零售業(yè)信息化在擴張中尋找出路

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

2005年是中國零售業(yè)打開國門的頭一年，面對外資的瘋狂擴張，我國零售商業(yè)集團不約而同地選擇了跑馬圈地、迅速搶占商業(yè)網(wǎng)點資源的戰(zhàn)略。然而，規(guī)模急速膨脹的同時，經(jīng)濟效益并沒有隨之同步擴大。其中的原因相當(dāng)復(fù)雜，有人才的原因，有管理經(jīng)驗的原因，但不可否認(rèn)，信息化的滯后也是其中一個不可忽視的因素。
據(jù)商務(wù)部最新公布的零售業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至目前，外商在中國設(shè)立的商業(yè)企業(yè)已累計達(dá)868家，開設(shè)店鋪總數(shù)突破5000家，達(dá)到5127家，經(jīng)營面積達(dá)到1253萬平方米，投資額高達(dá)67億美元。另有數(shù)據(jù)顯示，截至今年9月30日，在上海共開設(shè)了連鎖性大型超市114家，其中外資60家，占52%; 中外合資20家，占18%，國內(nèi)企業(yè)國外融資16家，占14%; 內(nèi)資18家，占16%。另有消息稱，從2004年至今年7月，中國至少有150家中小型的本土零售企業(yè)關(guān)門倒閉。

顯而易見，外資已經(jīng)不僅僅是“兵臨城下”，而是“破城而入”、“攻城掠地”了。
目前在中國連鎖業(yè)中最為主力的發(fā)展業(yè)態(tài)——大型超市，外資已經(jīng)占了絕對的主導(dǎo)地位，而且這一地位和占比正在不斷擴大。實力相對雄厚的“大型”本土零售企業(yè)，在資金、規(guī)模、技術(shù)、管理等方面落后的情況下，大都選擇以重組、擴張等壯大規(guī)模的方式來保障自己的生存空間。以家電連鎖業(yè)為例: 四年前，蘇寧電器的擴張還是非常緩慢的，平均每40天才開一家店。但是，隨著國美、永樂兩大家電零售商的加速“圈地”，蘇寧電器也加快開店速度。截至今年11月26日，其開店速度已經(jīng)達(dá)到平均每2.2天一家，其中今年“五一”期間一下子就出了22家門店。然而這其中卻有一個現(xiàn)實不容忽視，同樣是家電連鎖行業(yè)龍頭企業(yè)的國美電器，其2005年上半年門店數(shù)增長了90.7%，但是其銷售額卻只增長了32%。

以做強、做大、突破地域限制為發(fā)展特點的零售連鎖業(yè)，為什么在中國卻隨著規(guī)模的擴大，背離了規(guī)模效益的法則，出現(xiàn)規(guī)模與效益增長不同步的現(xiàn)象呢？這是中國零售企業(yè)在成長的過程中必須經(jīng)歷的一個階段嗎？有沒有什么手段可以減少這種“成長的煩惱”呢？信息化在緩解中國零售業(yè)成長陣痛的過程中能夠起到怎樣的作用？在中國零售業(yè)全面開放一周年之際，我們有必要對這一年的作為進(jìn)行一些思考甚至是反思。

兩年前，一舉合并7家上市公司的國內(nèi)最大“商業(yè)航母”百聯(lián)集團正式“啟航”。當(dāng)時，這一“商業(yè)旗艦”中最引人注目的，便是國內(nèi)最大的兩家連鎖超市——聯(lián)華、華聯(lián)未來的發(fā)展趨勢。今年4月，在并入百聯(lián)集團2年之后，聯(lián)華、華聯(lián)兩家上市公司分別公布了它們的年報。年報顯示，兩者當(dāng)年“強強對抗”的局勢正在悄悄地發(fā)生變化，聯(lián)華利潤大漲31.7%，華聯(lián)利潤直降44%。

有分析認(rèn)為，聯(lián)華去年利潤大漲31.7%的奧秘在于急速上升的進(jìn)場費，一年間僅進(jìn)場費就至少收取了1.27億元。與之相比，截至2004年底，華聯(lián)超市共有門店1693家，其中大賣場10個，標(biāo)準(zhǔn)超市1660個，便利店23個，但其中的加盟店數(shù)量達(dá)到1430個，自己的直營店只有區(qū)區(qū)230家。加盟店占比高達(dá)86%的華聯(lián)超市，很難像以直營店為主（加盟店占比43%）的聯(lián)華那樣，在進(jìn)場費上獲取豐厚利潤。

那么，為什么在同一旗幟下的直營店和加盟店在管理上卻存在如此巨大的差別呢？零售業(yè)信息化專家、雙匯集團CIO劉小兵道出了其中的緣由，他認(rèn)為: 和麥當(dāng)勞、肯德基等國際品牌的加盟連鎖店相比，中國的加盟店其實并不是真正意義上的“加盟”，國內(nèi)的許多“盟主”并沒有真正服務(wù)好加盟者，并沒有告訴加盟者“你的XX洗發(fā)水已經(jīng)有兩個星期沒賣出去一瓶了，需要減少采購，或者采用XX促銷方法”或者“這個月，你有三位顧客要買XX香皂而沒有貨，客戶滿意度降低了30%，你需要調(diào)整這種香皂的采購量了”等。相反，許多“盟主”卻只管收取固定的加盟費，至于加盟店經(jīng)營是否良好似乎跟盟主沒有任何關(guān)系了。作為雙匯集團的CIO，劉小兵坦言，在雙匯連鎖便利店中也有不少加盟店，它們中的一些由于無力或者不愿承擔(dān)統(tǒng)一安裝雙匯的軟件系統(tǒng)所需的費用，而自行購置了簡單的單機版系統(tǒng)。這些系統(tǒng)很難和雙匯總部的軟件系統(tǒng)對接，因此對它們的管理就松散得多。相比之下，像麥當(dāng)勞這樣的國際連鎖品牌，上一套統(tǒng)一的軟件系統(tǒng)恐怕是加盟的必要條件。

事實上，造成這種結(jié)果的原因是多方面的。也并非全是盟主不愿意向加盟者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而是無力提供這種服務(wù)。因為隨著加盟規(guī)模的擴大，由于加盟店相對直營店在管理上的松散特點，再加上加盟管理的不規(guī)范和不健全，其信息化觸角無法覆蓋至加盟店，無法實現(xiàn)對加盟店信息的實時、全面掌握，從而也就無法幫助加盟者進(jìn)行精細(xì)化管理。

劉小兵在采訪中認(rèn)為，盡管粗放式管理是我國零售業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的必然產(chǎn)物，像國美電器和蘇寧電器這種以擴充規(guī)模、占領(lǐng)市場為當(dāng)前發(fā)展的第一要務(wù)，而不甚顧及盈利水平的下降，可以認(rèn)為是策略性的，甚至是必須的。不過，他同時表示，如果能讓信息化建設(shè)同步，或者盡可能快地跟上規(guī)模的擴張，則可以在很大程度上減少這一階段對企業(yè)造成的損失。

因為，很顯然，當(dāng)你具備了100家門店規(guī)模的管理能力時，未必能夠適應(yīng)500家門店規(guī)模的管理要求，因為量變引起質(zhì)變，管理矛盾的突出點也隨量變而延伸。在企業(yè)快速發(fā)展的每一個階段，都需要有管理能力的突破，而每一次突破都涉及到流程的改造和創(chuàng)新、IT系統(tǒng)能力的支持、企業(yè)員工素質(zhì)的提升。IT在其中起到了非常明顯的支撐作用。實際上，據(jù)了解，蘇寧電器已經(jīng)在IT方面進(jìn)行了大量的投入。其建設(shè)IT系統(tǒng)的投入為2700萬元，包括erp系統(tǒng)和OA系統(tǒng)兩大塊，企業(yè)ERP系統(tǒng)每年可以創(chuàng)造4620萬元的價值，而B2B每年可以節(jié)約500萬元，收入120萬元; BI（商業(yè)智能軟件）每年可以為企業(yè)節(jié)約468萬元。

而且，基于信息技術(shù)的精細(xì)化管理不僅在企業(yè)規(guī)模擴張的過程中起到支撐作用，同樣在業(yè)態(tài)創(chuàng)新的過程中也起到不可忽視的、甚至是決定性的作用。例如，許多專家認(rèn)為: 中國的超市行業(yè)從經(jīng)營食雜和日雜商品的傳統(tǒng)“標(biāo)超”向經(jīng)營生鮮食品的綜合性大超市轉(zhuǎn)型，是我們能與國際零售企業(yè)進(jìn)行競爭的優(yōu)勢。生鮮經(jīng)營成為超市功能配置中不可或缺的組成部分已經(jīng)是日益清晰的市場發(fā)展趨勢，甚至可以說社區(qū)型超級市場的成敗完全取決于生鮮商品銷售營運的好壞。

但富基旋風(fēng)高級咨詢顧問林菁表示: 由于現(xiàn)代化的生鮮商品生產(chǎn)、物流、加工、銷售的產(chǎn)業(yè)鏈還未完整形成，目前生鮮商品非標(biāo)準(zhǔn)化的加工過程在管理上難以控制或者控制成本太高使其與標(biāo)準(zhǔn)化傳統(tǒng)商品存在著巨大的區(qū)別，軟件廠商與零售企業(yè)使盡了渾身解數(shù)都沒有找到“生鮮加工商品成本核算難以厘清”的破解之法，不僅使得商場軟件游離于“生鮮經(jīng)營”之外，而且已經(jīng)嚴(yán)重制約著生鮮管理水平與經(jīng)營效益的提升?？梢哉f除了福建永輝等少數(shù)企業(yè)在生鮮經(jīng)營創(chuàng)新上取得了成功外，全行業(yè)在生鮮經(jīng)營上似乎都陷入了困境。

據(jù)林菁舉例，行業(yè)軟件中也都像模像樣地有生鮮商品的“分割、組合”等功能?？墒菍τ谌绾谓鉀Q“把活魚分割成魚頭、魚身、魚尾來銷售，系統(tǒng)怎么支持？”這一問題，許多軟件廠商都被難倒了。林菁毫不客氣地認(rèn)為: “他們（軟件廠商）把對傳統(tǒng)商品管理模式的理解套用在生鮮商品模塊的設(shè)計上，根本就不得要領(lǐng)。按照廠商提供的管理方案: 活魚稱重后分割，分割稱重后做加工單轉(zhuǎn)移庫存，然后銷售; 分割后血水會不斷地流失，還要分別做盤點損溢。這種管理模式繁瑣得難以操作，管理成本大得難以接受; 顧客的購買量不可預(yù)知（不可能預(yù)先做分割加工與單據(jù)操作，而且預(yù)先分割又有賣死魚之嫌），顧客也不可能站在那兒等你忙完這些再開始銷售，于是系統(tǒng)只好放棄管理，讓這些生鮮經(jīng)營的數(shù)據(jù)游離于系統(tǒng)之外?；铘~不管被分割了多少去銷售，庫存一點都沒減少; 魚頭、魚身、魚尾無進(jìn)貨有銷售，生成的都是負(fù)庫存。IT系統(tǒng)不僅一點兒忙都幫不上，還污染了數(shù)據(jù)、增加了一大堆的盤點與損溢的操作與單據(jù)，給用戶忙中添亂。

林菁指出: 目前商場應(yīng)用軟件是按傳統(tǒng)商品標(biāo)準(zhǔn)化的模式設(shè)計的，與生鮮經(jīng)營不規(guī)范的管理模式之間勢同“水火”。究竟是該由軟件廠商修改軟件應(yīng)用架構(gòu)的設(shè)計，使之能適應(yīng)目前的生鮮運營模式，還是該由用戶“削足適履”進(jìn)行“難于上青天”的標(biāo)準(zhǔn)化改造去適應(yīng)老軟件？如果業(yè)內(nèi)未能形成定論，未能盡快將信息技術(shù)應(yīng)用于生鮮經(jīng)營管理，我們期盼的“生鮮優(yōu)勢”就會在持續(xù)的大范圍虧損中漸行漸遠(yuǎn)。

這種軟件產(chǎn)品和用戶需求之間不能很好對接的現(xiàn)象在本土企業(yè)中相當(dāng)普遍。據(jù)了解，北京京客隆超市、江蘇蘇果超市等知名零售企業(yè)就換過好幾個IT合作伙伴或者解決方案，他們在IT建設(shè)上的道路很曲折，在本土企業(yè)中具有很強的代表性。聯(lián)華超市股份有限公司信息總監(jiān)陳爽就曾表示: 不少IT供應(yīng)商的方案將簡單的問題復(fù)雜化了，因為大部分IT供應(yīng)商對零售業(yè)務(wù)缺乏了解。因此，精細(xì)化管理的缺失被劉小兵認(rèn)為是造成我國本土零售業(yè)在2005年明顯表現(xiàn)出規(guī)模與效益不同步的重要原因。

而對于一些新技術(shù)的追蹤，我國零售業(yè)也處于比較被動的地位。僅僅以2005年備受全球零售業(yè)關(guān)注的RFID（射頻識別）技術(shù)為例，從2003年沃爾瑪宣布以強制方式啟動RFID應(yīng)用至今，國際大型商業(yè)企業(yè)、IT巨頭們一直在投入巨資進(jìn)行RFID應(yīng)用的“基礎(chǔ)研究”，力爭在RFID市場大戰(zhàn)中搶奪一杯羹，“而我們國內(nèi)零售企業(yè)和應(yīng)用軟件提供商卻基本在扮演旁觀者的角色”，林菁說。

林菁還表示，國內(nèi)零售業(yè)應(yīng)用軟件雖然達(dá)到了“單品管理”的層次，但管得還很粗放，缺乏將銷售數(shù)據(jù)提煉出來應(yīng)用于經(jīng)營決策的“商業(yè)智能”。我們所熟悉的“單品”其實是“條形碼相同的一種商品”，一“種”商品可能會有成千上萬“件”。而RFID要實現(xiàn)的是基于“件品”的“全程供應(yīng)鏈管理”，需要的是企業(yè)間的協(xié)同商務(wù)環(huán)境和基于廣域網(wǎng)應(yīng)用的軟件平臺，以及對RFID所引爆的海量數(shù)據(jù)的承載傳輸、快速加工與運用能力，這將徹底顛覆架構(gòu)于“單品管理”、“單企管理”基礎(chǔ)上的商業(yè)運營模式與商業(yè)信息系統(tǒng)！用“舊軟件+接口”的方式實現(xiàn)RFID應(yīng)用是徹底地沒指望了，我們還能繼續(xù)被動地坐等嗎？

如果國內(nèi)零售商不以提高管理水平降低成本為盈利之根本，而僅僅靠向供貨商惡意壓價大搞價格戰(zhàn)的話，恐難長久！

回顧2005年，劉小兵認(rèn)為: 如果說中國零售業(yè)2005年在信息化上有所突破的話，那恐怕就是中國的零售企業(yè)用戶意識到了，信息化之于企業(yè)高速發(fā)展不是可有可無的，而是必不可少的重要輔助工具。因為沃爾瑪?shù)牧闶凵裨捵屩袊牧闶?a href=http://52tianma.cn/gongsi/xt/ target=_blank class=infotextkey>企業(yè)管理者深切地看到: 成就沃爾瑪?shù)氖撬_姆大叔，但能夠讓沃爾瑪以破竹之勢席卷全球的則是信息技術(shù)。劉小兵說，在以前，花上十幾萬元買個單機版的小型軟件和一些設(shè)備，能夠在收銀、收貨、庫房管理等操作層面上減少一些人力投入就已經(jīng)不錯了，而現(xiàn)在肯花上百萬元甚至數(shù)百萬元上線一套大型系統(tǒng)的零售企業(yè)已經(jīng)比比皆是了。在外資企業(yè)的壓力和帶動下，本土零售企業(yè)的信息化意識正在不斷加強。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平在第七屆中國連鎖大會上的介紹，2005年，中國零售企業(yè)在IT技術(shù)創(chuàng)新方面做出了比較突出的成績。據(jù)悉，河南思達(dá)、太原金虎等中小零售企業(yè)通過與華商易聯(lián)合作，建立了第三方的供應(yīng)鏈管理平臺，推行“網(wǎng)上采購、集中訂貨、網(wǎng)上對賬、信息共享”的管理模式，企業(yè)效率得到了大大提高。思達(dá)目前已發(fā)展成為河南地區(qū)規(guī)模最大、最為規(guī)范的連鎖超市，金虎等中小企業(yè)也成為本地具有重要影響力的企業(yè)。北京燕莎友誼商城應(yīng)用富基旋風(fēng)的藍(lán)色供應(yīng)鏈系統(tǒng)，改善了流程，提高了效益。北京物美集團、北京京客隆超市、上海聯(lián)華等企業(yè)都通過應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，均取得一定成效。

在改進(jìn)顧客服務(wù)方面，IBM與NCR也開發(fā)了自助結(jié)賬系統(tǒng)，并準(zhǔn)備運用到國內(nèi)的企業(yè)中，而收款排隊等候時間太長正是目前超過60%的顧客在超市購物感到不愉快的主要因素。另外，在強化企業(yè)內(nèi)部管理方面，我國零售企業(yè)也做出了許多探索性的努力。例如譚魚頭餐廳就建立了一套“數(shù)碼火鍋”系統(tǒng)，使用POS機點菜，后臺廚房同步提交顧客點菜信息，庫存管理員隨時補貨，財務(wù)系統(tǒng)根據(jù)點菜系統(tǒng)和結(jié)賬系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，進(jìn)行精細(xì)統(tǒng)計，提高了餐廳的管理效率和服務(wù)水平。

然而，和國外零售業(yè)巨頭，例如沃爾瑪、家樂福、百安居等相比，中國本土零售企業(yè)的信息化還處于初級階段。例如沃爾瑪是最早采用計算機跟蹤庫存的零售企業(yè)之一（1969年），也是最早使用條形碼（1980年）、利用 EDI與供貨商進(jìn)行更好地協(xié)調(diào)（1985年）、發(fā)射自己的通信衛(wèi)星（1986年）和使用無線掃描槍（20世紀(jì)80年代末）的零售企業(yè)之一?，F(xiàn)在，沃爾瑪又是全世界最不遺余力推行RFID技術(shù)的公司。而百安居自從1997年進(jìn)入中國，就在中國第一個實施了SAP的零售業(yè)解決方案，實現(xiàn)了對店面、庫存和銷售信息的全面管理。 在訪談中，劉小兵不無遺憾地說，盡管在2005年零售業(yè)信息化市場產(chǎn)生了相當(dāng)大的應(yīng)用需求，但對一些零售企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)來講，更深層次的信息化“內(nèi)功”，例如選型的能力、實施的能力、應(yīng)用推廣的能力等，卻顯得比較薄弱，以至于造成部分企業(yè)的信息化陷入“選型、實施、失敗、再選型、再失敗……”的惡性循環(huán)中。同時，劉小兵也認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)鏈中缺少一批客觀公正、真正時時處處為用戶著想的第三方咨詢機構(gòu)也是造成上述惡果的一個直接原因。他認(rèn)為，一些咨詢機構(gòu)本身就背靠某家軟件提供商的現(xiàn)狀，應(yīng)該對造成零售企業(yè)用戶在信息化過程中“上了一當(dāng)又一當(dāng)，當(dāng)當(dāng)上得不一樣”負(fù)相當(dāng)份量的責(zé)任。

另外，林菁則從廠商的角度認(rèn)為，在零售業(yè)信息化的產(chǎn)業(yè)鏈中，部分廠商的“內(nèi)功”同樣比較欠缺。他說，國內(nèi)有些管理軟件廠商是在開發(fā)財務(wù)軟件的基礎(chǔ)上成長起來的，是在追求標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的企業(yè)財務(wù)管理的市場需求中成長起來的，在這個特定的成長環(huán)境中形成的設(shè)計模式上的“板結(jié)慣性”使得這些廠商在向零售業(yè)ERP市場轉(zhuǎn)戰(zhàn)的時候，面對用戶復(fù)雜多變的業(yè)務(wù)需求，產(chǎn)生了“大卡車開進(jìn)小胡同”的現(xiàn)象，使得廠商和用戶都很難適應(yīng)。在2005年11月2日召開的第七屆中國連鎖業(yè)會議上，作為特邀佳賓的國外IT巨頭對國內(nèi)零售業(yè)應(yīng)用軟件的評價是“頭輕腰軟腳重”！“頭輕”無疑是指軟件缺乏必要的數(shù)據(jù)分析能力，而“腳重”或許就是形容由“板結(jié)慣性”設(shè)計出的僵化的系統(tǒng)應(yīng)用架構(gòu)。

林菁還以“用戶巨人”和“廠商矮子”來對上述現(xiàn)象進(jìn)行比喻。2005年，零售業(yè)并購整合與跨區(qū)域經(jīng)營的勢頭越來越猛，競爭越來越趨于白熱化，IT需求越來越旺盛、越來越復(fù)雜。而相形之下，不少軟件廠商的規(guī)模顯得越來越小，產(chǎn)品研發(fā)與項目承載能力越來越弱。用戶巨人與廠商矮子的兩極分化日益嚴(yán)重，兩者“合作伙伴”的關(guān)系越來越難維持。林菁說: “迅速大型化的行業(yè)用戶群體期盼著能有與之平等對話及合作的本土軟件巨人！”