企業(yè)培訓計劃管理者要將學習進行到底

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在過去的幾年中，隨著企業(yè)體系化人才培養(yǎng)需求的加劇，企業(yè)培訓管理計劃業(yè)界已廣泛接受了凱洛格“學習地圖”的概念。然則，對于使用學習地圖如何有效地構建體系化的人才培養(yǎng)系統(tǒng)，如何將之與企業(yè)的經營實際相結合則有一些含混之處，筆者根據(jù)多個項目實操經驗，略作一二說明。

我們將企業(yè)內部的人才分為三類：領導人才、專業(yè)人才和技術技能人才。三類人才的培養(yǎng)各具特點，而專業(yè)人才的培養(yǎng)始終是一個難點和重點，下文就專業(yè)人才的學習地圖體系構建展開討論。

傳統(tǒng)的定義方法是從企業(yè)培訓計劃管理者的角度來看的，原因很簡單，設計學習地圖的初衷就是為企業(yè)培訓管理者提供一種工具，以便他們更好地提升企業(yè)培訓計劃效果。這種定義表述為：“學習地圖是根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展生涯相匹配設計的學習活動的系統(tǒng)組合。”從該定義中，我們可以看到，學習地圖被看作一個密聯(lián)員工職業(yè)發(fā)展通道的各種企業(yè)培訓/學習活動的系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)，最終培養(yǎng)出特定類型的專業(yè)人才。與之相關聯(lián)最緊密的，是員工職業(yè)發(fā)展發(fā)展通道的構建，人才發(fā)展標準的確立，學習資源的匹配和整合，學習活動的優(yōu)化和管理。

換一種角度來看學習地圖又是怎樣的呢？從員工的角度來看，“學習地圖可以看成這樣一張員工成長地圖，簡單來說，作為員工，首先明確你處在職業(yè)發(fā)展的哪一個階段，根據(jù)你要發(fā)展到哪里去的目標，我們核定你需要怎樣的學習活動以幫助你更快更好地實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。”與上一個角度類似，推動員工的職業(yè)發(fā)展是學習地圖的核心目標，但是這里更加側重了“科學”和“加速”的價值點，即要核定員工在不同階段到底怎樣才能真正有效地實現(xiàn)加速發(fā)展成為學習地圖要面對的核心問題，需要定制化差異化地理解不同行業(yè)、不同序列的人才發(fā)展特點，從而通過學習活動讓員工更快更好地實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。從而，學習地圖本身可被看成一個“加速員工職業(yè)發(fā)展的學習系統(tǒng)”。

跳出傳統(tǒng)企業(yè)培訓計劃管理的視角，從業(yè)務部門企業(yè)管理者的角度來看，學習地圖又是怎樣的呢？“學習地圖可以看作是實現(xiàn)部門中遠期規(guī)劃的一種戰(zhàn)略工具，是部門人才發(fā)展管理的有效方法。”我們都知道，人才培養(yǎng)是部門一把手的核心任務之一，然則，在實際工作中，經常出現(xiàn)管理者忙于業(yè)務，而忽略人才培養(yǎng)和發(fā)展的現(xiàn)象發(fā)生。學習地圖可以有效成為業(yè)務部門自身戰(zhàn)略與人才培養(yǎng)和發(fā)展管理的工具的原因在于，學習地圖的設計的起點是組織戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展的需要，而非簡單的人才體系和學習發(fā)展原理；更關鍵的，在工具的使用和管理上，業(yè)務部門應當成為主體而非簡單的需求提供者，部門管理者和業(yè)務骨干必須承擔起部門學習的核心任務，學習成為完成工作的一種方式和手段，工作學習一體化，而企業(yè)培訓計劃管理部門則成為專業(yè)支持者和資源提供者。從該維度來看，學習地圖是業(yè)務發(fā)展的有機組成部門，企業(yè)培訓計劃成為真正的業(yè)務伙伴。

綜合三個維度，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)培訓計劃管理者的需求是如何理順人才培養(yǎng)體系，員工的需求是如何實現(xiàn)更快的自我職業(yè)發(fā)展，業(yè)務部門管理者的需求是如何通過企業(yè)培訓計劃實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展，而學習地圖可以看成是分別對企業(yè)培訓計劃管理者、員工和業(yè)務部門管理者三者的學習發(fā)展需求進行了反饋，即“按需學習”。那么，在三者中，應該協(xié)調和平衡三種需求？顯然三者的需求并不完全相同。我們認為，在組織學習中，應當以業(yè)務部門管理者的需求為核心，企業(yè)花錢搞企業(yè)培訓計劃的目的只有一個，那就是發(fā)展業(yè)務盈利，無論出發(fā)點是當前的績效改進還是未來的戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系，這是組織學習的第一出發(fā)點。

專業(yè)力學習地圖“按需學習”的基本原則，建立在兩個基本假設之上。第一個假設是“組織學習是有嚴格的成本核算的”。當前諸多企業(yè)培訓計劃管理者熱衷于衡量企業(yè)培訓計劃的效果以突顯企業(yè)培訓計劃的收益，這是走入了一個誤區(qū)。事實上，組織的經營管理者更關注收益和成本之間的比例，即用最小的組織學習成本獲取最大的組織學習收益。這一點使得在構建專業(yè)力學習地圖的時候，在學習對象，核心崗位的選擇上，在課程數(shù)量的設置，學習方式的選擇上都必須根據(jù)組織的內部資源能力定制化地進行設計。公司發(fā)展的階段不同，學習體系也應該不同。只有高度專注、重點突出的定制化的學習體系，才能得到落地實施。第二個假設是專業(yè)人才的發(fā)展和培養(yǎng)是具有行業(yè)和專業(yè)領域壁壘的。因此才能根據(jù)不同的職業(yè)生涯發(fā)展通道，根據(jù)不同的行業(yè)設計不同的專業(yè)力學習地圖。

在充分理解學習地圖是什么之后，我們來探討一下，實施體系化學習到底需要什么樣的組織前提，才能通過構建學習地圖有效實現(xiàn)“按需學習”？

學習地圖構建的第一前提是業(yè)務部門領導的高度重視。上文已經闡明學習地圖并非企業(yè)培訓計劃管理者進行企業(yè)培訓計劃管理的簡單工具，毫無疑問，業(yè)務部門領導自身對于企業(yè)培訓計劃和學習的關注度成為該工作能否順利開展的第一關鍵。由于學習地圖是實現(xiàn)業(yè)務部門中遠期規(guī)劃的一種戰(zhàn)略工具，是幫助業(yè)務部門培養(yǎng)自己所需的人才，則業(yè)務部門領導的重視表面是重視企業(yè)培訓計劃，內在的關鍵則是其是否真正有規(guī)劃發(fā)展自己部門的長遠抱負和雄心，有沒有清晰的部門戰(zhàn)略發(fā)展計劃和實施路徑，有沒有意識到人才是實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略的關鍵要素。表面上的重視企業(yè)培訓計劃，三分鐘熱度，無法形成穩(wěn)定有效的學習需求，無法有效支撐體系化學習的長久運行和發(fā)展更新，容易導致體系構建的中途夭折。很多時候，學習地圖搞不好，落不了地，并不完全取決于學習地圖本身是否科學合理，更要看業(yè)務部門領導自身是否有發(fā)展部門的愿望和動力。

第二個關鍵前提是一定的組織成熟度。上文提到，學習地圖是人才培養(yǎng)的體系，這首先要求組織是相對穩(wěn)定的，業(yè)務架構是相對成熟和穩(wěn)定的，一個一年變更數(shù)次的組織架構是很難實施體系化學習的，組織的要求頻繁變化，會導致體系自身需要的學習內容快速變化，同時體系管理的成本過高，學習還未產生效果就被快速更迭取代，自然無法看到體系化學習的合理性和必要性。組織成熟度的第二要點是HR的基礎模塊是相對成熟的，包括相對清晰的員工發(fā)展通道和人才發(fā)展的標準等。最后，業(yè)務模塊自身是相對成熟和健全的，內部擁有一批優(yōu)秀的骨干，專業(yè)上形成了相對完整和標準的工作方法和流程。后面兩點保證了學習地圖的基本輸入，即學習內容是成熟和穩(wěn)定的，組織的智慧是可以得到有效沉淀的。如果組織業(yè)務架構穩(wěn)定、業(yè)務發(fā)展相對成熟且HR基礎較好，是可以在較短時期內實現(xiàn)體系化學習的。反之，在業(yè)務發(fā)展的初期進行比較系統(tǒng)化的學習，需要地圖設計時具備更多的前瞻性，相對實施的難度也要高很多，落地的周期也會相對較長。

第三個前提是組織具備一定的企業(yè)培訓計劃基礎，主要指內部專兼職講師的數(shù)量，之前專業(yè)企業(yè)培訓計劃的頻度和公司的學習氛圍。這些因素會對學習地圖課程的數(shù)量和學習的形式產生影響。舉例來說，一個部門之前如果僅開展了一些零星的專業(yè)企業(yè)培訓計劃，內部基本沒有專兼職講師，員工普遍對于課堂學習持懷疑態(tài)度，在這樣的情境下，如果課程數(shù)量過多，學習形式呆板，那基本不存在落地實施的可能。企業(yè)培訓計劃必須要靈活地根據(jù)不同組織的企業(yè)培訓計劃基礎來實施靈活的學習地圖設計，才能保證“按需學習”有效落地。

最后，來探討一下，專業(yè)學習地圖構建過程中，有哪些關鍵點可以保證“按需學習”的原則落地呢？

第一、在體系化和重點突破之間取平衡。結合上文分析，一個既定的組織環(huán)境中實施體系化學習，必須定制化地考慮三方的需求，通俗來說，即學習地圖的繪制更多是基于現(xiàn)在還是基于未來。筆者曾經歷了這樣一個案例：某公司營銷部門處于業(yè)務大幅擴張期，所屬各專業(yè)核心崗位人才規(guī)劃在五年內數(shù)量翻番，公司領導希望該部門立足內部培養(yǎng)人才，繪制營銷人員專業(yè)力學習地圖，但是目前內部沒有任何講師，基本是隨機外購銷售技能類課程。在這種類似的情境中，如果基于五年后的模樣，簡單粗暴地按照標準化的營銷人員發(fā)展體系繪制學習地圖顯然是不對的，這意味著在接下來的三到四年中，體系始終無法落地。我們首先需要考慮未來所需的人才在數(shù)量和質量上與現(xiàn)在的差距，理解剛性的需求強度，明確人才發(fā)展的方向和核心關鍵點；然后，分析組織自身的HR基礎和企業(yè)培訓計劃基礎，結合組織的發(fā)展規(guī)劃，了解組織自身構建學習體系的內部能力可能無法實現(xiàn)全部自我構建和交付。企業(yè)培訓計劃因此，可行的解決方案短期內不考慮全面體系化，只構建核心框架，具體內容上以重點突破為核心，前期通過外部專業(yè)支持為主，逐漸轉化形成內部落地能力，最終隨著組織發(fā)展決定體系化的程度。后來落地實施的事實證明，這是非常有效的。“按需學習”的前提，就是按照組織的實際需求和內部能力來進行體系設計，在體系化和重點突破之間達到最好的平衡。

第二、學習設計不僅基于任務，更要基于能力素質進行。當前業(yè)界在進行體系化學習設計的時候，常為到底是基于任務本身，還是基于任務要求的能力素質來進行學習設計苦惱。事實上，如果我們回到爭論的源頭，即學習本身的核心目標——問題解決本身來看，就可以不必為此煩惱。就日常崗位工作中遇到的問題，大致可以分成三類。第一類是屬于技能熟練欠缺造成的，該類問題存在一種標準化的成功的工作方法。對于這樣的問題，針對任務所需的技能本身進行學習即可，很多操作型崗位在此列，企業(yè)培訓計劃技能高熟練即可實現(xiàn)崗位人員績優(yōu)。另一種問題是需要員工發(fā)揮主觀能動性，在綜合運用各種知識技能的情況下，進一步尋找問題解決的方法。對于這樣的情況，需要學習密聯(lián)問題，綜合考量任務所需技能和其它能力來進行學習，按照所謂標準化流程僅能簡單保證任務的基本完成，對于高績效毫無幫助。最后一類問題，是屬于未來探索性的任務，如戰(zhàn)略研究，企業(yè)培訓計劃擁有較高的不確定性，簡單的知識技能對于達成優(yōu)秀的結果益處不大，則更加依賴于素質的培養(yǎng)。總結來說，標準化的任務學習任務本身，問題解決式的任務針對問題進行設計，而探索性的任務則要關注素質的培養(yǎng)。對于任何一個專業(yè)核心崗位序列，其中既有普通技能型任務（通常在較低層級），也有問題解決式的任務（中層），還有探索性的任務（中高層），必須根據(jù)崗位的特定情況進行細致審慎的分析，找到任務本身的特點和企業(yè)當前階段的特點，才能定制化地設計實用的學習活動，從而確保“按需學習”真正落到實處。任何希望通過單一維度來進行學習設計的方法，都存在將任務/問題本身簡單化的風險，不可不慎。

第三、根據(jù)需求核定學習方式。最近以來，學習方式正在發(fā)生一場革命，從傳統(tǒng)的面授學習向混合式多元化學習邁進，在線學習、在崗學習（OJT）和行動學習等多種形式正逐步深入企業(yè)的實踐中。這些學習方式在各種外部企業(yè)培訓計劃機構的宣傳下，愈演愈烈，讓人莫衷一是。從筆者經驗來看，多種學習方式各有所長，但必須結合企業(yè)內部實際需求來選擇，不可一味求新求亮點。作為企業(yè)的經營者，必須選擇最經濟的方式來實施企業(yè)培訓計劃，這里的“經濟”不是簡單的費用問題，還要綜合考慮學員的時間成本、項目的管理成本等因素，而學員的學習習慣、行業(yè)自身的特點等都需要綜合考慮。因此在繪制學習地圖的時候，必須綜合考慮任務自身特點、企業(yè)特點和資源匹配度和學員特點等因素綜合做出選擇。筆者曾為某大型航空企業(yè)專業(yè)線條設計學習地圖，企業(yè)培訓計劃該公司原有相當數(shù)量的在線學習課程，但綜合考慮到學員工作飽和度、學習過程管理、學習效果、企業(yè)培訓計劃內部資源能力等因素，僅保留了少數(shù)知識類的在線學習活動。項目落地過程中，取消枯燥的在線學習受到了學員和業(yè)務管理者的一致歡迎。總而言之，靈活有效的學習方式設計是“按需學習”能夠落地實施的保障。

“按需學習”是學習地圖的根，也是學習地圖有機地與企業(yè)經營緊密結合的關鍵。無論是從企業(yè)培訓計劃管理者、學員、還是業(yè)務企業(yè)管理者的角度來看，只有深度理解體系化學習的組織前提條件，才能保證項目的順利推動；在構建學習地圖時平衡好現(xiàn)在與未來，深度理解崗位任務的特點和組織內部能力，靈活實施學習設計和學習方式則是實現(xiàn)“按需學習”的要點。

作為組織學習的實施者，如何用相對固定的成本持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)穩(wěn)定的收益，并盡可能使組織收益、員工收益最大化，推動業(yè)務發(fā)展，這是我們工作的核心。使用學習地圖工具進行體系化學習，更當如此。

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