建立績效管理體系 提升考評效率

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考評為什么又失敗了，是考評目標不夠明確嗎？是考評項目不夠量化嗎？是經理和員工溝通不夠嗎？

也許這些都是你所要的答案，但這些答案足夠嗎？是我們真正需要的嗎？為什么會導致這些問題的 存在？恐怕這些又都是問題。

這一系列的問題不得不引發(fā)我們更深入的思考，究竟怎樣做才能使績效考評真正起到作用，真正成為企業(yè)經理管理的助推器而不是雞肋。對此，我們必須思考，而且必須做出相應的改變，否則，我們真的要栽到考評上了！

我觀察，但凡績效考評做得不夠成功的企業(yè)，都沒有一套完善的績效管理體系，所謂績效考評也只是賴以支撐門面的幾張表格而已，形式單一，內容單調，有的甚至完全脫離員工的工作，在諸如敬業(yè)精神、工作態(tài)度之類的擦邊球上刻意追求，完全背離績效管理的精神，為考評而考評。

沒有一套完善的績效管理體系才是問題的關鍵所在。

如果沒有建立一套完善的績效管理體系，你就不能準確獲知員工的績效目標，你就無法督促你的經理去幫助員工提高績效，更無法準確衡量員工的貢獻，而最終的結果就只能讓績效考評流于形式，局面一片大好，大家都優(yōu)秀，都應該得到晉升，獲得加薪，這就是當前操作手段所帶來的后果。

在人力資源管理中，績效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力資源管理活動都離不開績效，都是圍繞績效而開展而發(fā)展，這已經成為業(yè)界的共識。

但是，怎么去把握這個重心，使之真正發(fā)揮功效，這才是我們最需要考慮的問題。

構建一套完整的績效管理體系，我們必須從以下幾個方面著手：

一、理論學習階段

畢竟，對許多人來說，績效管理還是一個新事物，包括HR經理在內的管理層還沒有完全弄清楚其真實內涵，還有許多的困惑需要排解，還要許多觀念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學習。

學習的方式有很多，最經濟的當然是讀書，當前書店的書架上關于績效管理的書籍也有不少，其中不泛一些名家之作，有的重理論，有的重實務，企業(yè)不妨花時間選擇幾本，作為經理的必修課發(fā)給他們去讀。

讀書的形式可以多樣化，比如鼓勵經理在企業(yè)刊物發(fā)表閱讀感受，一來可以使學到的知識得到鞏固，二來也可以普及大眾，將績效管理的理念傳達給更多的經理和員工，起到軟宣傳的作用，還比如，由HR部門組織有關績效管理的企業(yè)內部研討會，經理們抽出專門的時間坐下來交流分享，使知識得到升華，共同碰撞出適合企業(yè)發(fā)展的績效管理方案，也許在多次的交流與研討中，你的績效管理體系就真的“頭腦風暴”出來了呢！

另外，作為一個重要內容，企業(yè)有必要派經理層出去參加咨詢公司組織的績效管理專家主持的績效管理研討會，以快速提高他們對績效管理的認知。這里，不光是HR經理，整天忙于業(yè)務的經理也應該在工作空閑時間抽身參加一下，甚至包括企業(yè)老總，畢竟績效管理企業(yè)管理層集體的“事業(yè)”，而不是HR經理一個人的單打獨斗。

二、內部培訓階段

在幾輪理論學習下來，經理層基本都掌握了績效管理的理論、方法和技巧，經理們已經可擔當企業(yè)內部績效管理的專家了，但是只是經理成為專家還不夠，經理們還要幫助員工去認識績效管理，幫助他們成為專家，因為績效管理是由經理和員工共同完成的事情，不是經理的一方情愿。

所以，在理論學習結束之后，企業(yè)應該督促個業(yè)務經理對自己的部屬員工進行宣貫徹，讓員工真正認識績效管理的真實面目，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績效管理的熱情，這樣才能在以后的實施和執(zhí)行中獲得他們最大的支持和參與，實施才會更順利。

三、職位分析階段

職位分析是績效管理實施的基礎。

職位說明書看似游離于績效管理之外，實則不然?？冃Ч芾碇?，績效目標的設定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續(xù)不斷進行，以及績效考評，這些都離不開員工的職位，時刻都要以職位說明書作為依據(jù)。

 所以，在沒有對職位進行準確分析之前，你先不要急著去實施你的績效管理方案，那樣會適得其反。

四、流程設計階段

職位分析結束之后，我們就可以正式著手設計績效管理的流程了。

設計績效管理流程的重要性在于它能幫助我們有計劃地實施我們的方案，使一切績效管理活動都在控制范圍內，不會出現(xiàn)偏離。