未來比拼的是資源整合能力

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    未來的企業(yè)不一定看你占有多少資源，最主要是看你整合資源的能力。即使作為一家專業(yè)公司，也不可能把所有的原創(chuàng)性知識(shí)全部掌握，做一個(gè)整合者可以事半功倍

    華勝天成是1998年11月成立的，到今年還不到10年歷史，當(dāng)初成立的時(shí)候20人。這9年讓我們深刻地認(rèn)識(shí)到，資本和產(chǎn)業(yè)的結(jié)合，確確實(shí)實(shí)是助力企業(yè)發(fā)展的一個(gè)很大推動(dòng)力。2004年我們?cè)谏虾ＷC交所上市時(shí)，華勝天成是6億元的收入，6000萬元贏利，經(jīng)過3年的發(fā)展，我們達(dá)到了16億元的收入，利潤也翻了將近3番。到今年第三季度，我們的員工數(shù)已經(jīng)到了1500人。這個(gè)過程里面很重要的一點(diǎn)，就是我們成功地實(shí)現(xiàn)了從創(chuàng)業(yè)初期的一家很小的分銷型企業(yè)向IT服務(wù)這片藍(lán)海的轉(zhuǎn)型。

    宏觀來看，IT行業(yè)里到處都是紅海，如何在這個(gè)紅海里創(chuàng)造出藍(lán)海，我相信首先要靠戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的執(zhí)行。中國IT產(chǎn)業(yè)的總體發(fā)展趨勢是傳統(tǒng)的IT產(chǎn)品增長趨勢已經(jīng)放緩，但是有兩個(gè)細(xì)分市場的發(fā)展速度明顯高于整個(gè)IT市場。一個(gè)是數(shù)碼類消費(fèi)產(chǎn)品，還有一個(gè)就是IT服務(wù)和軟件。華勝天成到今天為止，來自于IT軟件和服務(wù)的贏利已經(jīng)超過了50%。我曾去過印度市場考察，我們可以看兩組數(shù)字對(duì)比，在中國占IT服務(wù)市場前10名的企業(yè)市場占有率只有19%，在中國上市的IT服務(wù)公司里，超過百億美元市值的公司寥寥無幾。而印度的行業(yè)前7名可能就占整個(gè)印度IT行業(yè)70%的市場份額，市值超過200億美元的公司至少有5家。去年一年印度Infosys在全球增加的員工就有兩萬名，每年都以25%—30%的速度在增長。我跟他們管理層溝通時(shí)，問他們?nèi)绾卧谌蚴袌錾习褮W美一流的銀行客戶都拿下了，如何跟IBM、HP競爭，他們的一個(gè)答案是，IBM有很多的軟件產(chǎn)品和方法論，自上而下利用傳統(tǒng)的全球化優(yōu)勢，拿了很多歐美一流客戶，而印度公司是以流程管理上的領(lǐng)先，以團(tuán)隊(duì)的工作方式自下而上去與他們競爭。因?yàn)樗亲鐾獍錾淼?，流程管理、?xiàng)目管理、項(xiàng)目溝通等方面有非常強(qiáng)的優(yōu)勢，在客戶層面經(jīng)過能力的積累，他們終于在很多方面可以跟傳統(tǒng)的跨國大企業(yè)打一個(gè)平手。我想這就是《商務(wù)周刊》里胡泳寫的一篇文章中談到的“能力決定速度”。

    華勝天成在快速變革中，首先搭建了一個(gè)非常好的公司治理結(jié)構(gòu)。上市之后，我們很快地完成了股東、董事會(huì)、公司執(zhí)行層的三權(quán)分離，引進(jìn)來職業(yè)經(jīng)理人，整個(gè)公司的治理結(jié)構(gòu)保證了透明化、公開化，這是一個(gè)大廈的地基。其次，在轉(zhuǎn)型中，公司的文化也是非常重要的，要從單打獨(dú)斗的分銷型企業(yè)文化轉(zhuǎn)型為團(tuán)隊(duì)合作的IT服務(wù)型企業(yè)文化。所以我們強(qiáng)調(diào)建立團(tuán)隊(duì)的文化、合作的文化、執(zhí)行力的文化和創(chuàng)新的文化。這種創(chuàng)新不光是技術(shù)創(chuàng)新，很大一部分是流程創(chuàng)新。如何來保證文化的執(zhí)行呢？我們確立了公司的核心價(jià)值觀，圍繞核心價(jià)值觀又確立了公司的行為準(zhǔn)則。

    公司的文化、核心價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，實(shí)際上都是軟的規(guī)則，是公司變革在文化上、思想上的準(zhǔn)備。在具體實(shí)施的過程當(dāng)中，我們提出了IT的產(chǎn)品化服務(wù)，給用戶提供基于一個(gè)生命周期的服務(wù)管理理念。我們現(xiàn)在已經(jīng)有一個(gè)遍布全國的服務(wù)體系，目前中國銀聯(lián)、中國移動(dòng)、中國電信都是我們常年的合作伙伴，我們?cè)跂|南亞也建立了服務(wù)體系。

    未來的企業(yè)不一定看你占有多少資源，最主要是看你整合資源的能力。所以我們提出戰(zhàn)略聯(lián)盟，一個(gè)客戶的IT技術(shù)架構(gòu)林林總總，即使作為一家專業(yè)公司，你也不可能把所有的原創(chuàng)性知識(shí)全部掌握，我們通過聯(lián)盟調(diào)動(dòng)產(chǎn)業(yè)資源，做一個(gè)整合者，可以事半功倍。

按照“長尾理論”，我們現(xiàn)在每增加一個(gè)客戶，所增加的制造成本、服務(wù)成本實(shí)際是微不足道的。我相信在中國乃至全球，電子化的流程服務(wù)都是一個(gè)非常大有可為的一個(gè)藍(lán)海的市場。