企業(yè)培訓中存在的問題

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數據顯示：66.8％的企業(yè)管理者認為由于企業(yè)培訓體系不到位、不充分、不妥當導致了企業(yè)核心競爭力的衰減，51％的企業(yè)經理人認為通過培訓明顯看到降低了企業(yè)的成本支出，這些真實的數據和世界500強企業(yè)的成功培訓管理經驗足可表明培訓對于企業(yè)的積極作用，這也逐漸成為國內大多數企業(yè)的共識，“企業(yè)不培訓等死，企業(yè)做培訓找死，只有成功的企業(yè)培訓體系才是創(chuàng)造價值的培訓”。

可問題是在國內，相當多的企業(yè)尤其是中小企業(yè)沒有掌握或者不懂得真正實施有效培訓的系統性方法，無法實現培訓的戰(zhàn)略性功能支持。“知其用，然不知其所用”成為目前大多數企業(yè)培訓體系真實寫照。企業(yè)培訓體系成為一次大party，搞形式，效果不明顯。在“熱火朝天”的企業(yè)培訓體系工作中存在著諸多問題：企業(yè)培訓體系經費投入較少、培訓操作管理水平不足、專業(yè)人才缺乏、培訓管理體系不系統、不規(guī)范、配套制度薄弱等等，應引起我們足夠的重視。

筆者根據從業(yè)多年來的企業(yè)內訓和咨詢經驗，對眾多企業(yè)培訓體系工作的現狀進行深入剖析，發(fā)現各企業(yè)在培訓工作方面存在著不同的“境界”和不一樣的進程歸屬，發(fā)現企業(yè)培訓體系并依據其培訓體系建設的完善程度將企業(yè)培訓體系體系發(fā)展和完善過程細分為六大進程：
 

第一進程、企業(yè)培訓體系意識萌芽階段
 

處于此階段的企業(yè)大多數是成長型企業(yè)。企業(yè)總經理和管理者或是受外部環(huán)境的影響（比如這幾年的“執(zhí)行力”培訓熱），或是因為企業(yè)遇到了棘手的問題，才意識到培訓的需要。于是，主管培訓負責人（此階段企業(yè)通常情況下是沒有專門負責培訓的人員）則考察培訓市場一番，選用一些市流行課程，或咨詢一些培訓公司，在其培訓產品目錄中選擇課程。

培訓目的是為了解決企業(yè)當前遇到的最棘手問題，比如服務意識不強或銷售技能欠缺等。此類培訓活動屬于一種沖動性采購或興趣性采購，覺得產品“眩”、“流行”，就覺得好，于是“亂購”或“狂購”一番。這種行為往往導致培訓效果打折扣、培訓費用“打水漂”的現象，但值得肯定的是企業(yè)培訓體系的意識已開始被喚醒。
 

第二進程、企業(yè)培訓體系計劃設置階段
 

此階段，企業(yè)培訓體系負責人開始意識到“突擊型”培訓活動不劃算，不能有效和系統地解決企業(yè)運營管理方面存在的各種問題，而且認識到培訓是提高員工素質的一種投資行為，所以開始有意識地根據企業(yè)全年的經營活動及其規(guī)律來制定年度培訓計劃，但因為缺乏專業(yè)培訓的工作人員，和企業(yè)內部職業(yè)的培訓師而導致培訓效果不佳。因此，員工培訓需求的把握，培訓課程的針對性設計，培訓師的尋找成為該階段的重點和難點。
 

第三進程、企業(yè)發(fā)展和員工素質提升結合階段
 

在企業(yè)管理逐漸規(guī)范的公司里擁有每個崗位標準的工作說明書或崗位素質能力模型時，于是，企業(yè)開始以此作為培訓需求分析的依據。通過找“差距”，找“問題”，來確定培訓對象和培訓需求，從而確定培訓內容。

企業(yè)在這個階段，培訓工作人員有意識地將培訓活動和員工個人的職業(yè)素質、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有機聯系起來，有意識調動員工的積極和主動性，從而更好保證培訓效果。而且，此時培訓后考核合格成為企業(yè)員工上崗資格的一部分。
 

第四進程、企業(yè)培訓體系效果內化階段
 

近幾年面對競爭激烈的培訓市場，多數企業(yè)對市場上的培訓課程和產品奉行“拿來主義”。常常出現“病急亂投醫(yī)”現象。通過企業(yè)不斷的自省行為和現代培訓理念的熏陶，企業(yè)開始意識到培訓活動需要“對癥下藥”、“量體裁衣”。這種課程定制是通過咨詢顧問的方式來實現，以此達到有針對性的培訓，有系統地開發(fā)，有定制化的培訓效果。用企業(yè)內部或行業(yè)的相關案例進行講授課程，核心的課程由企業(yè)自己內部培訓師授課。培訓成為企業(yè)管理者必備工具和與員工有效溝通的工作方式之一。

此階段不斷通過培訓案例和內部培訓師的內化，將為學員有效固化學習效果，為企業(yè)沉淀價值和知識財富，企業(yè)擁有自己的“圣經”和“布道者”，宣講企業(yè)自身的文化、理念、產品知識和管理經驗。企業(yè)內部講師通常是由企業(yè)高管、核心骨干及擁有專業(yè)技能人士來擔任。培訓方式比較多樣化，但最大的問題是內部講師的培訓方法、培訓專業(yè)性、培訓能力還存在著不足，有待提升和進一步訓練。
 

第五進程、企業(yè)人才開發(fā)培育階段
 

在21世紀企業(yè)大競爭的環(huán)境中，人才自主開發(fā)培養(yǎng)已成為企業(yè)的核心競爭力之一。如今越來越多的企業(yè)家、總經理和職業(yè)經理人管理觀念開始轉變，將解決問題的培訓思想轉換成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和人才自主培養(yǎng)相結合起來。

這個階段具有一個顯著的特征，就是人才培養(yǎng)的目標、規(guī)劃和系統與企業(yè)內部人力資源管理中的崗位勝任力模型、績效管理、薪酬管理、員工選拔晉升、崗位輪換管理等相關人力資源管理環(huán)節(jié)緊密聯系，相輔相成，互相促進，從而形成強大的人力資源開發(fā)系統。
 

第六進程、企業(yè)產業(yè)鏈人才開發(fā)階段
 

在企業(yè)內部或面向社會進行培訓和開發(fā)。例如：GE公司成為培養(yǎng)CEO的搖籃；HP商學院成為為社會上各行各業(yè)培養(yǎng)技術和管理人才；而松下所設置的培訓課不僅每年為內部員工服務，而且還為客戶和合作伙伴提供學習和進修的機會。

因此，在進化到第六階段時，企業(yè)培訓體系體系的發(fā)展是隨企業(yè)的經營和戰(zhàn)略發(fā)展而不斷升級和完善的。當前國內企業(yè)發(fā)展日益成熟，知名企業(yè)培訓體系體系也呈現“升級”趨勢。比如海爾有自己的海爾大學，做汽車的吉利在北京有吉利大學，聯想有自己的管理學院，華為同樣擁有管理學院和技術研修學校，慢慢地該類企業(yè)就帶動了全國大多數企業(yè)越發(fā)重視培訓。全球經濟一體化的今天，地球已經成為地球村，國際人才的競爭趨勢更趨激烈。而此時企業(yè)人才的自主培育應該成為企業(yè)最具核心的競爭能力。 

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