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田志剛:新知識管理

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    “新知識管理”涉及到如何重新認(rèn)識知識管理及如何做知識管理的核心問題,利用知識管理的理念、方法和工具解決各類組織中的業(yè)務(wù)問題是其核心要義。站在業(yè)務(wù)而非知識的立場上看知識管理就會豁然開朗。

一、怎么看?

1.1 為了誰?

       很多人說“新知識管理”斷句不好斷,各位是都聽說過知識管理的,但如果這個詞“新知識管理”拿給一個從來沒有聽說過知識管理的人會怎么念,新知識-管理。我們想,我們從2007年,2008年就一直講知識管理,安老師問周博士的時候也提到了大數(shù)據(jù),其實大數(shù)據(jù)對知識管理他是巨大影響,我們也有感覺。

       今年國慶節(jié)在老家和我父親探討過“農(nóng)民”這個職業(yè),你知道后來我們總結(jié)“當(dāng)農(nóng)民需要的技能,經(jīng)驗,知識三年基本上就可以學(xué)會,基本上可以用一輩子,但各位(知識工作者)就不行了,不可能三年學(xué)會的東西可以用一輩子,如果三年不學(xué)習(xí)你會什么樣,你自己可以想一想。當(dāng)然說農(nóng)業(yè)社會也有知識的傳承,我們講什么,二十四節(jié)氣和各地的農(nóng)諺,這些都是農(nóng)業(yè)知識的傳承。但為什么農(nóng)業(yè)社會不提知識管理,而現(xiàn)在這件事(知識管理)是嚴(yán)肅的事情,因為信息、知識太多這是一個重要的方面。

       中國的知識管理,剛才張斌院長講了15年了,這個過程里面我們也一直有參與。今天我分享的題目包括兩個意思:第一個是大家怎么看這件事,知識管理做這么多年,還要追根溯源,到底用知識管理干什么?剛剛張老師說寫知識管理論文的情況,寫論文有很多趕時髦的,企業(yè)也有趕時髦的,時髦過去就完了,不用趕了。但事實上知識管理是有他的價值的,我們現(xiàn)在理解的知識管理是什么:現(xiàn)在我們在企業(yè)里最有核心價值的員工他們每天的工作都是處理信息和知識,但實際上我們沒有一個課是講怎么處理信息和知識的。

       我們通常講某個人績效高,為什么績效高,說他悟性高,什么是悟性,沒有人見過。我覺得這是知識管理很大,最基礎(chǔ)的一件事:每天我們干這個活,搞不清楚怎么樣干得更好,我們靠自己的個性(和性格有關(guān),靠和家庭教育有關(guān)的)東西,類似一個黑箱的東西,這是不可想象的。一個組織化生產(chǎn)的時候,我需要我們這群人,我們的教育部分有缺失的,企業(yè)部分也是有缺失的,我們要教會他們這些東西。

       第一個是怎么樣看知識管理,為了誰,為什么做知識管理,憑什么做這件事?這件事其實很討厭的,我做知識管理做了很多年,原來有人問,怎么樣學(xué)會知識管理,我說你什么時候看這個詞惡心了,就學(xué)得差不多了,這個很討厭,不是像ERP做資源管理起碼資源是可以看到的,這是很明確的。知識管理的話和人的關(guān)聯(lián)度是很大的。這樣的情況下,其實是一個比較困難的管理方式。如果說他沒有極強的必要性,人們不會愿意去做。人的本性上來講人都是懶的,饞的,想少干活,多拿錢,每個人會問”我憑什么去做這個”,事實上是什么,知識管理是不做不行。

       為了誰?做知識管理要服務(wù)于什么人,從層級上看我們可以服務(wù)于高層,中層,知識員工,我也可以服務(wù)于公司里的新人和老人,但他們的需求是完全不同的。我們之前的知識管理希望用一錘子的方法滿足所有的人,這是基本上不可實現(xiàn)的,一種知識管理的方式既可以滿足資深工程師,又能滿足新進(jìn)的工程師,又可以滿足領(lǐng)導(dǎo),這是不現(xiàn)實的,每個人需求完全不同的。之前大部分做的是什么,是滿足老板的。

       中國的知識管理大部分是老板們發(fā)起來來的,總裁和副總裁層級的人想起來要做知識管理。有一天他們領(lǐng)導(dǎo)打電話說你要負(fù)責(zé)知識管理,他問老板說知識管理是什么,老板說反正知識管理重要,你就給我做,他做知識管理的時候,他根本不知道知識管理管理是什么,這個時候成了什么“老板的知識管理”,但是老板的知識管理是不可持續(xù)的。老板其實就是說他想出來做知識管理,但是知識管理怎么樣幫助人們他是沒有想清楚的。所以說你的“老板的知識管理”最后成了一個“應(yīng)付老板的知識管理”,大部分公司的知識管理工作超不過三年,原來在我們論壇來分享的人好多已經(jīng)不做了。這是現(xiàn)實。所以說我們要看知識管理到底是一個什么玩意,能干什么,能幫助別人干什么,找不出這個東西的話,這個知識管理永遠(yuǎn)是一個熱鬧,熱鬧過去就完了。

       做知識管理,咱們真正做過的人都有感觸,最大的問題就是說沒有人搭理我們。開玩笑來講,有人夸你也好,有人罵你也好,最大的問題是沒有人理你。許多人都說知識管理和我有什么關(guān)系。你不要說知識管理可以提高競爭力,提高優(yōu)勢,提高組織智商,提高創(chuàng)新能力,降低員工離職的損失,這些都對,但都沒用。人們都會有人問“這和我有什么關(guān)系”。在中國做知識管理,最麻煩的是中層這一塊。老板們,高層提出了我要做知識管理的時候,中層會問這個知識管理和我部門的關(guān)系是什么。他到底能幫我解決問題,還是說幫我制造麻煩。各位在公司推動知識管理的時候,有很多的感觸,有很多人看我們是一個“麻煩制造者”的角色,我們在制造麻煩,追在別人屁股后面寫文檔,寫文檔,寫文檔,沒有人熱愛寫文檔。

       這是一個麻煩,你知識管理一定要找到員工的真實需求。就是說咱們說的提高競爭能力,提高效率,提高創(chuàng)新能力,這些話都沒有錯,但是他類似于這句話“國家興亡、匹夫有責(zé)”。這句話也很高大上,但你會因為這句話去當(dāng)兵嗎?

       這個圖片是共產(chǎn)黨長征的時候、紅軍的時候招兵的宣傳方式,不好看,但是很有效,他說:老鄉(xiāng),參加紅軍可以分到土地!這是需求吧:農(nóng)民需要土地,當(dāng)紅軍可以分到土地,這是真實的需求。提高競爭力,只有幾個人會考慮這個公司的競爭能力。甚至是在中國這種環(huán)境下,國企里面的人也不考慮,因為領(lǐng)導(dǎo)是三年五年就換了,誰去考慮?如果找不到我的需求,知識管理不是幫我解決問題的,而是一個高端、大氣,上檔次的玩意跟我有什么關(guān)系,這世界上好東西多了!

       我們一直認(rèn)為,你怎么樣看知識管理很重要,怎么樣讓知識管理和人們的需求結(jié)合起來。為什么做不下去?第一塊是說我根本不知道知識管理是什么,我相信今天在座這么多人,每個人腦子里邊都有一個知識管理,你的知識管理和我的知識管理管理不同的。我們可能談一上午可能討論的根本不是一件事。如果我們根本沒有一個共識,我們還要怎么做知識管理,不可能的。

       所以我們說做知識管理首先有一個共識,知識管理是什么,起碼在組織內(nèi)部有一個共識,尤其是管理層這一塊。如果我有共識,我知道這個知識管理好。但這個世界上沒有幾個人說知識管理不好,知道知識管理好以后我還需要明白知識管理對我負(fù)責(zé)的工作的好處是什么。我做市場的,我做營銷的,我做研發(fā)的,跟我的好處是什么,如果跟我沒有關(guān)系,好東西太多了,我也不會去干,我要找到和我的關(guān)系在哪。所以我們一直在講知識管理的行業(yè)特性并不是特別強。特別強的是什么,職能,一個移動設(shè)計院的公司內(nèi)部,生產(chǎn)部門和職能部門的知識管理需求是完全不一樣的。再往下走,明確知道知識管理好,我也知道知識管理在我這里能怎么樣去做,能給我?guī)硎裁春锰帲阋纬伤念A(yù)期,然后他還會去判斷,我如果為達(dá)成這個預(yù)期我需要付出什么,寫文檔也好,寫論文也好,我要判斷值得不值得我去做。再往下是當(dāng)我想去做這件事的時候,有沒有一個足夠簡單的方式,如果這個方式特別特別復(fù)雜,成本太高了,我不會做的。

       我們經(jīng)常舉一個例子,下面是接線板,我走到這被電線絆了一腳,從知識管理角度來講我要告訴后邊的人不要被絆到,我怎么告訴別人,如果我需要守在這告訴別人“你別絆倒啊”,我就不用干別的事了,我不會去干。我需要找一個棍子或者是什么東西在這警示一下的話,外邊沒有棍子,也沒有磚頭,我如果需要去人大西門去找的話這個成本太高了,我也不會去做。當(dāng)用戶想做知識管理的時候有沒有足夠的方法,這就是系統(tǒng),這就是流程,如果沒有的話我也不做,不管別人被絆倒這件事。當(dāng)我想做時我還會考慮這個方法容易嗎,這個有什么好處,這樣的話你會發(fā)現(xiàn)是一個倒著的金字塔。往下沒有人了,所以這是做知識管理的難度。

       我們理解做知識管理的話你要分層次的,對高層怎么著,對中層怎么著,對于基層員工怎么著,對于高層的話你要控制他的預(yù)期。有人開玩笑說知識管理干什么,有病治病,無病強身,基本上這種狀態(tài),你要明確出來,因為老板搞不清楚的,你要把知識管理明確出來,知識管理幫我這個結(jié)構(gòu)哪一個部分的工作先去提升。剛剛講戰(zhàn)略,不可能所有的一下子做成了,這個改變是管理的變革,不是一天就能搞定的。

       對于中層來說,你要從他面臨的問題開始。每個人其實都是有需求的。這其實和互聯(lián)網(wǎng)的思路是一樣的,你是解決人的問題,知識管理你是沒有辦法強制的,我是一個知識員工,你強制我寫一個什么東西,我一個是可以不寫,另外一個是可以用一萬個方法去應(yīng)付你。一定是說你做這件事對我有好處,沒有人會想著整天做雷鋒,這種人太少了。我主觀上為我自己,客觀上幫助別人,這是我可以做的。中層的話從問題入手,對于基礎(chǔ)層來說從個人知識管理是個好主意:告訴他世界上還有好玩的東西,它可以幫你怎么著,他覺得這個知識管理不是那么面目可憎,是很好玩的事情。這是一個對知識管理怎么看。

1.2 知識管理等于存文檔?

       這是圖是國外的一種說法,他認(rèn)為最早的時候,從40年代,那個時候就是說知識少,一個國家建一個圖書館就可以了,圖書館代表一個國家或者是地區(qū)做知識傳承的,知識不是足夠多的話是可以搞定的,40到80年代基本上是這么干的,后來我們開玩笑叫做“國王的知識管理”,國家的角度去做的,后來到80年代是組織的知識管理,和目前國內(nèi)的情況差不多,我做一個企業(yè)的知識庫,來解決誰的問題。到2010年的時候,WEB2.0出來了,知識和信息越來越多,做一個社區(qū)的,群組的,職能的,我們國內(nèi)理解是這樣的,一個項目的知識產(chǎn)出,一個群組的,職能的知識管理更真實的切入用戶的需求。

       到最后的話,未來的話剛剛講到了智慧資本,叫做個人的智慧資本。每個人牛了,當(dāng)然公司也有可能不牛,如果每個人不牛,公司牛的事也很少。這是這個過程,這其實背后是一個什么,我們理解知識管理到背后是一個利益問題,如果利益不是平衡的,如果知識管理就是為了老板不怕我跳槽的,我一定去應(yīng)付他。

       如果說知識管理,通過做知識管理可以讓我跳槽多加五百塊錢我會去做的:知識管理可以幫助你更快的成長,哪怕我不在這做了,在別的地方做,也可以幫助你的。就是說一定做知識管理要找到他的價值,從國王的知識管理,老板的知識管理,部門的知識管理,還有個人的知識管理,這是個人知識資本的工作。我們需要幫助知識員工,我們這幾年做了許多的個人知識管理工作,我們真的發(fā)現(xiàn)許多員工不是不想干活,其實是欠缺能力的。

       咱們的教育體制下畢業(yè)的學(xué)生讓他去干活的時候,他態(tài)度很好,但是基本上沒有現(xiàn)代環(huán)境下的能力。其實不僅僅是他們,我們這些工作多需年的人也面臨著這個問題。一下子數(shù)據(jù),信息太多了,最早的時候,咱們知道雅虎,目錄式的導(dǎo)航,最早的檔案館,圖書館就這樣子,這樣子就OK了,因為內(nèi)容足夠少,按照目錄去分類就可以了。但是當(dāng)太多的時候,我們發(fā)現(xiàn)需要谷歌和百度出來,需要用關(guān)鍵詞來幫我們發(fā)現(xiàn),再多的時候,我們雖然可以用谷歌和百度幫助我們找到內(nèi)容,但是最重要的是結(jié)果是評估:哪一些是我們想要的內(nèi)容?水平差的人是什么,看到什么信什么的,投入2800塊錢,一個月可以賺20萬,信的人可以去做傳銷去了,還是有人信的,我們說知識員工處理信息和知識的能力是有很大的欠缺的,和我們企業(yè)里面對于人的期望是有很大欠缺的,所以許多時候是“雞飛蛋打”,而不是“雞肥蛋大”。

       第二個是怎么干,知識管理不是存文檔,我們之前的知識管理是在存文檔,法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)、項目產(chǎn)出、經(jīng)驗教訓(xùn)等等。存文檔買系統(tǒng),我講過,最后是成為了“建檔偉業(yè)”了,存起來沒有人看,這件事在1993年,或者是2003年是可能有人用的,因為那個時候信息不夠多,我記得曾經(jīng)看過一個文獻(xiàn)講在英國有人建過一個圖書館,圖書館有五本書,羊皮的,那是在1600年左右,現(xiàn)在你們電腦上比這個還要多。現(xiàn)在的這個環(huán)境下,你存了并不一定有人看,這是一個大麻煩。我們叫做信息和知識可用性的問題,并不一定是沒有,你是有的,但并不一定有人用,還有一個是剛剛提到了是講中國知識管理和國外的知識管理怎么樣區(qū)別,這是完全沒有可比性的,中國最長的市場化企業(yè)不超過三十年的,前兩天看金山軟件,25年,大部分的今天優(yōu)秀的中國企業(yè)是1984年及以后建立的,譬如海爾和聯(lián)想。不到30年,這30年怎么樣和幾百年的企業(yè)比較啊。很多的國外企業(yè)不提知識管理,他們很多的管理方式已經(jīng)經(jīng)過實踐的總結(jié)已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化了,按照這個走就可以了,不用探討背后是什么,但是我們中國沒有。

       還有一個問題是中國企業(yè)的知識工作者的成熟度也是有問題的。咱們的教育,就是說咱們有小孩兒的都知道這是一個萬惡的教育制度,我們教育培養(yǎng)出來的人的工作能力也是有問題的。這兩種情況就是造成了我們中國是基本上不可以復(fù)制說國外的知識管理方式的。

       原來咱們就是說提到知識管理就等于知識庫等于圖書館,這個東西我剛剛說了1993年有用,2003年也有用,但是到2013年了肯定沒有用了。這個2009到2020年,我看到數(shù)據(jù)是2011年人類的一年產(chǎn)生的數(shù)字資源的總量第一次超過了ZB。ZB是什么意思呢?硬盤是GB,ZB是十的二十一次方,就是現(xiàn)在這個環(huán)境,僅僅存文檔沒有用。然后有一個例子,《英國時報》的一個記者寫他的兒子,他兒子的作業(yè),老師讓他兒子寫一個關(guān)于禽流感對英國的影響的額論文。他兒子就通過維基百科查了一下禽流感的概念,查了一下英國政府應(yīng)對禽流感的方式,找了一些醫(yī)學(xué)的資料,四個小時搞定了,他爹在想,如果我上大學(xué)的時候一個月也搞不定,可能大二才讓我做這個題目,說明什么,這個孩子牛嗎,這個孩子比他父親牛?

       這是是前兩天任正非說的,他說知識不是最重要的,他說我作過一個測試讓服務(wù)員去制造榴彈炮,他說很快可以就可以通過對榴彈炮的概念找圖紙,制作原理,完全不懂榴彈炮的人可以很快進(jìn)入這個領(lǐng)域,可以網(wǎng)上查的。昨天周三還是周一,聯(lián)想集團的楊元慶,也在講,說聯(lián)想也要去變化要去互聯(lián)網(wǎng)。我理解就是說咱們中國人講的大數(shù)據(jù)的環(huán)境,世界已經(jīng)變了。

       前幾天董明珠和雷軍打賭,雷軍的公司成立了三年了,今年做310個億,那個董明珠那個格立干了23年了,他們說五年內(nèi)營業(yè)額超過他。世界就是這樣的了,變了,不是你不牛了,是人家這個世界不這么玩了。你們最近有發(fā)過短信的嗎?很少了,是吧?你們移動的短信一年掙多少錢,起碼有幾十個億吧。不止幾十個億,一下子沒有了,并不是說短信的功能不行了,而是人家用微信的。這就是世界?,F(xiàn)在的這個世界,這種急劇的變化。

       我并不是說知識文檔沒有用,而是說傳統(tǒng)的方式存起來不可以解決問題。因為文檔太多了,少的時候我去找的成本是低的,我可以找到他,我愿意去用。我們這里有一個“客戶”的概念,一個文檔做出來的時候要知道誰會用,如果沒有人用,它寫出來生命周期就結(jié)束了。以前遇到過好幾個編輯講,他覺得他的工作是在人類信息的垃圾大山上來制造垃圾,從來沒有人看。你在文檔產(chǎn)出的時候,從知識管理的角度來說,就要考慮誰去用。第二個是考慮什么樣的場景下使用,第三個需要什么樣的內(nèi)容,如果沒有這個考慮的話,世界上已經(jīng)不缺你再產(chǎn)出的內(nèi)容的了。

       這是APQC預(yù)測的知識管理的熱點,我要“知道誰知道”,我要找到人,很快速幫我定位人。搜索,可發(fā)現(xiàn)性,社會化等,這都是他們認(rèn)為的趨勢,中國這些也在做,中國還有一個后發(fā)優(yōu)勢,因為我們一窮二白,什么也沒有,從知識管理實施的角度講,也許我們走得會快一點。

       以上是關(guān)于知識管理的怎么樣去看的問題,我覺得這是核心的問題,很多公司做知識管理,做了一大圈,最后做不下去了,回過頭發(fā)現(xiàn)他理解的知識管理是有問題的。如果搞不清楚是什么不可能把它做好,這是一個很重要的事情。我覺得可能需要咱們做知識管理的人一起去努力,去把這個到底是怎么樣去看的理清楚,否則的話,每個人都有自己想法,甚至是拿著上個世紀(jì)的知識管理想法去做今天的知識管理,不可能不失敗。我見過一個公司寫的知識管理規(guī)劃報告,目標(biāo)是什么,要建立數(shù)字圖書館。我暈倒了,硬是把法拉力開出拖拉機的范兒,多么牛的人?要把知識管理建成他們公司的數(shù)字圖書館,今天應(yīng)該有做數(shù)字圖書館的人,他們也在郁悶?zāi)貣|西太多了,沒有人用,大家都在面臨的一個問題,你還建數(shù)字圖書館,不是找死嗎?

二、怎么看

2.1 從問題入手

       知識管理最主要的幾件事:一個是借鑒和傳承,一個是創(chuàng)新。我們這幫人就應(yīng)該借鑒,別人已經(jīng)摔跤了,你還摔跤,這就不是知識管理了。怎么干?我們分三個方面,第一個是問題入手,知識管理很麻煩,如果生活很幸福,我不需要做知識管理。有人說什么樣的人會創(chuàng)新,這個世界上做創(chuàng)新的人是生活幸福的人,還是不幸的人?我覺得世界已經(jīng)足夠美好了,就不會創(chuàng)新了。如果你看過喬布斯傳的話,如果他是你的上級或者是老公的話會很郁悶,知識管理是一件不好做的事情。知識管理是你要有足夠的動力才能做成,你的動力是一定要解決問題。這是習(xí)總最近說的,改革是由問題倒逼而產(chǎn)生的,沒有人愿意改革,我們怎么樣找到知識管理的價值,我們要找到企業(yè)里最頭疼的問題,你從問題倒著分析,最后都會分析到信息和知識,大部分的是信息和知識的問題,你要去走,去分析一下。

       我舉一個簡單的例子,中國企業(yè)發(fā)展特別快,人才跟不上,這是一個共性的問題。每一個企業(yè)都存在。那如何讓一些人招進(jìn)來就可以干活,需要把原來做這個崗位的知識和經(jīng)驗和技能提煉出來,但是我們有人做過嗎?甚至我不知道這個崗位應(yīng)該干什么,這是一個知識管理工作。

       原來的問題是我要做知識管理,我要做知識積累,但這跟人家有什么關(guān)系,如果從問題入手,這就是他的事他需要他的部門能出成效。否則的話知識管理就是你的事,是你知識管理部門的事,是做知識管理的這兩三個人的事。如果知識管理幫助他們解決問題的話,就會成為他們的事情。知識管理是一個手段,是解決問題,而不是制造麻煩的。這是從問題入手。

       沒有人熱愛知識管理,張老師熱愛嗎,我做了這么多年,我也越來越討厭它了。但是它是有價值的,所以我們要做。一定要從問題入手,問題是什么,很多公司不知道問題的,我的產(chǎn)品賣不出去,這不是問題,這是現(xiàn)象。豐田說你要問五個Why,為什么賣不出去,因為競爭對手賣得比你多還是大家都賣不出去,這是不同的問題。不斷問五個W以后才能找到問題,如果你把問題界定清楚了,你基本上把問題也解決了。解決任何問題的都有經(jīng)驗,工具、專家等等你的知識管理就做成了,如果你憑空的,為知識管理而知識管理,這個很難。

       再舉一個例子,目前常見的問題,新員工怎么樣上手,專家經(jīng)驗怎么樣復(fù)制,有的做航天、航空的,一個室就一個專業(yè),一個人,他退休了,就沒有人動他的專業(yè)了。因為他專業(yè)很專,沒有人,怎么樣把他的經(jīng)驗復(fù)制下來,如果有招提供給領(lǐng)導(dǎo)的話,領(lǐng)導(dǎo)一定會愿意為這個花錢的。如果把這個開一個超市,再開一個超市,再開一個超市,這就是標(biāo)準(zhǔn)化的運營,背后也是一套經(jīng)驗的流程。

       我示個意,而不是一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治觯涸趺礃幼屝聠T工快速上手干活?剛畢業(yè)一個學(xué)生,或者是新到一個公司的時候,我不知道從哪開始,需要一個流程和步驟,第二個是他可能會犯錯誤,他干活的時候不知道哪些是核心的部分,需要做一些思考框架給他,然后他看不懂法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃,還有經(jīng)驗什么的。這個不知道怎么做,這個不能從下面開始做,要從上面開始做,這個時候人們才有動力。

       這是第一個,我們從問題入手,我覺得這個很重要,如果你們沒有做知識管理,或者是說已經(jīng)做的同志們,你們不要再糾結(jié)與怎么樣評價知識管理,怎么樣評估,今年怎么做。你要沉到你們的業(yè)務(wù)中,他們有什么問題,你去幫助他們怎么解決問題,這個時候不需要你評價,別人幫你評價了,因為你已經(jīng)干活了。 

2.2 重視頂層設(shè)計

       然后,第二個是什么,頂層設(shè)計,這是一個時髦的詞。我們前一段時間寫過一個文章,我不知道大家看過沒有,中國第一個知識管理的項目你們知道誰做的嗎?是一個很高端大氣上檔次的一個公司:一個全球知名的咨詢公司,然后還有一個是全球知名的賣系統(tǒng)的公司,再加上一個中國很大的軍工企業(yè)做的。但現(xiàn)在已經(jīng)沒有了。2001年,那個時候做成那個樣子也可以理解,我們沒有可以借鑒的東西,但是現(xiàn)在不一樣了,網(wǎng)上有一句話,“我們都已經(jīng)過河了,你們還在摸石頭”。

       我的意思是說通過十幾年的時間,中國很多企業(yè)積累了很多的教訓(xùn)和經(jīng)驗告訴你哪些路不能走,這些都可以借鑒。還有一個什么,整個社會都在提互聯(lián)網(wǎng)思維,互聯(lián)網(wǎng)上的很多方式,我們是可以借鑒的,不是像原來想借鑒沒有地方,想去學(xué)沒有路徑,現(xiàn)在有了。你做知識管理的時候需要一個頂層設(shè)計,需要一個系統(tǒng)的規(guī)劃,很多公司沒有,向前走,走到哪都是不對的。

       這是知識管理的規(guī)劃框架,大致的包括七個方面,首先你要有目標(biāo),不能說是提高效率,提高創(chuàng)新能力,這個目標(biāo)雖然是對的目標(biāo)但是是沒有用的目標(biāo),要細(xì)化成幫助人干什么,解決什么問題。但當(dāng)你想去確定目標(biāo),你要調(diào)研的時候,說你有什么樣的知識管理需求,他會問什么是知識管理,根本不知道什么是知識管理,還就需要一個共識。剛剛提到了有人管,就是知識管理的組織結(jié)構(gòu),還有知識內(nèi)容的組織:已有的內(nèi)容是什么,需要產(chǎn)生什么,這些內(nèi)容在什么場景下使用。這個時候需要什么樣的管理系統(tǒng),需要制度體系和推廣運營策略。中國企業(yè)知識管理最大的麻煩是什么,類似說我懷孕了,這是一件好事,如果是我還沒有畢業(yè),這是麻煩事,如果是初中的就更麻煩了,順序錯了。許多公司上來就買系統(tǒng),這個時候系統(tǒng)都是對的,也都是不對的。因為你不知道你需要什么。什么時候容易忽悠一個人,信息和知識不對稱的時候,所以賣古董最容易忽悠人。因為雙方信息和知識的差距太大,完全不懂,完全不懂就容易被忽悠,知識管理也是這樣的,也有許多靠這個賺錢的,我賣你一個東西。還有一個處就是實施的步驟??偨Y(jié)說,首先有一個共識,從目標(biāo)、問題和方法,從內(nèi)容入手,然后內(nèi)容組織,快速運營,這個我快速過了。

       還有一個是考慮不同的工作類型,不同的工作采用不同的方法,我把工作分成三類,一種是可重復(fù)的,一種項目型,一種是創(chuàng)新型的,你數(shù)數(shù)你干的活是什么,如果你干的重復(fù)性的工作你的職位一定不高,你要努力往上走。這三種不同的工作類型需要三種不同的知識管理方法。

2.3 提高知識的可用性

       第三個我覺得是很重要的問題,知識的可用性。現(xiàn)在不缺內(nèi)容,這邊是信息和內(nèi)容,這是有的,這邊是需求,我們不知道。原來有一句話,圖書館和檔案館是什么,我知道所有問題的檔案,卻不知道問題是什么,我們存了很多的內(nèi)容,相信內(nèi)容是有價值的,這些內(nèi)容解決什么問題不知道這邊有鴻溝,需要做事情把鴻溝填平了。我們將知識內(nèi)容分四個層次,一個是知識原料,內(nèi)容,圖譜和場景。原料是什么,不好意思說,是中國企業(yè)的基礎(chǔ)管理太差了,有的是業(yè)務(wù)管理里面產(chǎn)生的,但是中國的很多業(yè)務(wù)管理不夠規(guī)范的。如果從知識管理的角度來講我們看原料,從獲取的話,找這個內(nèi)容很高的,很大一個報告找兩百字,太難了,還要進(jìn)行提煉和總結(jié)。

       還有一種問題叫做“不知道自己不知道”。舉個例子,看過《潛伏》吧,有一個段子是這樣的,姑娘穿一個旗袍,特別漂亮,那個男的夸她一句,說你像林黛玉,那個女的急了,你在哪認(rèn)識的野女人啊,為什么出現(xiàn)這件事,為什么你們會笑?默認(rèn)這個女人知道這個人物(林黛玉)的,但是實際上人家根本不知道。你說這個女的知道他不知道嗎?她也不知道他不知道,這就是不知道不知道。就是這樣的情況(不知道自己不知道)下,人搜索的話,前提是我知道我想要什么。

       比如說一個二加二等于四,小伙伴們告訴他答案了,四個手指頭,但是你想過這個四個手指頭和阿拉伯?dāng)?shù)字的4之間是經(jīng)過了抽象的,小孩兒也是不知道的,這就是不知道自己不知道的事。事實上對于新員工,對于我們不是新員工的人,你也經(jīng)常面臨很多“不知道自己不知道”的事情,根本搞不清楚自己不了解的事情,這個時候你能提問嗎,能查文檔嗎,文檔放在這你也不知道干什么,這個時候你需要給他一個場景:要做這件事,要干什么,要看哪幾件事,看流程,制度,標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范,這個才能有用,否則的話你存起來也沒有用,是這個意思吧?

       這個是我在網(wǎng)上找到的微軟的開發(fā)者社區(qū)的一個頁面。他有的是按照微軟產(chǎn)品組織的,類似于咱們分類的,按照這個標(biāo)準(zhǔn)分類的。但是還有一個維度是按照什么,按照學(xué)習(xí)的,我想成為一個測試工程師,我需要哪幾個步驟,我需要如何開始,需要下載什么軟件配置什么環(huán)境,只有我有這個需求的時候才會去關(guān)注。

       這最后一個圖片。做知識管理的同志們。咱們能開始就要考慮結(jié)束,這個人刷油漆,自己出不來了,咱們做知識管理的也是這樣,開始做知識管理的時候就要明白未來如何出來。

謝謝大家!

發(fā)布:2007-03-17 12:04    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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