監(jiān)理公司管理系統(tǒng) | 工程企業(yè)管理系統(tǒng) | OA系統(tǒng) | ERP系統(tǒng) | 造價(jià)咨詢管理系統(tǒng) | 工程設(shè)計(jì)管理系統(tǒng) | 甲方項(xiàng)目管理系統(tǒng) | 簽約案例 | 客戶案例 | 在線試用
X 關(guān)閉

如何解決saas項(xiàng)目管理的常見問題

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

 　　項(xiàng)目范圍囊括了大家工作內(nèi)容邊界，因此是我們管理中的重中之重。而在范圍變化管理的過程當(dāng)中，項(xiàng)目小組可能會(huì)遇到很多常見的問題。項(xiàng)目小組和客戶就已經(jīng)明白了沒有對(duì)范圍進(jìn)行控制會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的不利影響。那么他們就能夠更好的理解范圍變化管理的目的和意義，能夠在今后的項(xiàng)目進(jìn)行當(dāng)中給予更多更好的配合。

　　一、在saas項(xiàng)目中哪些常見問題呢

　　1.項(xiàng)目范圍蔓延

　　很多項(xiàng)目經(jīng)理都能夠意識(shí)到大的范圍變化，但是對(duì)小的范圍變化就不那么細(xì)心了。因此在實(shí)際工作當(dāng)中就往往有這樣一種趨勢(shì)，很多項(xiàng)目經(jīng)理沒有經(jīng)過太多的思考就把新的工作增加到了項(xiàng)目當(dāng)中。我們所說的項(xiàng)目蔓延就是指一個(gè)項(xiàng)目接受了很多小的變化的情況。當(dāng)這些小的變化都聚合到一起的時(shí)候，項(xiàng)目小組才意識(shí)到他們承擔(dān)了太多的超額任務(wù)，已經(jīng)無法按照原有的時(shí)間和預(yù)算框架來完成項(xiàng)目了。

saas項(xiàng)目png

　　2.得不到投資人的批準(zhǔn)

　　很多時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)面對(duì)來自終端用戶、股東或是客戶經(jīng)理的一系列變化要求。由于這些人都屬于客戶范圍，所以他們的要求通常都被認(rèn)為是應(yīng)當(dāng)被接受的。實(shí)際上這是一種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。終端用戶通常只能提出范圍變化的要求，但卻沒有批準(zhǔn)的權(quán)力。即使是客戶經(jīng)理也沒有批準(zhǔn)的權(quán)力。真正擁有這種權(quán)力的只有一個(gè)人，那就是這個(gè)項(xiàng)目的投資人(除非該資助人已經(jīng)授權(quán)給了他人)。很多項(xiàng)目會(huì)遇到麻煩，就是因?yàn)榇蠹叶家詾轫?xiàng)目范圍的變化能夠得到批準(zhǔn)，而事實(shí)上真正擁有決定權(quán)的投資人并不同意這樣做。

　　3.項(xiàng)目小組負(fù)的責(zé)任

　　項(xiàng)目小組的成員有很多的機(jī)會(huì)同客戶進(jìn)行互動(dòng)交流，他們所接到的范圍變化要求也就最多。因此，整個(gè)項(xiàng)目小組都必須理解范圍變化管理的重要性。所有小組成員都必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目范圍的變化并將其報(bào)告給項(xiàng)目經(jīng)理。如果他們把所有的額外工作都自己承擔(dān)，就很可能造成無法按時(shí)完成任務(wù)的結(jié)果，從而危害到整個(gè)項(xiàng)目。

　　4.現(xiàn)在開始永遠(yuǎn)不晚

　　如果你發(fā)現(xiàn)自己負(fù)責(zé)的項(xiàng)目正在日益偏離原有的時(shí)間和預(yù)算框架，那么趕緊找找原因。在很多情況下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)問題僅僅在于你的項(xiàng)目小組承擔(dān)了比原計(jì)劃要多的任務(wù)。界定范圍變化管理過程的最佳時(shí)機(jī)就是在項(xiàng)目開始之前(作為項(xiàng)目管理流程的一個(gè)組成部分)。但是，如果沒有一個(gè)好的項(xiàng)目管理流程，也沒有關(guān)系，現(xiàn)在開始永遠(yuǎn)都不會(huì)晚。

　　二、依賴制度流程，忽略團(tuán)隊(duì)自組織

　　問題：過度依賴組織的項(xiàng)目管理成熟度，當(dāng)有成員未盡其責(zé)時(shí)，未自發(fā)進(jìn)行組織內(nèi)的有效治理。

　　應(yīng)對(duì)：

　　1、啟動(dòng)階段明確項(xiàng)目的組織架構(gòu)和成員職責(zé)，并與團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致。

　　2、在項(xiàng)目執(zhí)行過程中如有成員不履職，項(xiàng)目經(jīng)理需及時(shí)溝通和處理，切不可因?yàn)榕碌米锶瞬蝗ミM(jìn)行相關(guān)的治理工作，要確保項(xiàng)目成員，在其位謀其政，任其職盡其責(zé)。

　　三、個(gè)人評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，簡化評(píng)估流程

　　問題：對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)問題的影響評(píng)估過于樂觀，未按照風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)流程來識(shí)別、并制定有效的應(yīng)對(duì)措施，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)問題由小變大，最后失控。

　　應(yīng)對(duì)：

　　1、創(chuàng)建風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)、建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制、跟蹤風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的效果等流程和機(jī)制，所有的風(fēng)險(xiǎn)問題的管理都按照流程來識(shí)別和應(yīng)對(duì);

　　2、所有的風(fēng)險(xiǎn)問題不論大小都要有“敬畏”的心，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，按流程來識(shí)別和應(yīng)對(duì)，切不可自認(rèn)為是“小風(fēng)險(xiǎn)”而跳過相關(guān)流程，簡化處理。

　　該完工預(yù)算就是此項(xiàng)目的最初成本估算，項(xiàng)目實(shí)施公司可以根據(jù)此完工預(yù)算額在公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)中創(chuàng)建相應(yīng)的項(xiàng)目代碼和必要的成本科目，成本科目可能包括項(xiàng)目的人力成本、差旅和下包服務(wù)的采購花費(fèi)等。

發(fā)布：2022-07-01 10:11    編輯：泛普軟件 · liuyu    [打印此頁]    [關(guān)閉]
相關(guān)文章：