管理經(jīng)驗從日本、香港、臺灣到沿海，業(yè)已純熟，就像一條干毛巾，再使勁擰也出不水了。而管理浪費，看起來是內(nèi)部管理不嚴格、不細致導致的結(jié)果，其實主因還是在外在市場營銷的成敗。所以，無論是開源還是節(jié)流，都會從市場中得、在市場中失，僅此而已。

    民企往往對品牌營銷愛恨交織。從統(tǒng)計上分析，大多數(shù)民企對品牌營銷還是抱著急功近利的態(tài)度，而品牌營銷本身是戰(zhàn)略運營的一種方式，它并不是一個短期項目。所以，錢投出去了馬上就要見效的心理要么是被策劃公司誤導了，要么就是自設(shè)陷阱。而技術(shù)創(chuàng)新，很多時候都是簡單的拿來主義。多年前上海一家有名的芯片英雄，居然拿摩托羅拉的芯片加上自己的標志，就恬不知恥地要申請國家級重大發(fā)明專利，結(jié)果因做的太假，狐貍的尾巴當場露出來。

上一頁 [1] [2] [3] [4] 下一頁 

    品牌營銷、技術(shù)研發(fā)的投入底線法，并不是純粹地響應政府號召，而是營銷預算的一種管理辦法，只有在年度預算中剛性地規(guī)定額度，才有可能在執(zhí)行中得到資源的保障。但有一點，不能把此項預算當成是小金庫，在公司資金緊張的時候就挪用。底線法投入，就像不富裕的家庭為孩子買的教育保險，只要手頭的錢有那么一點點的寬裕，就積少成多地為未來著想。民企老板們對待自己的企業(yè)，難道不是跟對待自己的孩子一樣的嗎？

    4、老板工作任務的個性化再造

    從一次創(chuàng)業(yè)的煉獄中走出來后，民企老板和團隊個個都是孫悟空，武藝高強、膽識過人、精力充沛。然而畢竟老了，激情仍然在，只是在處理大多數(shù)事情的時候都會對比之前的成敗得失，這是謹慎嗎？當初坎坎坷坷居然還能成功地走到今天，是幸運還是個人能力？

    二次創(chuàng)業(yè)的民企老板們對企業(yè)的控制欲望更強，總不放心新人和新手，他們對戰(zhàn)略風險的理解越深刻，授權(quán)的信心就越小，擔心自己歷經(jīng)千辛萬苦創(chuàng)立基業(yè)被這些“漫不經(jīng)心”的外來人毀掉。

    這就是民企的最大的特點：所有者與經(jīng)營者的角色總是合二為一。創(chuàng)業(yè)成功了，到底是自己的戰(zhàn)略眼光敏銳，還是經(jīng)營管理能力的成功？不少企業(yè)家都堅信自己是雙料成功。實則不然，比爾蓋茨的功成身退，就是給國內(nèi)民企老板上了一堂生動的管理課。

    當然，我們的民企也不至于事事都要學洋人，民企老板對企業(yè)的深厚感情，只要與自身現(xiàn)有的能力恰當匹配，依然能迸發(fā)出異于常人的能量。關(guān)鍵在于如何評估老板現(xiàn)有的戰(zhàn)略素養(yǎng)和管理能力。心理測試、專業(yè)技能測試、戰(zhàn)略素養(yǎng)評定，太小兒科了，民企老板不是職業(yè)經(jīng)理人，他是槍林彈雨中成長起來的李云龍，不太正規(guī)的作戰(zhàn)方式，卻能屢建奇功。這種自信導致他們看不起娘娘腔的管理術(shù)語和周密盤算，他們認為只要敢于亮劍，就能克敵制勝、逢兇化吉。但真要到了實力相當、規(guī)模巨大的陣地戰(zhàn)，李云龍們的失敗是注定了的。

    所以，要把老板個人能力和企業(yè)管理需要，適當?shù)胤珠_，為老板量身定制一下他的管理任務。擅長技術(shù)的，就做個技術(shù)副總或總工程師，總經(jīng)理的位子還是交給其他更為勝任的戰(zhàn)友吧。筆者以前所在的一家國內(nèi)領(lǐng)先的電子企業(yè)，老板最喜歡和最擅長的是技術(shù)研發(fā)，但卻不愿意“丟掉”總經(jīng)理烏紗帽。副總們跟他匯報戰(zhàn)略和管理事情，他卻滔滔不絕地談起了企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略，很多要事和急事都擱淺下來了。

    學一學美的集團的何享健，十幾年前他就開始做集團的戰(zhàn)略家了，周游行業(yè)和政府部門，以觀察家和戰(zhàn)略家的身份，參與到董事會和公司重大經(jīng)營活動，美的巨大成功少不了他的角色調(diào)整。張瑞敏、任正非等人也在一定程度上扮演著企業(yè)精神領(lǐng)袖的角色，具體經(jīng)營早就移交給了更能干的總經(jīng)理了。當然，就像杰克韋爾奇一樣，老板們要學會挑接班人，扶上馬還送一程。

    5、構(gòu)建三層精英會，實現(xiàn)重大決策的智慧碰撞

    現(xiàn)在不少企業(yè)都有了能夠正常運轉(zhuǎn)的董事會，且獨立董事和監(jiān)事的作用日加明顯，重大決策的時候可以吸納眾人的智慧。但還不夠，因為董事會的成員的行業(yè)背景太深了，大家的見解在長期交流中，已經(jīng)互為熟知、相互感染了，重大決策會往往會在小爭論、大和諧的調(diào)子下順利結(jié)束。

上一頁 [1] [2] [3] [4] 下一頁 

    大中型民企的價值鏈變長了，利益攸關(guān)者名單也變長了。企業(yè)自身的重大決策已經(jīng)超越了自身的利益，而與眾多的價值鏈環(huán)節(jié)產(chǎn)生直接關(guān)聯(lián)。因此，這個精英會要分成三個層次：董事局常委、董事局委員、董事局觀察員等，分別負責決策、決策建議、戰(zhàn)略經(jīng)營建議。廣開言路只是開始，把大家的利益捆在一起，把眾人的智慧融入一起，不同的意見碰撞出戰(zhàn)略新見解，才是擴大化精英會的本意。

    董事局常委，成員最少，由公司股東組成。單一化的創(chuàng)業(yè)股東團隊，容納了風投、集團股東、基金等“外行”股東，使得企業(yè)戰(zhàn)略視角豐富化。而董事局委員，則是公司中高管理層、優(yōu)秀供應商、經(jīng)銷商、大客戶等內(nèi)外合作伙伴，他們沒有股東的身份，但對于行業(yè)和企業(yè)發(fā)展有著切身的感受和建議，而且這種思考時時刻刻伴隨在行動之中。他們的思想和行動，是重大決策的最可靠的養(yǎng)分，沒有這些養(yǎng)分的滋養(yǎng)，董事會的戰(zhàn)略決策只能是少數(shù)人空洞的判斷和邏輯推演。

    從董事局常委擴大到董事局委員，決策過程的思想碰撞更多了，然而還不夠。因為大家還是行業(yè)內(nèi)人士居多，熟悉行業(yè)的人在一起容易產(chǎn)生認同，平時的磨合中更多的是和諧而不是激烈的沖撞。人數(shù)眾多的單一化思維，往往是最危險的。有時候真理掌握在少數(shù)人手中，而且這群人往往還不是完整的行業(yè)中人。比如免費工資管理系統(tǒng)營銷咨詢專家，他們對免費工資管理系統(tǒng)大行業(yè)比較了解，但對某個細分行業(yè)卻難以像企業(yè)管理人員那樣深入，這些難道會在根本上影響他們的專業(yè)判斷力嗎？

    不識廬山真面目，只緣身在此山中。企業(yè)需要那些既懂自己行業(yè)，又不完全陷入的“半”內(nèi)行人士，他們可以提供新鮮獨到的戰(zhàn)略見解、跳脫日?，嵥楣芾淼慕Y(jié)構(gòu)性思維、從另一個角度重塑管理流程的魄力和方法、以客戶的眼光看待公司重大決策舉措的接受度。人數(shù)多了只是表象，更多深度智慧和新鮮戰(zhàn)略洞見的大聚會才是精英會的意義所在。

    寫到這里，我想起了彼得圣吉很多年前撰寫的暢銷書《五項修煉》。據(jù)說，他在此書正式出版之前，特地飛到臺灣向南懷瑾請教管理智慧。南懷瑾是國學大師，貫通儒家、佛家等學術(shù)智慧，他的指點一定不是策略層面的，因為他沒有辦過企業(yè)。而他給予彼得圣吉的，必定是超越國界、人種、文化的人生感悟和哲學思想。君子不器，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的辯證關(guān)系，孔子是不是最早感悟到的呢？

    立于大端而小者不移也，我相信這句話的哲學價值。民企老板們，二次創(chuàng)業(yè)更多需要的是突破既有心智，面對民企贏利模式的五項修煉歷程，你準備好上路了嗎？

    葉敦明，橫跨消費品和免費工資管理系統(tǒng)兩大咨詢領(lǐng)域。主要服務模塊：民營企業(yè)贏利模式、工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略三件套、免費工資管理系統(tǒng)倍增模式、大客戶營銷寶典、工業(yè)企業(yè)實戰(zhàn)營銷培訓等。。聯(lián)系方式：360gyp@vip.sina.com;QQ:934594925;電話：021-64400599，0551-2671199

上一頁 [1] [2] [3] [4]