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如何做好聯(lián)營項目管理
聯(lián)營體管理強(qiáng)調(diào)資金控制，以合同收付管理為重點(diǎn)，以量化內(nèi)容分析為輔助手段控制項目資金，管理聯(lián)系單、項目印章管理和項目資料的檔案管理功能、平安、跟蹤和管理進(jìn)度。
一、聯(lián)營項目工程軟件有哪些功能
泛普軟件建設(shè)企業(yè)管理軟件關(guān)注的是通過合同管理和收支管理，控制資金流出，降低資金回籠風(fēng)險，主要包括以下功能。
1、合同管理
系統(tǒng)通過合同審查流程(總包、內(nèi)包、選購等)，在審批過程中，對總承包商合同信息進(jìn)行備案后、內(nèi)包合同信息、支出合同信息推送到系統(tǒng)中的合同管理。實現(xiàn)合同網(wǎng)上審批，形成項目合同庫，實現(xiàn)查閱便捷，通過泛普平臺公開合同、資金等數(shù)據(jù)，提供風(fēng)險控制依據(jù)。
2、收支管理
系統(tǒng)根據(jù)總承包合同，將各期工程付款收入記入臺賬，通過內(nèi)部包管理扣除各期工程收入，自動計算出應(yīng)付金額，作為財務(wù)部門支付聯(lián)合項目資金的依據(jù)。在合同支付中，通過工程款支付流程或手工方式控制工程款流出。另外，在泛普軟件合資公司的管理模塊中，度量是同步通過的、內(nèi)容管理，比較和衡量項目的實際資源消耗，監(jiān)督資金;通過聯(lián)系單管理、檔案管理，客觀呈現(xiàn)施工進(jìn)度，及時了解工程進(jìn)度和質(zhì)量。
3、計量管理
計量管理的重點(diǎn)是分析比較合同工程量的實際工程量，確定合同和付款的合理性，提高企業(yè)對項目的管理水平通過對比合同工程量和已完成工程量的投入，進(jìn)行工程量累計統(tǒng)計，統(tǒng)計工程進(jìn)度，控制收支風(fēng)險。
4、含量管理
含量管理重在提高合資項目的風(fēng)險控制力通過內(nèi)容分析，為項目管理提供數(shù)據(jù)支持結(jié)合項目風(fēng)險評估，明確項目資金控制模式，結(jié)合信息化管理，提高風(fēng)險控制水平。
二、如何做好聯(lián)營項目管理
1、優(yōu)選可靠的合作企業(yè)
主體責(zé)任企業(yè)必須具有綜合業(yè)績、信用情況、經(jīng)濟(jì)實力、管理水平等，考察合資企業(yè)，對合作方進(jìn)行綜合評價。有較高的誠信度和較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實力，熟悉當(dāng)?shù)亟ㄖ袌?、熟悉投?biāo)業(yè)務(wù)、在當(dāng)?shù)赜辛己玫纳鐣P(guān)系和較強(qiáng)的工程建設(shè)管理能力。
2、加強(qiáng)對項目的監(jiān)管力度
委派具有豐富項目管理經(jīng)驗責(zé)任心強(qiáng)協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的專業(yè)人員參與項目管理，提高項目管理水平。根據(jù)施工合同的要求和當(dāng)時的施工現(xiàn)場條件，制定切實可行的施工組織設(shè)計，合理調(diào)配項目班子、專業(yè)技術(shù)人員、特種作業(yè)人員、建筑設(shè)備和安全設(shè)備。制定相關(guān)管理制度和檢查制度，加大檢查力度，抓好責(zé)任落實。采取月例行檢查、節(jié)假日檢查、季節(jié)性檢查等多種形式的檢查，確保工程不存在安全質(zhì)量問題和其他隱患，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立即要求整改。制定相關(guān)獎罰措施，對管理好的項目進(jìn)行獎勵，激發(fā)其動力，對管理差的項目進(jìn)行懲罰，使其正確認(rèn)識嚴(yán)重性，及時整改。
三、聯(lián)營項目工程管理痛點(diǎn)
1、資金風(fēng)險難以控制
如果施工企業(yè)聯(lián)營項目的申請和付款都是線下單據(jù)填寫，直接領(lǐng)導(dǎo)簽字。沒有線上標(biāo)準(zhǔn)化流程和數(shù)據(jù)整合，收付信息不完整，無法追溯，管理風(fēng)險大。企業(yè)不能隨時了解每個項目的資金動態(tài)不知道他們簽了多少錢、應(yīng)收多少賬、實際收了多少錢、付了多少錢、目前有多少錢，導(dǎo)致項目資金風(fēng)險高、流動性不足等問題。
2、招標(biāo)管理費(fèi)時費(fèi)力
因為合資項目是以分公司為基礎(chǔ)(合作方)在管理的形式上，所以在招投標(biāo)業(yè)務(wù)上，需要通過線下頻繁對接分公司多個部門。工作量巨大，跨區(qū)域溝通費(fèi)時費(fèi)力，信息往往不及時，容易出錯，導(dǎo)致分公司投標(biāo)、轉(zhuǎn)賬有延遲，沒有相應(yīng)的數(shù)據(jù)讓總部實時審核。
3、缺乏可視化數(shù)據(jù)報告
建筑公司歷史項目合同、文件等重要資料仍保存在紙質(zhì)文件中，堆放在文件柜中。如果沒有專門的管理，有些合同文件很容易因為人員變動等原因丟失。同時，由于缺乏信息和數(shù)據(jù)支持，各項目無法形成明確的數(shù)據(jù)報表，財務(wù)部門通過手工制作excel表格統(tǒng)計項目的收支情況，費(fèi)時費(fèi)力;老板不能隨時清楚地了解公司的整體運(yùn)營情況和單個項目的收支情況，導(dǎo)致無法及時做出決策。
4、協(xié)同辦公平臺
建筑企業(yè)在全國各地有很多分支機(jī)構(gòu)和項目，大多采用分公司管理模式。各子公司、部門、項目間信息無法銜接，溝通協(xié)調(diào)效率低，遠(yuǎn)程控制困難。企業(yè)信息化水平低，沒有統(tǒng)一的管理流程。很多流程審批流程都不好留。出現(xiàn)問題時，無法明確權(quán)責(zé)，導(dǎo)致相關(guān)人員相互推諉。
要管理好項目，最重要的是提高管理水平，更新管理理念，采用新的管理手段和方法，避免合資項目中的管理混亂。
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