分析面向服務架構SOA的演進與IT治理

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面向服務架構（Service-Oriented Arthitecture，SOA）提供了一種方法，可以把企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略和必要項目與IT項目結合起來。因而，SOA治理不但涉及技術，同樣涉及組織問題以及人員如何協(xié)同工作來實現(xiàn)業(yè)務目標。

IT治理涉及獲得進行變更的批準，涉及權力，涉及誰擁有這種決策權，涉及在業(yè)務迅速變化的形勢下這類決策需要多長時間。SOA通過減少決策的發(fā)生，從而大大減少了IT治理的需要。不過，為了獲得這種好處，貴企業(yè)必須首先采用SOA。

SOA的演進

采用SOA并不能讓你迅速獲得投資回報，反而需要戰(zhàn)略性投資，包括在結合IT和業(yè)務的治理和文化變化方面進的投入。不過據(jù)Gartner公司的分析，這不是SOA會不會取代如今架構的問題，而是完成這種演進需要多長時間的問題。

想要采用SOA的許多公司面臨的一大絆腳石，那就是目前的IT成本分攤模式。許多公司把項目開發(fā)和支持的成本與批準項目的業(yè)務部門一一對應起來。在SOA 中，服務常常在多個應用和業(yè)務部門之間共享，這就意味著你可以就參與SOA戰(zhàn)略的某個項目向以后使用服務的每個人收費。

一種比較好的方法是為SOA應用資產設計共享分攤結構，甚至抵消可能高于采用非SOA方式的獨立開發(fā)所需成本的SOA開發(fā)成本。因為只有服務被多方使用后，才能夠得到重復使用的好處，所以要有激勵措施確保來發(fā)布及設計可重復使用的服務。同樣，也要有激勵措施來促進充分利用現(xiàn)有的企業(yè)服務。如果你正在實施外包項目，對于應當加以的積極管理，特別難以實現(xiàn)。

公司在與負責實施的合作伙伴打交道時，似乎更容易忽視治理和執(zhí)行方面的工作。舉例說，常常由IT部門外的個別業(yè)務部門決定把某些項目外包出來。即使在IT部門里面，針對批準廠商列表和采購的重點往往與內部治理流程和決策機制相脫節(jié)。

IT治理和SOA采用

SOA面臨的挑戰(zhàn)之一就是實施不是一蹴而就的，而是要通過跨越空間和時間的多個不同項目才能實施完畢。SOA項目的這種空間和時間分布使得治理對SOA的成功而言更加至關重要。SOA治理和可執(zhí)行的策略是確?？绲赜蚝涂鐣r域，這也符合SOA的兩大關鍵。

空間分布、數(shù)量激增的服務（需要由企業(yè)內外的不同部門來維護）以及時間分布（隨著支持的業(yè)務流程不斷變化，服務本身或者服務組合隨之不斷變化），這一切使得治理特別具有挑戰(zhàn)性。從很大程度上來說，只有服務符合服務級別協(xié)議（Service Level Agrement，SLA）在安全、可靠性、性能和成本等方面規(guī)定的要求，跨組織邊界分布的這些服務才能夠正常、有效地使用。只有設立合規(guī)辦公室，對整個企業(yè)進行監(jiān)管，并且由業(yè)務分析人員和軟件開發(fā)人員等代表組成，才能最有效地進行識別、指定、創(chuàng)建，然后部署企業(yè)級服務，從而實現(xiàn)SOA治理。

人們很容易糾纏于實施SOA方案的技術細節(jié)。幸好，SOA治理使得業(yè)務和技術之間合作的重要性重新受到關注。到最后，重要的不是技術，而是客戶是否采用。如果最終用戶認為自己能因而創(chuàng)造經濟效益，才會采用及使用基于SOA的應用。

傳統(tǒng)和聯(lián)合的治理方案

過去有兩種IT治理方案：集中式和分散式。

至于前者，IT部門對開發(fā)預算及技術標準的采用保留控制權。業(yè)務和IT部門之間的這種關系有時很緊張。業(yè)務部門需要迅速實施新戰(zhàn)略的敏捷性，于是把需求交給IT部門；不但實施所需的功能似乎需要很長時間，許多信息也常常會在需求文檔到可執(zhí)行系統(tǒng)之間的轉變過程中丟失。至于后者，預算和技術事務方面的一定權力交給經營單位，甚至交給這些單位下面的單個部門。由于相對缺乏集中監(jiān)管，這批獨立用戶最終開發(fā)出來的系統(tǒng)從長遠來看協(xié)同工作的效果很可能不是特別好。

由于只有這兩種IT治理方案，IT部門只好面臨這種取舍：要么現(xiàn)在犧牲響應時間，讓權力集中在中央的IT部門，要么之后面臨失去控制的分散環(huán)境帶來的后果。

不過，SOA有望采取中間路線。這是一種基于標準和服務的方案：注冊中心（repository）和平臺作為系統(tǒng)核心，而服務使用方進行的建模和應用開發(fā)為業(yè)務分析人員及其他分布的戰(zhàn)術用戶給予了很大的自由度。戰(zhàn)術使用和戰(zhàn)略監(jiān)管的這種分離也為在特定情況下實行治理帶來了機會。在這種聯(lián)合架構中，SOA把 IT方面與業(yè)務方面分離開來，為各自提供了一直尋求的東西。企業(yè)首次能夠獲得統(tǒng)一IT架構帶來的優(yōu)點，同時又能在IT方面獲得新的靈活性，足以滿足業(yè)務要求。

SOA的一條根本原則就是業(yè)務邏輯與應用邏輯相分離。業(yè)務分析人員得到了這種能力：定義、變更及修改SOA服務支持的業(yè)務流程。IT部門的責任同樣明確：它必須管理從應用邏輯直到物理基礎設施的整個部分。IT要負責SOA的底層平臺，即注冊中心。

這并不是說IT和業(yè)務以后根本不再協(xié)商；而是通過為業(yè)務部門提供使用關鍵業(yè)務流程、利用現(xiàn)有企業(yè)服務組建應用的敏捷性，從而減弱對接口的需要，并且減少相關問題。

業(yè)務部門獲得了這種能力：進行戰(zhàn)略性變化，又不危及應用生態(tài)系統(tǒng)，無須通過IT部門對整體式應用（monolithic application）進行重大改動，再次讓每方各取所需。

當然，這種聯(lián)合架構自身也帶來組織難題。除了由傳統(tǒng)的治理委員會監(jiān)管服務和平臺的完整性外，公司和CIO如今必須處理這個問題：到底把多大權力交給業(yè)務分析人員及其上司，還要考慮治理領域的范圍和界限；每個領域里面誰有權施加影響、提供咨詢，以及最后作出治理方面的最終決策。

仍必須進行取舍，不過這回是在靈活性和組織復雜性之間進行取舍。（IT Pub）