CIO遇到eHR項(xiàng)目境況不佳該怎么辦

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當(dāng)遇到一個(gè)境況不佳的eHR項(xiàng)目時(shí)，作為CIO 的你，會(huì)怎么辦?停止還是繼續(xù)?

“做一個(gè)終止某eHR項(xiàng)目的決定比爭取開展一個(gè)eHR項(xiàng)目要痛苦多了，有時(shí)候，簡直不能想像。但還是要硬著頭皮做下去?？赡芙?jīng)過不停地改變，這個(gè)項(xiàng)目建設(shè)已經(jīng)背離了初衷。”不少CIO 這樣感慨。但停就意味著否定了自己，做這樣的決定需要太大的勇氣!據(jù)記者采訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)問題上，國內(nèi)CIO 與國外CIO 有著截然不同的看法和意見，畢竟兩者所處的環(huán)境大不相同……

國外CIO 的想法：11∶1 該終止

對(duì)于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來說，判斷何時(shí)槍斃掉一個(gè)境況不佳的eHR項(xiàng)目，何時(shí)推行更多的項(xiàng)目變得越來越困難了。中止一個(gè)不受歡迎、耗費(fèi)資源、沒有明顯商業(yè)收益的項(xiàng)目，作為領(lǐng)導(dǎo)者來說，的確需要足夠的勇氣。但是，如果只是因?yàn)樵趫?zhí)行過程中遇到一些顛簸就取消掉一個(gè)重要的項(xiàng)目，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己與董事會(huì)之間會(huì)產(chǎn)生不少摩擦。

最近，silicon.com 就此問題向“CIO 陪審團(tuán)”尋求答案，IT 業(yè)領(lǐng)袖們以11 比 1的投票結(jié)果表明，中止一個(gè)存在問題的 IT項(xiàng)目要好過純粹地迎合董事會(huì)的要求。 Manpower的首席信息官Kevin Fitzpatrick認(rèn)為，企業(yè)繼續(xù)一個(gè)失敗的項(xiàng)目是一種犯罪行為?！八f：“IT 實(shí)施中最主要會(huì)失敗的原因就是沒有足夠早地認(rèn)識(shí)到，有些工作該停止了，也沒有足夠的勇氣去調(diào)整改變方向，甚至完全取消這個(gè)項(xiàng)目。有時(shí)想要成功，就要學(xué)會(huì)采用一些緊急行動(dòng)，包括在哪里停下來，并將資源放在合適的地方，使它能增值?！?/P>

“那些終止了不良項(xiàng)目的企業(yè)很可能會(huì)感到后悔，我說的不是后悔做了終止的決定，而是指后悔為什么讓一個(gè)不良的項(xiàng)目繼續(xù)?當(dāng)然，做出終止的決定也非常不易?！盙overnment Planning Portal 的IT 負(fù)責(zé)人David Jemitus 這么認(rèn)為。

Barclays 的首席技術(shù)官Kevin Lloyd 表示，為了成功，企業(yè)最好中止問題項(xiàng)目的實(shí)施，或者重新進(jìn)行規(guī)劃。而電視5 臺(tái)的IT負(fù)責(zé)人Ken Davis說，CIO做任何決定前，與董事會(huì)進(jìn)行充分的溝通相當(dāng)重要。

“其實(shí)，很多人有要將‘死馬當(dāng)活馬醫(yī)’的想法，就是因?yàn)楹ε乱呀?jīng)投資的那些錢都打水漂了，可是難道沒有想過，繼續(xù)執(zhí)行一個(gè)不良項(xiàng)目對(duì)IT部門和業(yè)務(wù)來說都將有長期的，深遠(yuǎn)的不良財(cái)政影響嗎?”保險(xiǎn)公司 Carole Nash 的IT負(fù)責(zé)人 Les Boggia 談出自己的觀點(diǎn)。

John Menzies Distribution 的IT 主管 Frank Coyle 認(rèn)為，在談?wù)撊∠麊栴}項(xiàng)目的實(shí)施是正確的事情時(shí)，其實(shí)真正的問題是什么時(shí)候去中止項(xiàng)目。

惟一提出反對(duì)意見的是BBA集團(tuán)的 IT 主任John Odell。他說：“如果這個(gè)項(xiàng)目直接影響到了董事會(huì)的目標(biāo)，那么應(yīng)該由董事會(huì)來處理這個(gè)問題，IT 部門的責(zé)任是信息的反饋與建議?！?/P>

于是，這個(gè)話題的討論引出了另外一場(chǎng)爭論：什么樣的情況下，才應(yīng)該繼續(xù)一個(gè)存在問題的eHR項(xiàng)目?

倫敦ICT公司的負(fù)責(zé)人Richard Steel 說：“如果問題能夠被克服，效益能夠得以實(shí)現(xiàn)，為什么不做一次重新評(píng)估和重新計(jì)劃呢?因此，你得隨時(shí)了解問題所在，了解克服困難的方法?！?/P>

如果是大公司面臨這樣的問題，逐步推進(jìn)也是一個(gè)好的方法。

Blue Square公司的首席技術(shù)官Peter Pedersen 認(rèn)為，如果一個(gè)存在問題的eHR項(xiàng)目是公司戰(zhàn)略中的一個(gè)關(guān)鍵部分，并能夠帶來投資回報(bào)，那么這個(gè)項(xiàng)目不應(yīng)該被取消。

edgeIPK 的首席技術(shù)官Dharmesh Mistry則認(rèn)為，CIO同公司其它成員的溝通相當(dāng)重要。他說：“如果董事會(huì)所要實(shí)現(xiàn)的將會(huì)直接體現(xiàn)在公司收益上，譬如說股票價(jià)格等等，那么CIO 就應(yīng)該把這個(gè)eHR項(xiàng)目進(jìn)行下去，并努力達(dá)到董事會(huì)的要求。也就是說，如果IT 部門的人員想發(fā)揮作用，那么他們最好站在公司的角度上看問題，而不僅僅是為了實(shí)現(xiàn)IT 目標(biāo)?！?/P>

有時(shí)候，“公司政治”也會(huì)影響CIO 們所做出的決定。Davis Langdon 公司的歐洲合作伙伴Steve Anderson認(rèn)為，，為了維系同董事會(huì)的關(guān)系，首席信息官們有時(shí)不應(yīng)該中止存在麻煩的eHR項(xiàng)目。他說：“你不會(huì)希望自己令董事會(huì)惱怒，跟他們的觀點(diǎn)相左，而使你自己同董事會(huì)的關(guān)系疏遠(yuǎn)。所以，要使出最大的努力克服各種困難去完成這個(gè)項(xiàng)目?！?/P>

因此，大多時(shí)候，IT部門不應(yīng)該采取任何行動(dòng)，因?yàn)椋聲?huì)已經(jīng)做出了決定。Amtrak Express Parcels公司的IT 負(fù)責(zé)人Phil Young 說：“我認(rèn)為，中止一個(gè)有問題的eHR項(xiàng)目應(yīng)該是董事會(huì)的事情。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該解釋存在的問題，以及為什么這個(gè)項(xiàng)目被中止等等。”

OneTel 的首席信息官Phil Pavitt 說：“中止一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)常會(huì)讓內(nèi)部問題顯現(xiàn)地更加明顯。再?zèng)]有比取消一個(gè)項(xiàng)目這樣的事情更能夠引起董事會(huì)的注意了。”倫敦ICT 公司的Richard Steel 補(bǔ)充說，“其實(shí)，很多知識(shí)的學(xué)習(xí)就是從一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目實(shí)施中得到的，當(dāng)然也包括那些實(shí)施不成功的項(xiàng)目?！?/P>

當(dāng)然，我們要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，在討論這個(gè)問題之前，一定存在這樣的前提，即 CIO 們能夠清楚地知道什么時(shí)候一個(gè) eHR項(xiàng)目開始出現(xiàn)問題并有走向失敗的可能。British Sugar 的IT 負(fù)責(zé)人Neil Hammond 說道，“eHR項(xiàng)目需要有效的預(yù)警技術(shù)，這樣才能避免投入了過多資金之后才發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目會(huì)有問題，也才能避免使公司聲譽(yù)受到影響?！?/P>