物資“零庫存”的利與弊，材料“零庫存”的利與弊

   “零庫存”的利與弊
在物資管理中，中建八局實(shí)行“零庫存”的材料管理模式，所謂“零庫存”，即為降低企業(yè)的倉儲(chǔ)費(fèi)用、資金成本和風(fēng)險(xiǎn)成本，將采購入庫的建筑材料直接劃領(lǐng)或調(diào)撥給相應(yīng)的分包單位，由分包單位負(fù)責(zé)保管、維護(hù)和使用（以下簡稱“直領(lǐng)”或“直撥”），實(shí)現(xiàn)物資管理中的 “零庫存”。“零庫存”管理不但節(jié)約了大量的人力成本和倉儲(chǔ)費(fèi)用，而且能使材料人員將工作重心放在如何更有效地管理供應(yīng)商和原材料來，以及如何更好的進(jìn)行材料設(shè)備的招投標(biāo)等核心問題上，使材料管理有了質(zhì)的飛躍。
然而，針對(duì)“零庫存”管理，還存在著諸多疑問，例如，所謂的“零庫存”管理，是否為真正意義上的“零庫存”？“零庫存”管理能否實(shí)現(xiàn)材料節(jié)超的周度或月度跟蹤控制？合同中規(guī)定的節(jié)超約定及處理辦法是否能夠真正制約分包？“零庫存”管理還存在哪些需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方？針對(duì)這些問題，筆者根據(jù)中建八局青島公司現(xiàn)階段施工項(xiàng)的具體情況，分析如下。
“零庫存”是相對(duì)的，只是總包、分包庫存的轉(zhuǎn)移。“零庫存”，是指總包將庫存轉(zhuǎn)移給分包單位，即總包的庫存為零。“直撥”材料，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的“零庫存”。而 “直領(lǐng)”材料，在這個(gè)轉(zhuǎn)移的過程中，對(duì)于整個(gè)工程來講庫存總量是保持不變的，而且總包仍然需要為分包提供滿足要求的倉庫，只是省去了庫存的保管、維護(hù)等相關(guān)費(fèi)用。
總包無法掌握真實(shí)庫存和工程實(shí)際需要，造成很多材料積壓、浪費(fèi)，乃至丟失。由于材料存儲(chǔ)于分包的倉庫，材料倉庫的很多具體管理工作在分包單位、乃至二級(jí)分包進(jìn)行，庫存信息在這三個(gè)層次不對(duì)稱，而且，當(dāng)分包發(fā)現(xiàn)庫存中沒有滿足要求的材料時(shí)，大多只要求進(jìn)貨，很少分析缺貨的原因，也很少對(duì)相近的庫存進(jìn)行盤查?？偘?yàn)闊o法掌握分包的真實(shí)庫存和用料情況只能進(jìn)貨，導(dǎo)致直到總包定期進(jìn)行庫存盤點(diǎn)甚至工程竣工時(shí)才發(fā)現(xiàn)，許多材料設(shè)備一直閑置于分包庫房，這不僅給退貨工作造成很大負(fù)擔(dān)，而且極易造成浪費(fèi)。而且，有些分包甚至?xí)⒖偘奈镔Y偷偷運(yùn)到其他工程使用，等總包發(fā)現(xiàn)時(shí)，有的已在一、二年后的工程封頂甚至兩、三年后的竣工結(jié)算時(shí)，這不僅占用了總包大量的資金，而且總包采取各項(xiàng)節(jié)約措施所帶來的成本降低部分，也因此被分包吞噬。
加急采購、即時(shí)采購，甚至準(zhǔn)時(shí)采購，使采購成本大大增加。很多時(shí)候，當(dāng)某種材料設(shè)備的庫存數(shù)量明顯不足時(shí)，分包才會(huì)提供材料計(jì)劃，要求緊急進(jìn)貨。這時(shí)，由于準(zhǔn)備時(shí)間不充分，往往會(huì)錯(cuò)過采購的最佳時(shí)機(jī)。而且，由于很多材料計(jì)劃無法滿足加工周期或供貨周期，但迫于項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的壓力和工程進(jìn)度的需要，還必須加急采購、即時(shí)采購，甚至準(zhǔn)時(shí)采購，導(dǎo)致采購成本大大增加。如果總包沒有在規(guī)定時(shí)間內(nèi)供貨，分包會(huì)向總包索取窩工費(fèi)，并以此作為因分包本身原因拖延工期又不需要承擔(dān)責(zé)任的最后一張“底牌”。
無法跟蹤判斷材料的消耗，材料的節(jié)超完全依賴分包的管理水平。目前，中建八局青島公司的普遍情況是，因?yàn)楣こ态F(xiàn)場專業(yè)的管理人員配備不足、工作任務(wù)繁重等原因使得總包的現(xiàn)場管理力度和執(zhí)行力度不夠。現(xiàn)場全面的施工管理和材料節(jié)約的具體措施等基本上全靠分包來組織和進(jìn)行，即便總包試圖參與管理，也只能通過重要的標(biāo)志性施工階段來粗略控制。即便動(dòng)員各專業(yè)人員反復(fù)分析核算，由于影響因素多，庫存信息不準(zhǔn)等原因，也只能是“估算”。這些都導(dǎo)致材料的節(jié)超完全依賴分包進(jìn)行管理，極易造成成本失控。
總分包合同中規(guī)定的節(jié)超條款根本無法制約分包。由于雙方合同中約定的材料浪費(fèi)處罰條款，除了對(duì)發(fā)現(xiàn)材料浪費(fèi)的處理辦法進(jìn)行說明外，只對(duì)超領(lǐng)總量的承擔(dān)辦法進(jìn)行界定，因此對(duì)分包影響也不大。當(dāng)總包發(fā)現(xiàn)到浪費(fèi)時(shí)，大量損失往往已無法彌補(bǔ)。尤其需要指出的是，很多搶工期的工程，以及工程施工中的重要階段，總包明知材料已經(jīng)超供，但鑒于項(xiàng)目的階段重要性等原因，仍然要保證材料的無條件進(jìn)場，具體如何分擔(dān)超領(lǐng)的材料費(fèi)只能等到結(jié)算時(shí)再說。
更重要的是，很多時(shí)候，分包領(lǐng)的材料費(fèi)總額遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其人工費(fèi)，由于總包無法真正判定當(dāng)月材料是否超領(lǐng)，也不能因?yàn)榉职I(lǐng)用的材料費(fèi)用較高而拒付人工費(fèi)，因此只有等到結(jié)算時(shí)，才能核定分包超領(lǐng)的材料總額和超領(lǐng)的全部費(fèi)用，此時(shí)分包的人工費(fèi)已經(jīng)領(lǐng)到非常大的比例，合同中的超領(lǐng)懲罰措施往往無法真正落實(shí)，大量的超領(lǐng)損失只能由總包承擔(dān)。而且，分包往往還會(huì)以此作為竣工結(jié)算談判的籌碼，對(duì)合同中承諾的費(fèi)率分成總包不得不一再降低，又造成一定的損失。超前的時(shí)間計(jì)劃和超量的物資儲(chǔ)備大大增加資金成本。為確保施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行，各階段施工進(jìn)度計(jì)劃往往留有很大余量，同時(shí)為避免諸多不確定因素的影響，技術(shù)人員和材料人員的材料設(shè)備進(jìn)場時(shí)間計(jì)劃也存在一定的提前量，導(dǎo)致材料的進(jìn)場時(shí)間一再超前，降低了資金的效率。同時(shí)，為更好地應(yīng)付下料失誤、過量消耗以及突發(fā)的設(shè)計(jì)變更等，“直領(lǐng)”或“直撥”分包會(huì)強(qiáng)烈要求超量進(jìn)貨，過度放大需用計(jì)劃的數(shù)量，再加上總包的專業(yè)工程師對(duì)于需用計(jì)劃的核定又非常粗糙，導(dǎo)致庫存材料數(shù)量大大超過實(shí)際需要量，從而占用大量資金成本，增加了企業(yè)的資本預(yù)付總量，并降低了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，降低了資金效率。
對(duì)中建八局青島公司來說，“零庫存”管理已相對(duì)成熟，并已成為其物資管理中降低企業(yè)成本的有效途徑之一。盡管如此，也應(yīng)該以“零庫存”管理模式為基礎(chǔ)，對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，以規(guī)避以上不足和弊端。

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